Hoàn thiện chính sách marketing mix đối với dịch vụ FTTx tại VNPT Thừa Thiên Huế

Chính sách marketing mix đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển dịch vụ FTTx tại VNPT Thừa Thiên Huế. 144 trang · Đại học Huế · 2018.

• Tác giả: Hồ Hữu Tri
• Người hướng dẫn: TS. Hoàng Trọng Hùng
• Trường học: Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Cải Tiến Chính Sách Marketing Mix Cho Dịch Vụ FTTx Tại VNPT Thừa Thiên Huế
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Huế

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• 1. PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
• 1.1. Lý do chọn đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.4.1. Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp
• 1.4.2. Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp
• 1.4.3. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu
• 1.5. Kết cấu đề tài
• 2. PHẦN II: NỘI DUNG VÀ THỰC TIỄN NGHIÊN CỨU
• 2.1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ MARKETING MIX CỦA DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG
• 2.1.1. Khái niệm marketing. Vai trò và chức năng của marketing đối với kinh doanh của doanh nghiệp
• 2.1.2. Khái niệm dịch vụ
• 2.1.3. Khái niệm marketing-mix
• 2.1.4. Nội dung các chính sách marketing-mix dịch vụ
• 2.1.5. Chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động marketing mix đối với dịch vụ internet cáp quang (FTTx)
• 2.1.6. Cơ sở thực tiễn
• 2.1.6.1. Tình hình phát triển dịch vụ internet cáp quang (FTTx) Việt Nam
• 2.1.6.2. Tình hình phát triển dịch vụ internet cáp quang (FTTx) Thừa Thiên Huế
• 2.2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC MARKETING MIX ĐỐI VỚI DỊCH VỤ FTTx TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT THỪA THIÊN HUẾ
• 2.2.1. Giới thiệu về trung tâm kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế
• 2.2.2. Quá trình hình thành và phát triển của TTKD VNPT TTH
• 2.2.3. Chức năng nhiệm vụ
• 2.2.4. Cơ cấu tổ chức
• 2.2.5. Tình hình nguồn nhân lực tại công ty
• 2.2.6. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty
• 2.2.7. Phân tích thực trạng marketing mix đối với sản phẩm FTTx của trung tâm kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế
• 2.2.8. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động marketing mix của trung tâm kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế
• 2.2.9. Thực trạng tình hình hoạt động Marketing-Mix về dịch vụ FTTx của trung tâm kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế trong thời gian qua
• 2.2.9.1. Chính sách sản phẩm
• 2.2.9.2. Chính sách giá
• 2.2.9.3. Chính sách phân phối
• 2.2.9.4. Chính sách xúc tiến
• 2.2.9.5. Chính sách nhân lực
• 2.2.9.6. Chính sách quy trình dịch vụ
• 2.2.9.7. Chính sách cơ sở vật chất hạ tầng kĩ thuật
• 2.2.10. Đánh giá của khách hàng về hoạt động marketing – mix cho sản phẩm dịch vụ internet cáp quang (FTTx) của trung tâm kinh doanh VNPT TTH
• 2.2.10.1. Phân tích thống kê mô tả
• 2.2.10.2. Đặc điểm điều tra mẫu
• 2.2.10.3. Kiểm định độ tin cậy của thang đo (Cronbach’s alpha)
• 2.2.10.4. Nhóm chính sách sản phẩm
• 2.2.10.5. Nhóm chính sách giá cả
• 2.2.10.6. Nhóm chính sách phân phối
• 2.2.10.7. Nhóm chính sách xúc tiến
• 2.2.10.8. Nhóm liên quan đến nhân viên
• 2.2.10.9. Nhóm quy trình
• 2.2.10.10. Nhóm cơ sở vật chất hạ tầng kĩ thuật
• 2.2.11. Đánh giá của khách hàng về chính sách marketing mix đối với sản phẩm FTTx
• 2.2.11.1. Đánh giá của khách hàng về nhóm chính sách sản phẩm
• 2.2.11.2. Đánh giá của khách hàng về nhóm chính sách giá
• 2.2.11.3. Đánh giá của khách hàng về chính sách phân phối
• 2.2.11.4. Đánh giá của khách hàng về chính sách xúc tiến
• 2.2.11.5. Đánh giá của khách hàng về chính sách liên quan đến nhân viên
• 2.2.11.6. Đánh giá của khách hàng về quy trình
• 2.2.11.7. Đánh giá của khách hàng về cơ sở vật chất hạ tầng kĩ thuật
• 2.2.11.8. Đánh giá của khách hàng về lòng trung thành và khách hàng tiềm năng có ý định chuyển đổi sử dụng dịch vụ trong thời gian tới
• 2.2.12. Đánh giá chung về hoạt động marketing mix đối với dịch vụ internet cáp quang (FTTx) của trung tâm kinh doanh VNPT TTH
• 2.2.13. Kết quả đạt được
• 2.2.14. Những tồn tại
• 2.3. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG MARKETING-MIX ĐỐI VỚI DỊCH VỤ FTTx TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT TTH
• 2.3.1. Định hướng hoạt động kinh marketing mix đối với gói dịch vụ internet cáp quang (FTTx) của trung tâm kinh doanh VNPT TTH đến năm 2022
• 2.3.2. Định hướng hoạt động kinh doanh đến năm 2022
• 2.3.3. Định hướng hoạt động marketing mix đối với dịch vụ internet cáp quang (FTTx) đến năm 2022
• 2.3.4. Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động marketing-mix tại trung tâm kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế
• 2.3.4.1. Các giải pháp chung
• 2.3.4.2. Phân khúc thị trường và xác định khách hàng mục tiêu
• 2.3.4.3. Phân bổ nguồn lực phục vụ công tác marketing
• 2.3.4.4. Các giải pháp cụ thể
• 2.3.4.4.1. Giải pháp về chính sách sản phẩm
• 2.3.4.4.2. Giải pháp về chính sách giá cả
• 2.3.4.4.3. Giải pháp về chính sách phân phối
• 2.3.4.4.4. Giải pháp về chính sách xúc tiến
• 2.3.4.4.5. Giải pháp về chính sách liên quan đến nhân viên
• 2.3.4.4.6. Giải pháp về quy trình
• 2.3.4.4.7. Giải pháp về cơ sở hạ tầng kĩ thuật
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về cải tiến chính sách marketing mix cho dịch vụ FTTx tại VNPT Thừa Thiên Huế

