Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong công cuộc đổi mới và phát triển kinh tế đất nước, hoạt động đầu tư xây dựng cơ bản đóng vai trò động lực thúc đẩy tăng trưởng, đặc biệt là các công trình công nghiệp nặng trọng điểm quốc gia thuộc lĩnh vực thủy điện, nhiệt điện, cơ khí chế tạo và hóa chất. Thị trường xây lắp ngày càng gia tăng áp lực cạnh tranh, trong khi môi trường đầu tư luôn tiềm ẩn nhiều biến động và rủi ro. Sự thành bại của một dự án đầu tư phụ thuộc trực tiếp vào năng lực và phương thức tổ chức quản lý dự án của chủ đầu tư cũng như nhà thầu.

Tổng công ty Lắp máy Việt Nam (LILAMA) với bề dày hơn 30 năm kinh nghiệm trong ngành lắp máy đã thực hiện bước chuyển đổi chiến lược: từ vai trò đơn vị gia công, làm thầu phụ thuần túy sang làm chủ đầu tư và đảm nhận vai trò Tổng thầu EPC cho nhiều dự án quy mô lớn. Hoạt động quản lý dự án đầu tư tại LILAMA mang những nét đặc thù phức tạp của ngành công nghiệp nặng: quy mô vốn đầu tư rất lớn, vốn ứ đọng kéo dài trong giai đoạn thi công; sản phẩm mang tính đơn chiếc, cố định về mặt địa lý; khối lượng nguyên vật liệu, thiết bị siêu trường siêu trọng cồng kềnh; quy trình thi công ngoài trời phụ thuộc nhiều vào điều kiện thời tiết. Việc chuyển sang làm chủ đầu tư và trực tiếp điều hành dự án đặt ra nhiều yêu cầu mới mẻ, làm phát sinh không ít hạn chế và vướng mắc trong khâu lập kế hoạch, kiểm soát tiến độ và điều phối nguồn lực.

Đề tài "Hoàn thiện công tác quản lý dự án tại Tổng công ty Lắp máy Việt Nam LILAMA" được thực hiện nhằm giải quyết các nhiệm vụ và mục tiêu nghiên cứu cụ thể sau:

  1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về dự án đầu tư, chu trình dự án, các nội dung quản lý dự án theo chuẩn mực quốc tế và các mô hình tổ chức quản lý dự án đầu tư tại Việt Nam.
  2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản lý dự án đầu tư do LILAMA làm chủ đầu tư trong giai đoạn 2005 – 2010, tập trung vào ba lĩnh vực cốt lõi: quản lý thời gian - tiến độ, quản lý chi phí và quản lý chất lượng xuyên suốt ba giai đoạn của chu kỳ dự án.
  3. Nhận diện các thành tựu, hạn chế và nguyên nhân cốt lõi trong công tác quản lý dự án tại Tổng công ty; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ và kiến nghị nhằm hoàn thiện năng lực quản lý dự án đầu tư tại đơn vị trong giai đoạn tiếp theo.
  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản lý dự án đầu tư tại Tổng công ty Lắp máy Việt Nam LILAMA.
  • Phạm vi không gian: Các dự án đầu tư xây dựng cơ bản, sản xuất cơ khí, đóng tàu, xây lắp năng lượng, kinh doanh bất động sản và đầu tư mua sắm máy móc thiết bị do LILAMA làm chủ đầu tư.
  • Phạm vi thời gian: Số liệu và thực tiễn hoạt động quản lý dự án giai đoạn 2005 – 2010, định hướng phát triển đến năm 2015.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên khung quản trị dự án hiện đại và hệ thống văn bản quy phạm pháp luật hiện hành của Nhà nước:

