Luận văn: Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại công ty Sông Gianh chi nhánh Hà Nội

Cải thiện tổ chức mạng lưới bán hàng là một yếu tố quan trọng giúp công ty Sông Gianh chi nhánh Hà Nội nâng cao hiệu… 51 trang · Đại học Thương Mại · 2015.

• Tác giả: Nguyễn Thị Thủy
• Người hướng dẫn: TS. Trần Văn Trang
• Trường học: Đại học Thương Mại
• Chuyên ngành: Quản trị doanh nghiệp thương mại
• Đề tài: Cải thiện tổ chức mạng lưới bán hàng tại công ty Sông Gianh Hà Nội
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG
• 1.1. Các khái niệm liên quan
• 1.1.1. Khái niệm bán hàng
• 1.1.2. Khái niệm quản trị bán hàng
• 1.1.3. Khái niệm tổ chức mạng lưới bán hàng
• 1.1.4. Khái niệm điểm, tuyến bán hàng
• 1.2. Nội dung công tác tổ chức mạng lưới bán hàng trong doanh nghiệp
• 1.2.1. Các mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng trong doanh nghiệp thương mại
• 1.2.1.1. Mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý
• 1.2.1.2. Mạng lưới bán hàng theo sản phẩm, ngành hàng
• 1.2.1.3. Mạng lưới bán hàng theo khách hàng
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TỔ CHỨC MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY SÔNG GIANH CHI NHÁNH HÀ NỘI
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC XÂY DỰNG MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY SÔNG GIANH CHI NHÁNH HÀ NỘI
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về cải thiện tổ chức mạng lưới bán hàng tại Sông Gianh Hà Nội

Cải thiện tổ chức mạng lưới bán hàng là một yếu tố quan trọng giúp công ty Sông Gianh chi nhánh Hà Nội nâng cao hiệu quả kinh doanh. Mạng lưới bán hàng không chỉ là kênh phân phối sản phẩm mà còn là cầu nối giữa công ty và khách hàng. Việc tổ chức mạng lưới bán hàng hiệu quả sẽ giúp công ty tối ưu hóa quy trình bán hàng, từ đó gia tăng doanh thu và lợi nhuận.

1.1. Tầm quan trọng của mạng lưới bán hàng trong doanh nghiệp

Mạng lưới bán hàng đóng vai trò quyết định trong việc phát triển thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh. Nó giúp công ty tiếp cận khách hàng một cách hiệu quả và nhanh chóng.

1.2. Đặc điểm của mạng lưới bán hàng tại Sông Gianh

Mạng lưới bán hàng của Sông Gianh được tổ chức theo khu vực địa lý, giúp công ty dễ dàng quản lý và điều phối hoạt động bán hàng tại các tỉnh miền Bắc.

II. Những thách thức trong tổ chức mạng lưới bán hàng tại Sông Gianh

Mặc dù mạng lưới bán hàng của Sông Gianh đã có những thành công nhất định, nhưng vẫn tồn tại nhiều thách thức cần giải quyết. Các vấn đề như thiếu mối quan hệ giữa các đại lý và nhà cung cấp, cũng như công tác tư vấn sản phẩm chưa hiệu quả là những điểm yếu cần khắc phục.

2.1. Thiếu mối quan hệ giữa các đại lý và nhà cung cấp

Việc thiếu mối quan hệ chặt chẽ giữa các đại lý và nhà cung cấp dẫn đến tình trạng không đồng bộ trong cung ứng sản phẩm, ảnh hưởng đến khả năng phục vụ khách hàng.

2.2. Công tác tư vấn sản phẩm chưa hiệu quả

Công tác tư vấn cho khách hàng về sản phẩm máy lọc nước chưa đạt yêu cầu, gây khó khăn trong việc thuyết phục khách hàng lựa chọn sản phẩm của công ty.

III. Phương pháp cải thiện hiệu quả bán hàng tại Sông Gianh

Để cải thiện tổ chức mạng lưới bán hàng, Sông Gianh cần áp dụng một số phương pháp như tăng cường đào tạo nhân viên, phát triển mối quan hệ với đại lý và nhà cung cấp, cũng như tối ưu hóa quy trình bán hàng.