Chính sách marketing mix đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển dịch vụ FTTx tại VNPT Thừa Thiên Huế. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, việc cải tiến chính sách này là cần thiết. VNPT Thừa Thiên Huế cần xem xét các yếu tố như sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.

1.1. Khái niệm và vai trò của marketing mix trong dịch vụ FTTx

Marketing mix là tập hợp các công cụ mà doanh nghiệp sử dụng để tiếp cận và phục vụ khách hàng. Đối với dịch vụ FTTx, marketing mix bao gồm các yếu tố như sản phẩm, giá cả, kênh phân phối và các hoạt động xúc tiến.

1.2. Tình hình hiện tại của dịch vụ FTTx tại VNPT Thừa Thiên Huế

Dịch vụ FTTx tại VNPT Thừa Thiên Huế đang phát triển mạnh mẽ, nhưng vẫn gặp phải một số thách thức như chất lượng dịch vụ và sự cạnh tranh từ các nhà cung cấp khác. Việc cải tiến chính sách marketing mix sẽ giúp VNPT nâng cao vị thế trên thị trường.

II. Những thách thức trong việc cải tiến chính sách marketing mix cho dịch vụ FTTx

Mặc dù VNPT Thừa Thiên Huế đã có những bước tiến trong việc cải tiến chính sách marketing mix, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua. Các vấn đề như sự cạnh tranh gay gắt và nhu cầu khách hàng thay đổi nhanh chóng đòi hỏi VNPT phải có những chiến lược linh hoạt.

2.1. Cạnh tranh từ các nhà cung cấp dịch vụ khác

Sự cạnh tranh từ các nhà cung cấp dịch vụ như FPT và Viettel đang gia tăng, khiến VNPT phải tìm cách cải thiện dịch vụ và chính sách giá cả để thu hút khách hàng.

2.2. Nhu cầu khách hàng ngày càng cao

Khách hàng hiện nay không chỉ đòi hỏi tốc độ internet cao mà còn yêu cầu dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt hơn. VNPT cần phải cải tiến các chính sách để đáp ứng những yêu cầu này.

III. Phương pháp cải tiến chính sách marketing mix cho dịch vụ FTTx

Để cải tiến chính sách marketing mix, VNPT Thừa Thiên Huế cần áp dụng một số phương pháp cụ thể. Việc phân tích thị trường và nhu cầu khách hàng sẽ giúp VNPT đưa ra các quyết định chính xác hơn.

3.1. Phân khúc thị trường và xác định khách hàng mục tiêu

Phân khúc thị trường giúp VNPT xác định được nhóm khách hàng mục tiêu, từ đó có thể thiết kế các gói dịch vụ phù hợp với nhu cầu của từng nhóm.

3.2. Cải tiến chính sách giá cả và khuyến mãi

VNPT cần xem xét lại chính sách giá cả và các chương trình khuyến mãi để thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng hiện tại.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về chính sách marketing mix

Việc áp dụng các giải pháp cải tiến chính sách marketing mix đã mang lại những kết quả tích cực cho VNPT Thừa Thiên Huế. Khách hàng đã có những phản hồi tích cực về chất lượng dịch vụ và chính sách giá cả.

4.1. Đánh giá của khách hàng về dịch vụ FTTx

Khách hàng đã đánh giá cao về tốc độ và chất lượng dịch vụ FTTx của VNPT. Tuy nhiên, vẫn cần cải thiện thêm về dịch vụ chăm sóc khách hàng.

4.2. Kết quả kinh doanh sau khi cải tiến chính sách

Sau khi áp dụng các chính sách mới, VNPT Thừa Thiên Huế đã ghi nhận sự tăng trưởng trong số lượng thuê bao và doanh thu từ dịch vụ FTTx.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho dịch vụ FTTx tại VNPT Thừa Thiên Huế

Cải tiến chính sách marketing mix cho dịch vụ FTTx là một quá trình liên tục. VNPT Thừa Thiên Huế cần tiếp tục theo dõi và điều chỉnh các chính sách để đáp ứng nhu cầu của thị trường.