  • Khái niệm và chu trình dự án: Tiếp cận dự án đầu tư dưới góc độ là nỗ lực có thời hạn nhằm tạo ra sản phẩm, dịch vụ duy nhất. Chu trình dự án được phân định thành ba giai đoạn kế tiếp: Giai đoạn chuẩn bị đầu tư (chiếm 0,5% – 15% tổng mức đầu tư nhưng quyết định tính chính xác và chất lượng của các giai đoạn sau); Giai đoạn thực hiện đầu tư (chiếm 85% – 99,5% tổng vốn đầu tư, là giai đoạn vốn nằm khê đọng không sinh lời); Giai đoạn vận hành khai thác kết quả đầu tư.
  • Nội dung quản lý dự án: Tiếp thu chuẩn mực của Viện Nghiên cứu Quản trị Dự án Quốc tế (PMI) với 9 lĩnh vực quản lý (kế hoạch tổng quan, phạm vi, thời gian/tiến độ, chi phí, chất lượng, nhân lực, thông tin, rủi ro, hợp đồng mua bán), khóa luận tập trung sâu vào 3 lĩnh vực trọng yếu:
    • Quản lý thời gian, tiến độ: Phân rã cấu trúc công việc (WBS), lập sơ đồ mạng (AON, AOA), sơ đồ Gantt; ứng dụng công thức ước lượng thời gian ba điểm theo phân phối ngẫu nhiên (PERT): $$T_e = \frac{A + 4M + B}{6}$$ (Trong đó: $A$ là thời gian hoàn thành sớm nhất, $B$ là thời gian muộn nhất, $M$ là thời gian trung bình theo kinh nghiệm).
    • Quản lý chi phí: Lập kế hoạch nguồn lực, ước tính chi phí trực tiếp/gián tiếp, dự thảo ngân sách và kiểm soát biến động chi phí.
    • Quản lý chất lượng: Lập kế hoạch chất lượng, tổ chức kiểm định, giám sát hiện trường và nghiệm thu theo hệ thống tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2000 và ISO 9002.
  • Mô hình tổ chức quản lý dự án: Khảo cứu 6 mô hình tổ chức phổ biến (Chủ đầu tư trực tiếp quản lý, Chìa khóa trao tay, Chủ nhiệm điều hành dự án, Quản lý theo chức năng, Quản lý chuyên trách, Quản lý theo ma trận).
  • Cơ sở pháp lý: Áp dụng Luật Xây dựng số 16/2003/QH11, Luật Đấu thầu, Nghị định số 12/2009/NĐ-CP về quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình, Nghị định số 112/2009/NĐ-CP về quản lý chi phí đầu tư xây dựng công trình (đặc biệt là Điều 25 quy định quyền và nghĩa vụ của chủ đầu tư).

Phương pháp nghiên cứu được tác giả triển khai bao gồm:

  • Phương pháp luận duy vật biện chứng và lịch sử giữ vai trò chỉ đạo.
  • Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo tổng kết sản xuất kinh doanh, hồ sơ dự án của Phòng Kế hoạch, Phòng Đầu tư, Ban Tài chính - Kế toán LILAMA.
  • Phương pháp phân tích - tổng hợp số liệu kinh tế, thống kê so sánh giữa kế hoạch và thực tế thực hiện.
  • Phương pháp sơ đồ hóa quy trình quản lý và cấu trúc tổ chức.
  • Phương pháp nghiên cứu điển cứu (case study) đối với công trình xây dựng tòa nhà cao tầng tại 124 Minh Khai, Hà Nội.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về quản lý dự án đầu tư

Chương 1 thiết lập nền tảng lý luận toàn diện về quản lý dự án đầu tư trong nền kinh tế thị trường. Tác giả phân tích 6 đặc trưng cốt lõi của dự án đầu tư: có mục đích và kết quả xác định; có chu kỳ phát triển riêng và thời gian tồn tại hữu hạn; sản phẩm mang tính đơn chiếc và độc đáo; liên quan đến nhiều bên hữu quan với tương tác phức tạp; môi trường hoạt động va chạm cạnh tranh nguồn lực khan hiếm; tính bất định và độ rủi ro cao.