3.1. Đào tạo nhân viên bán hàng chuyên nghiệp

Đào tạo nhân viên bán hàng về kỹ năng tư vấn và kiến thức sản phẩm sẽ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

3.2. Tăng cường mối quan hệ với đại lý

Xây dựng mối quan hệ tốt với các đại lý sẽ giúp công ty mở rộng kênh phân phối và tăng cường khả năng tiếp cận khách hàng.

IV. Ứng dụng công nghệ trong tổ chức mạng lưới bán hàng

Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện tổ chức mạng lưới bán hàng. Việc áp dụng các công nghệ mới sẽ giúp công ty tối ưu hóa quy trình bán hàng và nâng cao hiệu quả hoạt động.

4.1. Sử dụng phần mềm quản lý bán hàng

Phần mềm quản lý bán hàng giúp theo dõi và phân tích dữ liệu bán hàng, từ đó đưa ra các quyết định kịp thời và chính xác.

4.2. Ứng dụng công nghệ trong marketing

Sử dụng các công cụ marketing trực tuyến sẽ giúp công ty tiếp cận khách hàng một cách hiệu quả hơn, từ đó gia tăng doanh thu.

V. Kết quả nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn

Kết quả nghiên cứu cho thấy việc cải thiện tổ chức mạng lưới bán hàng tại Sông Gianh đã mang lại nhiều lợi ích. Công ty đã tăng cường được mối quan hệ với khách hàng và nâng cao hiệu quả bán hàng.

5.1. Tăng cường mối quan hệ với khách hàng

Việc cải thiện tổ chức mạng lưới bán hàng đã giúp công ty xây dựng được mối quan hệ tốt hơn với khách hàng, từ đó nâng cao sự trung thành của họ.

5.2. Nâng cao hiệu quả bán hàng

Kết quả bán hàng đã tăng lên đáng kể nhờ vào việc cải thiện quy trình và tổ chức mạng lưới bán hàng.

VI. Kết luận và triển vọng tương lai của mạng lưới bán hàng

Cải thiện tổ chức mạng lưới bán hàng tại Sông Gianh là một quá trình liên tục. Công ty cần tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các giải pháp mới để duy trì và nâng cao hiệu quả bán hàng trong tương lai.

6.1. Định hướng phát triển mạng lưới bán hàng

Công ty cần xác định rõ định hướng phát triển mạng lưới bán hàng để đáp ứng nhu cầu thị trường và khách hàng.

6.2. Tăng cường nghiên cứu thị trường

Nghiên cứu thị trường thường xuyên sẽ giúp công ty nắm bắt được xu hướng và nhu cầu của khách hàng, từ đó điều chỉnh chiến lược bán hàng phù hợp.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại công ty Sông Gianh chi nhánh Hà Nội" do sinh viên Nguyễn Thị Thủy (lớp K47A4, chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp thương mại, Trường Đại học Thương mại) thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Trần Văn Trang trong thời gian từ ngày 24/02/2015 đến ngày 25/04/2015.

Về bối cảnh thực tiễn, phân bón đóng vai trò quan trọng đối với sản xuất nông nghiệp tại Việt Nam. Công ty Sông Gianh là đơn vị đầu tiên tại Việt Nam ứng dụng thành công công nghệ sản xuất phân hữu cơ sinh học theo quy trình lên men ủ háo khí của Canada. Tại thị trường miền Bắc, Chi nhánh Công ty Sông Gianh tại Hà Nội chịu trách nhiệm tổ chức mạng lưới tiêu thụ trên diện rộng. Tuy nhiên, thị trường phân bón hữu cơ sinh học tại miền Bắc bước vào giai đoạn cạnh tranh gay gắt từ nhiều đối thủ lớn (Tổng công ty Phân bón và Hóa chất Dầu khí, Công ty Cổ phần Supe Phốt phát và Hóa chất Lâm Thao, Công ty Cổ phần Phân lân nung chảy Văn Điển, Công ty Phân bón Việt - Nhật, Công ty Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc). Trong khi đó, cơ cấu tổ chức của Chi nhánh Sông Gianh Hà Nội được tinh gọn tối đa để tiết kiệm chi phí, dẫn đến sự chồng chéo nhiệm vụ giữa các phòng ban, công tác quản lý kênh phân phối tại 63 tỉnh thành bộc lộ nhiều điểm nghẽn, cạnh tranh nội bộ giữa các đại lý diễn ra phức tạp và tình trạng ứ đọng hoặc thiếu hụt hàng hóa cục bộ thường xuyên xảy ra.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được văn bản xác định cụ thể theo 3 nội dung:

1. Hệ thống hóa và làm rõ một số lý luận cơ bản về công tác tổ chức mạng lưới bán hàng trong doanh nghiệp thương mại.
2. Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của Công ty Sông Gianh chi nhánh Hà Nội nhằm phát hiện những khó khăn, hạn chế và nguyên nhân tồn tại.
3. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại Công ty Sông Gianh chi nhánh Hà Nội trong thời gian tới.

(Ghi chú văn bản: Trong phần tóm tắt mục tiêu mở đầu và câu hỏi phụ lục, tác giả có ghi cụm từ "mặt hàng máy lọc nước"/"bình lọc nước" do sơ suất sao chép mẫu đề tài, tuy nhiên toàn bộ nội dung nghiên cứu thực tế, số liệu kinh doanh, sơ đồ kênh và luận điểm phân tích xuyên suốt khóa luận đều tập trung vào mặt hàng phân bón).

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận, thực tiễn và giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng đối với sản phẩm phân bón (phân bón vi sinh, vô cơ, hữu cơ).
• Phạm vi không gian: Công ty Sông Gianh chi nhánh Hà Nội (trụ sở tại Khu B5, Thị trấn Cầu Diễn, Huyện Từ Liêm, Hà Nội) cùng hệ thống mạng lưới bán hàng trên địa bàn Hà Nội và các tỉnh phía Bắc.
• Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu hoạt động kinh doanh giai đoạn 3 năm từ năm 2012 đến năm 2014.
• Đối tượng tiếp cận thông tin: Khảo sát các phòng ban chức năng (Phòng Marketing, Phòng Kinh doanh, Phòng Nhân sự, Phòng Kế toán - Tài chính) và phỏng vấn trực tiếp Giám đốc chi nhánh cùng Trưởng phòng Marketing.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các giáo trình chuyên ngành quản trị thương mại của Trường Đại học Thương mại:

• Khái niệm bán hàng: Tiếp cận dưới góc độ kinh tế (thực hiện giá trị của hàng hóa trên cơ sở thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng) và góc độ thương mại (quá trình chuyển quyền sở hữu hàng hóa và thu tiền về) theo Hoàng Minh Đường và Nguyễn Thừa Lộc (2005).
• Khái niệm quản trị bán hàng và tổ chức mạng lưới bán hàng: Dẫn chiếu định nghĩa của Phạm Vũ Luận (2004), xác định quản trị bán hàng bao gồm hoạch định, triển khai và kiểm soát hoạt động bán hàng cùng lực lượng bán hàng. Dưới góc độ Marketing, mạng lưới bán hàng đồng nhất với khái niệm kênh phân phối của Philip Kotler; dưới góc độ tác nghiệp, mạng lưới bán hàng là hệ thống các điểm và tuyến bán hàng đưa hàng hóa từ doanh nghiệp đến khách hàng (Phạm Công Đoàn và Nguyễn Cảnh Lịch, 2004).
• Điểm bán hàng và tuyến bán hàng: Điểm bán hàng (point) là nơi bày bán sản phẩm, phân loại theo quyền sở hữu (sở hữu riêng, đối tác, nhượng quyền) và theo quy mô (lớn, trọng yếu, nhỏ lẻ). Tuyến bán hàng (line) là tập hợp các điểm bán trong phạm vi không gian địa lý nhất định do một cá nhân quản lý (Phạm Vũ Luận, 2004).
• Các mô hình mạng lưới bán hàng: Phân tích cấu trúc, ưu điểm, nhược điểm và điều kiện áp dụng của 4 mô hình: mô hình theo khu vực địa lý, mô hình theo sản phẩm/ngành hàng, mô hình theo khách hàng, và mô hình hỗn hợp.
• Yêu cầu tối ưu của mạng lưới: Đáp ứng 4 dòng vận động cốt lõi: dòng vận động vật chất của sản phẩm, dòng thanh toán và sở hữu, dòng thông tin xúc tiến bán hàng, dòng thông tin kiểm soát bán hàng.
• Các nhân tố ảnh hưởng: Nhóm nhân tố bên ngoài (môi trường kinh tế, pháp luật, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, công nghệ, nhà cung cấp) và nhóm nhân tố bên trong (chiến lược công ty, đặc điểm sản phẩm phân bón, tiềm lực tài chính, năng lực con người, cơ sở vật chất kho bãi - vận tải).