5.1. Tầm quan trọng của việc cải tiến liên tục

Việc cải tiến chính sách marketing mix không chỉ giúp VNPT giữ vững vị thế trên thị trường mà còn tạo ra giá trị bền vững cho khách hàng.

5.2. Định hướng phát triển dịch vụ FTTx trong tương lai

VNPT cần tiếp tục đầu tư vào công nghệ và nâng cao chất lượng dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng trong tương lai.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Hoàn thiện chính sách marketing mix đối với dịch vụ FTTx tại trung tâm kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế" do sinh viên Hồ Hữu Tri thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Hoàng Trọng Hùng tại Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế (bảo vệ tháng 12 năm 2018). Đề tài nghiên cứu chuyên sâu về lĩnh vực Quản trị Kinh doanh và Marketing dịch vụ trong ngành viễn thông – công nghệ thông tin.

Bối cảnh thực tiễn được tác giả xác định dựa trên sự bùng nổ của cuộc cách mạng công nghệ và nhu cầu sử dụng internet băng thông rộng ngày càng cao tại Việt Nam. Sự phát triển mạnh mẽ của các ứng dụng trực tuyến dung lượng lớn, điện toán đám mây và truyền tải video đòi hỏi hạ tầng mạng phải có tốc độ cao và độ ổn định vượt trội. Thực tế này đã thúc đẩy sự chuyển dịch hạ tầng từ cáp đồng (ADSL) sang cáp quang (FTTx/FTTH), trong đó số lượng thuê bao FTTH trên toàn quốc đã chính thức vượt qua ADSL từ cuối năm 2015. Thị trường chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt giữa các nhà cung cấp dịch vụ internet (ISP) hàng đầu như VNPT, Viettel và FPT Telecom. Tại thị trường tỉnh Thừa Thiên Huế, mặc dù VNPT đã có những bước tăng trưởng thị phần đáng kể (năm 2016 vươn lên dẫn đầu thị phần internet cáp quang với 43%), song đơn vị vẫn đối mặt với những bất cập liên quan đến tính ổn định của đường truyền, chính sách giá cước và năng lực xử lý sự cố kỹ thuật. Xuất phát từ thực trạng đó, việc hoàn thiện chính sách marketing mix trở thành yêu cầu cấp thiết để duy trì và nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được phân định rõ ràng thành mục tiêu chung và các mục tiêu cụ thể:

1. Mục tiêu chung: Đánh giá thực trạng hoạt động chính sách marketing mix đối với dịch vụ FTTx tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách này đến năm 2022.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về chính sách marketing mix trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông.
   • Đánh giá thực trạng thực hiện chính sách marketing mix đối với dịch vụ FTTx tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế giai đoạn 2015–2017.
   • Đề xuất các giải pháp có tính khả thi nhằm hoàn thiện chính sách marketing mix cho dịch vụ FTTx của đơn vị trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế đến năm 2022.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến chính sách marketing mix đối với dịch vụ FTTx của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế.
• Đối tượng khảo sát: Các khách hàng cá nhân và hộ gia đình hiện đang sử dụng dịch vụ FTTx của đơn vị.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu được triển khai trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế, tập trung khảo sát tại khu vực thành phố Huế.
• Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ đánh giá thực trạng được thu thập trong giai đoạn 2015–2017 (số liệu nhân sự cập nhật đến năm 2018); các giải pháp đề xuất có định hướng áp dụng đến năm 2022.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của đề tài được xây dựng trên nền tảng lý thuyết marketing hiện đại. Tác giả tiếp cận các khái niệm marketing kinh điển của Philip Kotler (2005, 2013), Kotler & Keller, Học viện Marketing Anh quốc và Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ (AMA). Đối với lĩnh vực dịch vụ, nghiên cứu vận dụng quan điểm của Kotler & Armstrong (2010), tiêu chuẩn ISO 9000 và 4 đặc tính cơ bản của dịch vụ theo phân tích của Ravi Shanker (2008): tính vô hình (intangibility), tính không tách rời giữa sản xuất và tiêu dùng (inseparability), tính không tồn trữ (perishability) và tính không đồng đều về chất lượng (heterogeneity). Về mô hình marketing mix, đề tài kết hợp mô hình 4P truyền thống của Neil Borden (1953) và E. Jerome McCarthy (1960) với mô hình 7P mở rộng cho ngành dịch vụ của Booms và Bitner (1981), bao gồm 7 thành tố: Sản phẩm (Product), Giá cả (Price), Phân phối (Place), Xúc tiến hỗn hợp (Promotion), Con người (People), Quy trình dịch vụ (Process) và Cơ sở vật chất kỹ thuật / Bằng chứng vật lý (Physical Evidence). Bên cạnh đó, đề tài hệ thống hóa khái niệm công nghệ FTTx (Fiber to the x) và các phương thức triển khai chính: FTTH (Fiber To The Home), FTTB (Fiber To The Building), FTTC (Fiber To The Curb) và FTTN (Fiber To The Node).