Tác giả đi sâu luận giải 5 chức năng cơ bản của quản lý dự án (ra quyết định, kế hoạch, tổ chức, điều hành, khống chế) cùng chu trình quản lý 3 bước (lập kế hoạch, điều phối thực hiện, giám sát). Chương này chi tiết hóa quy trình quản trị 9 lĩnh vực theo chuẩn PMI, làm rõ mối quan hệ đánh đổi giữa ba biến số then chốt: thời gian, chi phí và chất lượng. Tác giả cũng tổng hợp và so sánh ưu - nhược điểm của các mô hình cơ cấu tổ chức quản lý dự án tại Việt Nam, đặc biệt nhấn mạnh mô hình ma trận với tính linh hoạt cao trong việc chia sẻ chuyên gia chuyên môn nhưng tồn tại nhược điểm vi phạm nguyên tắc một thủ trưởng. Từ tính chất đặc thù của ngành công nghiệp xây lắp nặng, chương 1 khẳng định tính cấp thiết khách quan của việc chuyên nghiệp hóa hoạt động quản trị dự án tại Tổng công ty LILAMA.

Chương 2: Thực trạng công tác quản lý dự án đầu tư tại Tổng công ty Lắp máy Việt Nam LILAMA

Chương 2 trình bày bức tranh tổng thể về quá trình hình thành, phát triển và thực trạng quản trị dự án tại LILAMA. Khởi đầu từ ngày 01/02/1960 với 591 cán bộ công nhân viên (gồm 2 kỹ sư cơ khí và 8 kỹ thuật viên), đến giai đoạn 2005 – 2010, Tổng công ty đã phát triển thành tổ hợp công nghiệp với hơn 20.000 lao động, 20 công ty con thành viên, 1 Viện nghiên cứu công nghệ Hàn, 2 trường đào tạo nghề và hơn 2.000 thợ hàn đạt chứng chỉ quốc tế. LILAMA đã khẳng định vị thế Tổng thầu EPC hàng đầu qua các đại dự án: Nhà máy Lọc dầu Dung Quất (gói thầu số 2 và 3), Nhiệt điện Na Dương, Nhiệt điện Phú Mỹ 3 và 4, Nhiệt điện Uông Bí mở rộng công suất 300 MW (tổng vốn gần 300 triệu USD).

Về mô hình tổ chức, LILAMA áp dụng mô hình quản lý dự án theo ma trận. Ban quản lý dự án giữ vai trò đầu mối điều phối, phối hợp cùng các phòng chức năng (Kỹ thuật, Kế hoạch, Đầu tư, Tài chính - Kế toán, Nhân sự) và huy động nhân lực thực hiện từ các công ty cổ phần thành viên.

Thực trạng quản lý dự án giai đoạn 2006 – 2010 (dự kiến đưa vào khai thác 32 dự án) được tác giả phân tích chi tiết qua ba nội dung:

  1. Quản lý thời gian, tiến độ: Đây là mắt xích bộc lộ nhiều hạn chế nhất. Hầu hết các dự án đều bị chậm tiến độ thi công so với phê duyệt ban đầu. Nguyên nhân xuất phát từ khâu chuẩn bị đầu tư chưa chi tiết hóa các bước thủ tục pháp lý, phê duyệt quy hoạch và đền bù giải phóng mặt bằng; sự cố thời tiết khắc nghiệt (lũ lụt, hạn hán); thiếu hụt nguồn vốn đối ứng làm gián đoạn thi công; đội ngũ quản lý trẻ còn lúng túng trong xử lý phát sinh.
  2. Quản lý chi phí: Công tác quản lý chi phí đạt hiệu quả tích cực. Nhờ thuê các đơn vị tư vấn chuyên môn lập dự toán, thẩm định chặt chẽ và giám sát sát sao theo Nghị định 112/2009/NĐ-CP, hầu hết các dự án đã hoàn thành đều có giá trị quyết toán thấp hơn hoặc bằng tổng mức đầu tư được duyệt, không xảy ra tình trạng vỡ quỹ ngân sách.
  3. Quản lý chất lượng: Tổng công ty áp dụng nghiêm ngặt tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại văn phòng Tổng công ty và ISO 9002 tại các đơn vị thành viên. Chất lượng công trình được kiểm soát từ khâu thẩm tra thiết kế, kiểm định vật tư đầu vào đến giám sát hiện trường và nghiệm thu chuyển giai đoạn.