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa phân tích số liệu thứ cấp và điều tra thực nghiệm dữ liệu sơ cấp:

• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu được trích xuất từ các báo cáo định kỳ giai đoạn 2015–2017 của Phòng Tổng hợp – Nhân sự, Phòng Điều hành – Nghiệp vụ và Phòng Kế hoạch – Kế toán thuộc Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế; số liệu thống kê của Cục Viễn thông thuộc Bộ Thông tin và Truyền thông; các tài liệu sách báo chuyên ngành và nguồn tin internet.
• Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua phát phiếu điều tra trực tiếp bằng bảng hỏi cấu trúc tới các khách hàng đang sử dụng dịch vụ internet cáp quang FTTx của VNPT. Cấu trúc bảng hỏi gồm 2 phần: thông tin cá nhân và hệ thống 35 biến quan sát đo lường 7 nhóm thành tố marketing mix, sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không đồng ý đến 5: Rất đồng ý).
• Phương pháp chọn mẫu và quy mô mẫu: Do tổng thể khách hàng FTTx trên địa bàn thành phố Huế lớn (hơn 20.000 khách hàng, trong đó khoảng 80% là hộ gia đình và 20% là khách hàng doanh nghiệp) nhưng không thể tiếp cận danh sách đầy đủ do yêu cầu bảo mật thông tin, tác giả lựa chọn phương pháp chọn mẫu phi xác suất (chọn mẫu thuận tiện). Căn cứ theo nguyên tắc cỡ mẫu tối thiểu của Hair và Bollen (1989), tỷ lệ mẫu trên biến quan sát là 5:1. Với 35 biến quan sát thuộc 7 nhóm yếu tố, kích thước mẫu tối thiểu cần thiết là 175 mẫu ($5 \times 35$). Để dự phòng trường hợp phiếu không hợp lệ hoặc khách hàng không phản hồi, tác giả đã tiến hành phát ra 200 phiếu khảo sát đến các hộ gia đình.
• Phương pháp phân tích và xử lý số liệu: Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp, xử lý bằng phương pháp thống kê mô tả, phân tổ và so sánh tỷ lệ tuyệt đối/tương đối. Dữ liệu sơ cấp sau khi làm sạch được nhập và xử lý trên phần mềm SPSS 20. Các bước phân tích thống kê bao gồm:
  • Phân tích thống kê mô tả mẫu (tần số, tỷ lệ phần trăm cơ cấu mẫu theo nhân khẩu học).
  • Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha; tiêu chuẩn chấp nhận biến là hệ số tương quan biến - tổng (Corrected Item-Total Correlation) $\ge 0,3$ và hệ số Cronbach's Alpha $\ge 0,6$ theo tiêu chuẩn của Nunnally & Bernstein (1994).
  • Phân tích nhân tố khám phá (EFA).
  • Kiểm định One-Sample T-Test đối với giá trị trung bình (Mean) của các biến quan sát với mức ý nghĩa kiểm định $Sig. < 0,05$ để đánh giá mức độ đồng ý của khách hàng đối với các chính sách.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về marketing mix của doanh nghiệp viễn thông

Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm nền tảng về marketing, marketing dịch vụ và công cụ marketing mix 7P. Tác giả luận giải tính chất đặc thù của dịch vụ viễn thông – một ngành dịch vụ dựa trên nền tảng mạng lưới kỹ thuật cao, sản phẩm vô hình và khách hàng trực tiếp trải nghiệm chất lượng thông qua sự ổn định của đường truyền và sự tương tác với đội ngũ phục vụ. Chương này phân tích chi tiết từng biến số của mô hình 7P:

• Chính sách sản phẩm: Xem xét ở 5 cấp độ sản phẩm theo Kotler (cốt lõi, cơ bản, kỳ vọng, mở rộng và tiềm năng).
• Chính sách giá: Vai trò thâm nhập, duy trì thị phần, tối đa hóa lợi nhuận và khẳng định chất lượng.
• Chính sách phân phối: Mô hình kênh trực tiếp và gián tiếp đối với sản phẩm dịch vụ.
• Chính sách xúc tiến: Quảng cáo, tiếp thị trực tiếp, quan hệ công chúng và xúc tiến bán hàng.
• Chính sách con người, quy trình và cơ sở vật chất kỹ thuật trong môi trường dịch vụ viễn thông.

Đồng thời, chương 1 phác thảo bức tranh thực tiễn thị trường cáp quang:

• Toàn quốc: Đến năm 2017, Việt Nam có 64 triệu người dùng internet (chiếm 67% dân số, xếp thứ 12 trên thế giới và thứ 6 tại châu Á). Dung lượng kết nối quốc tế của VNPT tăng trưởng mạnh (năm 2015 đạt 696 Gbps, năm 2016 tăng thêm 67% và đưa vào khai thác tuyến cáp biển APG với dung lượng gần 300 Gbps). Mạng lưới cáp quang của VNPT phủ sóng 96% số xã trên toàn quốc.
• Tỉnh Thừa Thiên Huế: Năm 2016, tổng số thuê bao internet băng rộng cố định đạt hơn 9,2 ngàn thuê bao (trong đó cáp quang đạt 5,5 ngàn thuê bao). Thị trường là cuộc cạnh tranh khốc liệt giữa ba nhà cung cấp VNPT, Viettel và FPT; trong đó VNPT và Viettel nắm giữ khoảng 80% thị phần. VNPT đã vươn lên dẫn đầu thị phần cáp quang tại địa phương vào năm 2016 với 43%, vượt qua Viettel và FPT.

Chương 2: Thực trạng công tác marketing mix đối với dịch vụ FTTx tại trung tâm kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế

Chương 2 cung cấp bức tranh chi tiết về đơn vị nghiên cứu và kết quả khảo sát thực nghiệm:

• Lịch sử hình thành và cơ cấu tổ chức: Tiền thân từ Bưu điện Bình Trị Thiên (1976), tách thành Bưu điện tỉnh Thừa Thiên Huế (1989), thành lập Viễn thông Thừa Thiên Huế (01/01/2008). Sau đề án tái cơ cấu Tập đoàn VNPT giai đoạn 2014–2015, Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế được thành lập theo Quyết định số 835/QĐ-VNPT VNP-NS ngày 28/9/2016, là chi nhánh trực thuộc Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông (VNPT-Vinaphone). Cơ cấu tổ chức gồm Giám đốc, Phó Giám đốc, Kế toán trưởng, 3 phòng chức năng quản lý (Tổng hợp – Nhân sự, Điều hành – Nghiệp vụ, Kế hoạch – Kế toán), 10 phòng bán hàng trực tiếp (gồm Phòng Bán hàng TP. Huế, 8 phòng bán hàng cấp huyện và 1 Phòng Khách hàng Tổ chức – Doanh nghiệp) cùng 1 Đài Hỗ trợ khách hàng.
• Nguồn nhân lực: Tính đến ngày 31/12/2018, đơn vị có 163 lao động (năm 2016 có 165 người, năm 2017 có 161 người). Về cơ cấu giới tính, lao động nữ chiếm tỷ lệ áp đảo với 60,1% (98 người), lao động nam chiếm 39,9% (65 người). Về độ tuổi, nhóm 30–50 tuổi chiếm tỷ trọng lớn nhất với 55,8% (91 người), nhóm dưới 30 tuổi chiếm 33,1% (54 người), nhóm trên 50 tuổi chiếm 11,0% (18 người). Về trình độ năm 2018, đại học và trên đại học chiếm 45%, cao đẳng chiếm 24,5%, trung cấp chiếm 21%. Về tính chất công việc, lao động quản lý có 25 người (chiếm 15,0%), lao động trực tiếp chiếm 56% và lao động gián tiếp chiếm 29%.
• Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh: Giai đoạn 2015–2017 ghi nhận sự tăng trưởng ổn định cả về doanh thu và lợi nhuận tổng thể cũng như dịch vụ cáp quang FiberVNN:

Chỉ tiêu tài chính / kinh doanh	Năm 2015	Năm 2016	Năm 2017	So sánh 2016/2015	So sánh 2017/2016
Doanh thu chung toàn đơn vị (tỷ đồng)	437,6	476,9	524,5	Tăng 39,3 tỷ đồng (+9,0%)	Tăng 47,6 tỷ đồng (+10,0%)
Lợi nhuận toàn đơn vị (tỷ đồng)	17,9	21,5	26,9	Tăng 3,6 tỷ đồng (+20,1%)	Tăng 5,4 tỷ đồng (+25,1%)
Doanh thu dịch vụ FTTx - FiberVNN (tỷ đồng)	21,9	Tăng trưởng	Tăng trưởng	—	—
Cơ cấu khách hàng FTTx theo loại hình	—	—	—	Cá nhân, hộ gia đình: 40.451 thuê bao	Tổ chức, doanh nghiệp: 8.xxx thuê bao

• Phân tích thực trạng triển khai 7P của dịch vụ FTTx: Tác giả phân tích cụ thể danh mục các gói cước FiberVNN cá nhân/doanh nghiệp, biểu phí lắp đặt ban đầu, các chương trình đóng cước trước 6–12 tháng, mạng lưới phân phối trực tiếp và gián tiếp, quy trình tiếp nhận và lắp đặt kỹ thuật, trang phục nhận diện và hệ thống văn phòng giao dịch.
• Kết quả khảo sát thực nghiệm mẫu 200 khách hàng:
  • Kiểm định Cronbach's Alpha: Cả 7 nhóm thang đo (Sản phẩm, Giá cả, Phân phối, Xúc tiến, Nhân viên, Quy trình, Cơ sở vật chất kỹ thuật) với 35 biến quan sát đều đạt tiêu chuẩn về độ tin cậy thống kê (Alpha > 0,6 và tương quan biến - tổng > 0,3).
  • Đánh giá của khách hàng (thống kê mô tả và One-Sample T-Test): Khách hàng đánh giá tương đối cao về thái độ phục vụ của nhân viên giao dịch và sự rõ ràng của hợp đồng. Tuy nhiên, các điểm hạn chế bộc lộ rõ ở nhóm giá (mức cước chưa thực sự linh hoạt so với các gói cước khuyến mại của Viettel, FPT), tốc độ truy cập quốc tế đôi lúc bị suy giảm vào giờ cao điểm, thời gian chờ đợi xử lý sự cố đứt cáp hoặc lỗi modem quang còn chậm tại một số địa bàn xa trung tâm thành phố.