Bảng số liệu tổng hợp tình hình thực hiện một số dự án đầu tư tiêu biểu của LILAMA giai đoạn 2005 – 2010 được tác giả trích xuất cụ thể:

Danh mục dự án Địa điểm Quy mô / Công suất Tiến độ phê duyệt Tiến độ thực tế Tổng mức đầu tư duyệt (Tỷ đồng) Giá trị thực hiện / Quyết toán (Tỷ đồng)
Nhóm dự án đã hoàn thành
Cơ sở đóng tàu biển LILAMA Hải Phòng Tàu 6.500 tấn 2003 - 2004 2004 - 2008 218,86 176,58
Nhà hỗn hợp cao tầng ở và làm việc LILAMA Hà Nội 21 tầng 2004 - 2007 3/2004 - 9/2007 140,49 138,81
Mua cừ Larssen phục vụ các DA trọng điểm Tổng công ty 2.800 tấn 4/2006 - 6/2006 3/2007 - 5/2007 36,40 34,64
Nhà máy thủy điện Sông Vàng Quảng Nam 15,6 MW 2005 - 2008 2005 - 2009 410,96 409,34
Đầu tư tăng năng lực thi công Tổng công ty Thiết bị thi công 2007 2007 65,80 63,55
Nhà máy chế tạo nắp hầm hàng tàu Hải Phòng 10.000 tấn/năm 2008 - 2009 2008 - 2009 150,00 150,00
Nhà học 3 tầng cơ sở II Bỉm Sơn LILAMA 1 900 m² 2009 2009 2,60 2,50
Nhóm dự án chuyển tiếp tiêu biểu
Nhà máy xi măng Đô Lương Nghệ An - - Đang triển khai 900,48 54,53 (lũy kế 2009)
Nhà máy chế tạo cơ khí và đóng tàu (GĐ 1) Việt Trì 15.800 tấn/năm 2007 - 2010 Đang triển khai 282,42 199,63 (lũy kế 2009)
Thủy điện Nậm Công 3 Sơn La 8 MW 2007 - 2009 Chậm tiến độ 227,50 92,29 (lũy kế 2009)
Nhà hỗn hợp cao tầng Trung Văn Từ Liêm, Hà Nội 15 tầng 2008 - 2010 Đang triển khai 198,33 75,68 (lũy kế 2009)
Tổ hợp TTTM, văn phòng và nhà ở hỗn hợp Hà Nội 42.480 m² 2009 - 2011 Đang triển khai 452,00 80,00 (lũy kế 2009)

Tại tiểu mục nghiên cứu điển cứu công trình 124 Minh Khai (Hà Nội), tác giả minh họa chi tiết quy trình quản lý thực tế: dự án có quy mô 21 tầng, tổng mức đầu tư duyệt 140,49 tỷ đồng, giá trị thực hiện đạt 138,81 tỷ đồng, thời gian thi công kéo dài từ tháng 3/2004 đến tháng 9/2007.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư tại Tổng công ty Lắp máy Việt Nam LILAMA

Dựa trên phân tích điểm mạnh và điểm yếu ở chương 2, chương 3 đề xuất định hướng và hệ thống giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị dự án đến năm 2015:

  1. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực quản lý dự án:
    • Kiện toàn bộ máy quản lý theo mô hình ma trận, phân định ranh giới trách nhiệm và thẩm quyền giữa Giám đốc dự án với lãnh đạo các phòng chức năng nhằm loại bỏ xung đột chỉ đạo.
    • Đa dạng hóa, hiện đại hóa công cụ quản lý dự án thông qua việc ứng dụng phần mềm chuyên dụng (Microsoft Project, Primavera) trong lập tiến độ và kiểm soát dòng tiền.
    • Hoàn thiện công tác huy động vốn: đa dạng hóa kênh tài trợ, chủ động vốn đối ứng, lập kế hoạch ngân lưu chi tiết theo tiến độ thi công để tránh đứt gãy dòng vốn.
  2. Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả theo các lĩnh vực dự án:
    • Quản lý thời gian, tiến độ: Chi tiết hóa công tác lập kế hoạch ngay từ giai đoạn chuẩn bị đầu tư; đưa toàn bộ quy trình xin phê duyệt quy hoạch, thẩm định hồ sơ và giải phóng mặt bằng vào danh mục công việc cần quản lý; ứng dụng phương pháp PERT để tính toán thời gian dự phòng rủi ro; tăng cường cập nhật nhật ký thi công và họp điều độ giao ban.
    • Quản lý chi phí: Hoàn thiện hệ thống định mức nội bộ, thẩm định chặt chẽ đơn giá xây lắp và vật liệu; thực hiện nghiêm túc thẩm quyền kiểm soát chi phí của chủ đầu tư theo Điều 25 Nghị định 112/2009/NĐ-CP.
    • Quản lý chất lượng: Duy trì và cải tiến hệ thống ISO 9001:2000, chú trọng đào tạo tay nghề đội ngũ kỹ sư và thợ hàn kỹ thuật cao, siết chặt quy trình giám sát hiện trường và thí nghiệm vật liệu.
  3. Kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà nước cấp trên: Đề nghị Bộ Xây dựng và các cơ quan hữu quan đơn giản hóa thủ tục hành chính trong thẩm định, phê duyệt quy hoạch dự án; tạo cơ chế hỗ trợ tiếp cận các nguồn vốn vay tín dụng ưu đãi cho các dự án công nghiệp nặng trọng điểm.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả nghiên cứu và đóng góp thực tiễn chính sau:

  • Cung cấp bức tranh dữ liệu xác thực về tình hình thực hiện danh mục 32 dự án đầu tư của Tổng công ty LILAMA trong giai đoạn 2005 – 2010, chỉ rõ mối tương quan giữa tổng mức đầu tư được duyệt và giá trị khối lượng thực hiện thực tế.
  • Khẳng định tính hiệu quả vượt trội trong công tác quản lý chi phí của LILAMA khi hầu hết các công trình hoàn thành đều tiết kiệm ngân sách (ví dụ: Cơ sở đóng tàu Hải Phòng tiết kiệm từ 218,86 tỷ đồng xuống 176,58 tỷ đồng; Thủy điện Sông Vàng kiểm soát ở mức 409,34 tỷ đồng so với dự toán 410,96 tỷ đồng).
  • Nhận diện chính xác nguyên nhân khiến phần lớn dự án bị chậm tiến độ là do bỏ sót khâu chuẩn bị đầu tư và giải phóng mặt bằng trong kế hoạch tiến độ tổng thể, cùng sự thiếu hụt vốn giải ngân kịp thời.
  • Đề xuất mô hình ma trận hoàn thiện và hệ thống giải pháp kỹ thuật (công thức PERT, sơ đồ mạng, phần mềm chuyên dụng) có khả năng áp dụng trực tiếp cho các ban quản lý dự án trực thuộc Tổng công ty.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Phạm vi nghiên cứu thực nghiệm của chuyên đề chủ yếu tập trung sâu vào 3 lĩnh vực (thời gian, chi phí, chất lượng) trong tổng số 9 lĩnh vực quản trị dự án theo chuẩn PMI; chưa đi sâu lượng hóa rủi ro hợp đồng quốc tế và các biến động tài chính phức tạp. Nguồn dữ liệu phản ánh giai đoạn 2005 – 2010.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu sang các lĩnh vực quản lý rủi ro dự án chuyên sâu, quản lý hợp đồng quốc tế theo mẫu FIDIC áp dụng cho các gói thầu Tổng thầu EPC và phân tích hiệu quả tài chính sau giai đoạn bàn giao đưa vào vận hành khai thác thương mại.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên, học viên các ngành Kinh tế đầu tư, Quản lý kinh tế, Quản trị kinh doanh và Quản lý xây dựng khi nghiên cứu về mô hình tổ chức quản trị dự án ma trận và quy trình kiểm soát tiến độ, chi phí dự án xây lắp.
  • Các nhà quản lý, kỹ sư kinh tế và cán bộ tại các ban quản lý dự án, doanh nghiệp xây lắp công nghiệp nặng trong việc tham khảo biểu mẫu quy trình, phương pháp ước lượng thời gian PERT và kinh nghiệm xử lý vướng mắc đền bù giải phóng mặt bằng.