Chương 3: Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động marketing-mix đối với dịch vụ FTTx tại trung tâm kinh doanh VNPT TTH

Chương 3 xây dựng hệ thống giải pháp xuất phát từ định hướng phát triển của đơn vị đến năm 2022:

• Định hướng chung: Duy trì vị thế thị phần số một về dịch vụ internet băng rộng cố định tại Thừa Thiên Huế, đẩy mạnh quang hóa toàn diện, nâng cấp trải nghiệm dịch vụ khách hàng và ứng dụng công nghệ số trong quản trị.
• Giải pháp chung: Tái phân đoạn thị trường dựa trên hành vi và dung lượng sử dụng; xác định rõ phân khúc khách hàng cá nhân/hộ gia đình (ưu tiên tốc độ ổn định, tích hợp truyền hình tương tác MyTV) và phân khúc tổ chức/doanh nghiệp (ưu tiên băng thông quốc tế cam kết và IP tĩnh); phân bổ ngân sách marketing hợp lý theo hiệu quả thực tế của từng kênh.
• Hệ thống giải pháp cụ thể theo mô hình 7P:
  • Chính sách sản phẩm: Nâng cấp băng thông gói cước cơ sở mà không tăng giá; đa dạng hóa các gói cước combo tích hợp đa dịch vụ (FiberVNN + MyTV + di động VinaPhone); cải tiến chất lượng thiết bị đầu cuối (modem wifi 2 băng tần).
  • Chính sách giá: Thiết kế biểu cước linh hoạt theo từng khu vực địa bàn; áp dụng chính sách chiết khấu bậc thang và tặng thêm tháng cước hấp dẫn khi khách hàng thanh toán trước 6, 12, 18 tháng; có chính sách ưu đãi cước riêng nhằm thu hút khách hàng chuyển đổi mạng từ đối thủ.
  • Chính sách phân phối: Tối ưu hóa sơ đồ kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp; phát triển mạnh đội ngũ cộng tác viên bán hàng tại tổ dân phố, cụm dân cư; mở rộng điểm ủy quyền giao dịch tại các huyện, thị xã; tích hợp kênh đăng ký lắp đặt trực tuyến qua website và ứng dụng di động.
  • Chính sách xúc tiến: Đẩy mạnh các chiến dịch truyền thông đa phương tiện tại địa phương; kết hợp quảng cáo ngoài trời (pano, áp phích) với tiếp thị kỹ thuật số; tổ chức các chương trình roadshow trải nghiệm dịch vụ tại các khu dân cư mới và khu đô thị; chăm sóc khách hàng thân thiết nhân các dịp lễ, tết.
  • Chính sách con người: Đẩy mạnh đào tạo chuyên môn và kỹ năng giao tiếp cho lực lượng kinh doanh trực tiếp và nhân viên kỹ thuật chặng cuối; chuẩn hóa tác phong phục vụ; áp dụng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc BSC/KPIs gắn với cơ chế trả lương theo phương pháp 3Ps nhằm tạo động lực lao động.
  • Chính sách quy trình: Rút ngắn thời gian từ khâu tiếp nhận yêu cầu, khảo sát hạ tầng đến lúc hoàn thành lắp đặt dịch vụ (cam kết trong vòng 24–48 giờ); chuẩn hóa và số hóa quy trình tiếp nhận, xử lý khiếu nại và khắc phục sự cố kỹ thuật thông qua hệ thống tổng đài hỗ trợ tập trung.
  • Chính sách cơ sở hạ tầng kỹ thuật: Mở rộng vùng phủ mạng cáp quang đến các vùng nông thôn, vùng sâu xa; hiện đại hóa trang thiết bị phòng giao dịch tạo không gian tiếp khách chuyên nghiệp, đồng bộ hóa hệ thống nhận diện thương hiệu VNPT trên toàn tỉnh.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu mang lại các kết quả định lượng và giá trị đóng góp cụ thể:

• Làm rõ bức tranh kinh doanh của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế giai đoạn 2015–2017: Doanh thu chung tăng từ 437,6 tỷ đồng (2015) lên 476,9 tỷ đồng (2016) và đạt 524,5 tỷ đồng (2017); lợi nhuận tương ứng đạt 17,9 tỷ đồng (2015), 21,5 tỷ đồng (2016) và 26,9 tỷ đồng (2017). Doanh thu mảng FTTx đạt 21,9 tỷ đồng vào năm 2015 và phục vụ tập khách hàng internet cáp quang gồm 40.451 thuê bao cá nhân, hộ gia đình.
• Đo lường thực nghiệm mức độ hài lòng của khách hàng: Cung cấp bộ dữ liệu khảo sát 200 khách hàng hộ gia đình tại thành phố Huế, kiểm định thành công độ tin cậy của 7 thang đo thành phần với 35 biến quan sát thuộc khung marketing mix 7P qua công cụ SPSS 20.
• Đóng góp thực tiễn: Khóa luận chỉ ra chính xác các "điểm nghẽn" trong hoạt động marketing viễn thông tại địa phương (áp lực cạnh tranh giá cước từ Viettel/FPT, độ trễ xử lý sự cố kỹ thuật, vùng phủ sóng quang chưa đồng đều tại khu vực ngoại thành), đồng thời đề xuất hệ thống giải pháp 7P mang tính đồng bộ, gắn liền với mục tiêu kinh doanh đến năm 2022 của VNPT Thừa Thiên Huế.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn tồn tại một số hạn chế do điều kiện thực hiện:

• Phương pháp chọn mẫu phi xác suất (chọn mẫu thuận tiện) và phạm vi khảo sát giới hạn ở 200 khách hàng hộ gia đình tại khu vực thành phố Huế, chưa đại diện đầy đủ cho phân khúc khách hàng doanh nghiệp, tổ chức (vốn chiếm khoảng 20% tổng số thuê bao FTTx) cũng như khách hàng tại địa bàn 8 huyện, thị xã còn lại của tỉnh.
• Chuỗi số liệu thứ cấp phục vụ phân tích thực trạng chủ yếu dừng lại ở giai đoạn 2015–2017, phản ánh thời kỳ đầu sau khi tái cơ cấu mô hình tổ chức của VNPT VinaPhone.

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

• Mở rộng phạm vi khảo sát sang khối khách hàng tổ chức, doanh nghiệp và các địa bàn huyện, thị xã nhằm nâng cao tính khái quát hóa của mẫu nghiên cứu.
• Bổ sung các mô hình phân tích định lượng chuyên sâu hơn như phân tích hồi quy đa biến (Multiple Regression) hoặc mô hình phương trình cấu trúc (SEM) để xác định mức độ tác động cụ thể của từng yếu tố 7P đến lòng trung thành và ý định duy trì sử dụng dịch vụ của khách hàng.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo học thuật và ứng dụng thực tiễn:

• Đối với sinh viên và học viên ngành Quản trị Kinh doanh, Marketing: Tài liệu là mẫu hình nghiên cứu ứng dụng mô hình 7P hoàn chỉnh cho một sản phẩm dịch vụ công nghệ cụ thể; cung cấp quy trình thiết kế bảng hỏi Likert 5 mức độ và quy trình kiểm định thang đo Cronbach's Alpha, One-Sample T-Test bằng phần mềm SPSS.
• Đối với các nhà quản trị doanh nghiệp viễn thông: Bộ giải pháp chi tiết về chính sách giá cước combo, quy trình chăm sóc khách hàng, rút ngắn thời gian xử lý sự cố và cơ chế KPI/3Ps cho nhân sự là tài liệu tham khảo hữu ích cho các chi nhánh viễn thông cấp tỉnh trong việc hoạch định chính sách cạnh tranh trên thị trường dịch vụ băng rộng.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng khung lý thuyết nào để phân tích hoạt động marketing của dịch vụ FTTx?
Khóa luận sử dụng mô hình marketing mix dịch vụ 7P được phát triển bởi Booms và Bitner (1981) trên nền tảng 4P truyền thống của McCarthy (1960), bao gồm 7 chính sách: Sản phẩm (Product), Giá cả (Price), Phân phối (Place), Xúc tiến hỗn hợp (Promotion), Con người (People), Quy trình dịch vụ (Process) và Cơ sở hạ tầng kỹ thuật / Bằng chứng vật lý (Physical Evidence).

2. Quy mô mẫu khảo sát của đề tài được xác định như thế nào?
Tác giả áp dụng công thức xác định cỡ mẫu tối thiểu của Hair và Bollen (1989) với tỷ lệ 5 mẫu cho 1 tham số/biến quan sát. Khung đánh giá gồm 7 nhân tố với 35 biến quan sát, yêu cầu cỡ mẫu tối thiểu là 175 mẫu ($5 \times 35$). Tác giả đã tiến hành phát 200 phiếu khảo sát đến các hộ gia đình sử dụng dịch vụ FTTx tại thành phố Huế theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện để dự phòng hao hụt.

3. Cơ cấu nguồn nhân lực của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế năm 2018 có đặc điểm gì nổi bật?
Đến ngày 31/12/2018, đơn vị có 163 lao động. Tỷ lệ lao động nữ chiếm ưu thế với 60,1% (98 người), lao động nam chiếm 39,9% (65 người). Về độ tuổi, lao động từ 30 đến 50 tuổi chiếm tỷ trọng lớn nhất với 55,8% (91 người). Về trình độ, nhân sự có trình độ đại học và trên đại học chiếm 45%, cao đẳng chiếm 24,5% và trung cấp chiếm 21%. Về phân công lao động, lao động trực tiếp chiếm 56%, lao động gián tiếp chiếm 29% và lao động quản lý có 25 người (chiếm 15,0%).

4. Kết quả kinh doanh chung của đơn vị trong giai đoạn 2015–2017 đạt được những con số nào?
Doanh thu toàn đơn vị tăng trưởng qua từng năm: năm 2015 đạt 437,6 tỷ đồng, năm 2016 đạt 476,9 tỷ đồng (tăng 39,3 tỷ đồng, tương ứng 9%) và năm 2017 đạt 524,5 tỷ đồng (tăng 47,6 tỷ đồng, tương ứng 10%). Lợi nhuận tăng từ 17,9 tỷ đồng năm 2015 lên 21,5 tỷ đồng năm 2016 (tăng 20,1%) và đạt 26,9 tỷ đồng năm 2017 (tăng 25,1%).