Câu hỏi thường gặp

1. Mô hình tổ chức quản lý dự án mà Tổng công ty LILAMA áp dụng là mô hình nào?
Tổng công ty LILAMA áp dụng mô hình tổ chức quản lý dự án theo ma trận. Trong mô hình này, Ban quản lý dự án phối hợp cùng các phòng chức năng (Kỹ thuật, Kế hoạch, Đầu tư, Tài chính - Kế toán, Nhân sự) và điều động nguồn lực kỹ thuật, máy móc từ các công ty cổ phần thành viên để triển khai từng dự án cụ thể.

2. Đâu là nguyên nhân chính khiến hầu hết các dự án đầu tư của LILAMA giai đoạn 2006 – 2010 bị chậm tiến độ?
Nguyên nhân chủ yếu do công tác lập kế hoạch tiến độ ở giai đoạn chuẩn bị đầu tư chưa chi tiết hóa các thủ tục pháp lý, phê duyệt quy hoạch và công tác đền bù giải phóng mặt bằng; công tác huy động vốn chưa sát sao dẫn đến thiếu vốn thi công; điều kiện thời tiết thiên tai bất lợi và đội ngũ cán bộ quản lý còn thiếu kinh nghiệm xử lý phát sinh.

3. Hiệu quả quản lý chi phí dự án tại LILAMA được thể hiện qua các số liệu thực tế nào?
Tại các dự án đã hoàn thành giai đoạn 2005 – 2010, giá trị thực hiện thực tế đều thấp hơn hoặc bằng tổng mức đầu tư được duyệt. Cụ thể: Dự án Cơ sở đóng tàu biển Hải Phòng có chi phí thực hiện 176,58 tỷ đồng (dự toán duyệt 218,86 tỷ đồng); Nhà cao tầng 124 Minh Khai đạt 138,81 tỷ đồng (dự toán duyệt 140,49 tỷ đồng); Thủy điện Sông Vàng đạt 409,34 tỷ đồng (dự toán duyệt 410,96 tỷ đồng); Dự án mua cừ Larssen đạt 34,64 tỷ đồng (dự toán duyệt 36,40 tỷ đồng).

4. Phương pháp nào được cán bộ quản lý LILAMA sử dụng để ước lượng thời gian thực hiện các công việc dự án?
Tổng công ty sử dụng phương pháp xác định ngẫu nhiên ba điểm theo công thức: $T_e = \frac{A + 4M + B}{6}$, kết hợp cùng sơ đồ Gantt cho tiến độ tổng thể và sơ đồ mạng công việc cho từng hạng mục công trình.

5. Kết quả thực hiện tại dự án điển cứu Nhà hỗn hợp cao tầng 124 Minh Khai (Hà Nội) ra sao?
Dự án có quy mô xây dựng 21 tầng, tổng mức đầu tư phê duyệt là 140,49 tỷ đồng, giá trị quyết toán thực tế là 138,81 tỷ đồng. Thời gian thực hiện kéo dài từ tháng 3/2004 đến tháng 9/2007 và đã được bàn giao đưa vào khai thác sử dụng.

Kết luận

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Tú Anh đã phản ánh toàn diện bức tranh thực tiễn về công tác quản lý dự án đầu tư tại Tổng công ty Lắp máy Việt Nam (LILAMA) trong giai đoạn chuyển đổi vị thế sang làm chủ đầu tư và tổng thầu EPC. Công trình đã làm rõ điểm sáng trong kiểm soát chi phí, chất lượng theo tiêu chuẩn ISO, đồng thời chỉ ra điểm nghẽn then chốt về tiến độ thi công do hạn chế ở khâu chuẩn bị đầu tư và nguồn vốn. Hệ thống giải pháp kiện toàn mô hình ma trận, hiện đại hóa công cụ điều độ và hoàn thiện quản lý chi phí theo Nghị định 112/2009/NĐ-CP mang giá trị ứng dụng thiết thực cho hoạt động đầu tư xây lắp của doanh nghiệp.