5. Đâu là những điểm yếu chính trong chính sách marketing mix của dịch vụ FTTx được tác giả chỉ ra?
Các tồn tại chủ yếu bao gồm: chính sách giá cước chưa thực sự linh hoạt để cạnh tranh trực diện với các gói khuyến mại của Viettel và FPT; tốc độ truy cập quốc tế đôi lúc chưa ổn định vào các khung giờ cao điểm; quy trình giải quyết sự cố kỹ thuật và thời gian hỗ trợ tại chỗ đối với khách hàng ở các khu vực xa trung tâm thành phố còn chậm; hạ tầng mạng cáp quang chưa được mở rộng đồng đều đến các khu vực nông thôn và vùng sâu xa.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Hồ Hữu Tri đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về marketing mix 7P và ứng dụng hiệu quả vào đánh giá thực trạng kinh doanh dịch vụ internet cáp quang FTTx tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế giai đoạn 2015–2017. Thông qua việc kết hợp phân tích số liệu tài chính - kinh doanh thứ cấp và kiểm định độ tin cậy thang đo đối với dữ liệu khảo sát 200 khách hàng hộ gia đình bằng phần mềm SPSS 20, công trình đã làm rõ các thành tựu tăng trưởng thị phần cũng như nhận diện chính xác các rào cản kỹ thuật và dịch vụ của đơn vị. Hệ thống giải pháp hoàn thiện 7 chính sách marketing mix được đề xuất có tính đồng bộ, bám sát thực tiễn ngành viễn thông địa phương và định hướng phát triển bền vững của doanh nghiệp đến năm 2022.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ MARKETING MIX CỦA DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG 1. Khái niệm marketing Theo quan điểm của Philip Kotler -một trong những chuyên gia hàng đầu về marketing trên thế giới, trong cuốn Marketing căn bản (2005): Marketing là một quá trình quản lý xã hội mà nhờ đó các cá nhân và tổ chức đạt được những cái họ cần và muốn thông qua việc tạo ra, cung cấp và trao đổi những sản phẩm có giá trị khác. Hoặc: Marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi -Học viện Marketing Anh quốc: Marketing là chức năng quản lý công ty về tổ chức, quản lý toàn bộ các hoạt động kinh doanh từ việc phát hiện ra nhu cầu và biếnsức mua của người tiêu dùng thành nhu cầu thực sự về một hàng hóa cụ thể đến việcđưa hàng hóa đó đến người tiêu thụ cuối cùng nhằm đảm bảo cho công ty thu được lợi nhuận cao nhất. -Kotler và Keller: Marketing là chức năng của doanh nghiệp, là quá trình tạo ra, truyền thông và phân phối giá trị cho khách hàng và là quá trình quản lý mối quan hệ với khách hàng theo cách đảm bảo lợi ích cho doanh nghiệp và nhưng người liên quan.

-Hiệp hội Marketing Mỹ: Marketing là các hoạt động và một tập hợp các thể chế cũng như quá trình nhằm tạo ra truyền thống và phân phối những thứ có giá trị cho người khách hàng, đối tác và xã hội nói chung. Từ các khái niệm trên có thể thấy răng marketing có rất nhiều khái niệm khác nhau, tuỳ thuộc vào hoàn cảnh thực tế và nhận thức khác nhau mà người ta có những cách định nghĩa Marketing khác nhau. Vai trò và chức năng của marketing đối với kinh doanh của doanh nghiệp SVTH: Hồ Hữu Tri 7 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS Hoàng Trọng Hùng Theo Philip Kotler, Marketing căn bản (2005):  Vai trò của marketing: Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp là một chủ thể kinh doanh, một cở thể sống của đời sống kinh tế. cơ chế đó cần có sự trao đổi chất với môi trường bên ngoài – thị trường.

Qúa trình trao đổi chất đó càng diễn ra thường xuyên, liên tục, với quy mô càng lớn thì cơ thể đó càng khỏe mạnh. Ngược lại, sự trao đổi đó diễn ra yếu ớt thì cơ thể đó có thể quặt quẹo và chết yểu. Mặt khác, doanh nghiệp muốn tồn tại thì dứt khoát cũng phải có các hoạt động chức năng như: sản xuất, tài chính, quản trị nhân lực… Nhưng các chức năng quản lý, sản xuất, chức năng quản lý tài chính, chức năng quản lý nhân lực chưa đủ đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, và lại càng không có gì đảm bảo chắc chắn cho sự thành đạt của doanh nghiệp, nếu tách rời nó khỏi mộ chức năng khác – chức năng kết nối mọi hoạt động của doanh nghiệp với thị trường. Chức năng này thuộc một lĩnh vực quản lý khác – quản lý marketing.

Như vậy, chỉ có marketing mới có vai trò quyết định và điều phối sự kết nối các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp với thị trường, có nghĩa là đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hướng theo thị trường, biết lấy thị trường – nhu cầu và ước muốn của khách hàng làm chỗ dựa vững chắc nhất cho mọi quyết định kinh doanh.  Chức năng của marketing với các bộ phận chức năng khác của doanh nghiệp Marketing phản ánh một chức năng cơ bản của kinh doanh, giống như chức năng sản xuất, tài chính, quản trị nhân lực, kế toán, cung ứng vật tư. Những chức năng này điều là những bộ phận tất yếu về mặt tổ chức của một công ty.