Phương pháp nghiên cứu được tác giả triển khai bao gồm:

• Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Tiến hành phỏng vấn sâu thông qua phiếu phỏng vấn 7 câu hỏi dành cho cán bộ lãnh đạo (Giám đốc chi nhánh, Trưởng phòng Marketing) nhằm nắm bắt định hướng chiến lược, thực trạng kênh phân phối và những rào cản quản trị.
• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập các tài liệu nội bộ do Công ty Sông Gianh chi nhánh Hà Nội cung cấp, bao gồm cơ cấu tổ chức bộ máy, báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, số liệu tiêu thụ phân bón và danh sách hệ thống đại lý giai đoạn 2012 - 2014; kết hợp tài liệu từ giáo trình, sách chuyên khảo và các công trình khóa luận có liên quan trước đó.
• Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh tuyệt đối - tương đối, phân tích cơ cấu tỷ trọng và tổng hợp định tính để đánh giá hiệu quả vận hành của mạng lưới bán hàng.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức mạng lưới bán hàng

Chương 1 khái quát các nền tảng lý luận về quản trị bán hàng và mạng lưới bán hàng trong doanh nghiệp thương mại. Tác giả phân tích chi tiết 4 mô hình cấu trúc mạng lưới:

• Mạng lưới theo khu vực địa lý: Phù hợp với doanh nghiệp phân phối sản phẩm rộng khắp, sản phẩm tương đối đồng nhất. Ưu điểm là tiết kiệm chi phí, phân định rõ trách nhiệm lãnh thổ, nhưng nhược điểm là đòi hỏi nhân viên phải am hiểu toàn bộ danh mục sản phẩm, tính phối hợp chuyên gia thấp.
• Mạng lưới theo sản phẩm, ngành hàng: Áp dụng cho các mặt hàng đòi hỏi kỹ thuật cao, nhân viên có kiến thức chuyên sâu nhưng dễ gây trùng lặp tuyến bán và tăng chi phí quản lý.
• Mạng lưới theo khách hàng: Tiếp cận theo từng nhóm đối tượng tiêu dùng (đại lý bán buôn, đại lý bán lẻ, siêu thị, khách hàng tổ chức); giúp thỏa mãn tối đa nhu cầu đặc thù nhưng đòi hỏi chi phí vận hành lớn.
• Mạng lưới hỗn hợp: Kết hợp giữa phân chia địa lý và ngành hàng hoặc khách hàng nhằm tối ưu hóa nguồn lực cho các doanh nghiệp quy mô lớn.

Chương này cũng xác lập các căn cứ lựa chọn chính sách phân phối (độc quyền, chọn lọc, đại trà) và các tiêu chí đánh giá điểm, tuyến bán hàng để tạo tiền đề lý thuyết cho việc phân tích thực trạng ở chương kế tiếp.

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng tổ chức mạng lưới bán hàng tại công ty Sông Gianh chi nhánh Hà Nội

Chương 2 giới thiệu tổng quan về Chi nhánh Sông Gianh Hà Nội: thành lập ngày 13/09/1998 tại Cầu Diễn (Hà Nội), là đơn vị thành viên của Tổng công ty Sông Gianh (tiền thân thành lập năm 1988 tại Quảng Trạch). Bộ máy tổ chức của Chi nhánh hoạt động theo cơ cấu trực tuyến - chức năng, gồm Ban Giám đốc và 4 phòng ban: Phòng Marketing, Phòng Kinh doanh, Phòng Nhân sự, Phòng Kế toán - Tài chính.

Chỉ tiêu tài chính	Năm 2012	Năm 2013	Năm 2014	So sánh 2013/2012 (%)	So sánh 2014/2013 (%)
Doanh thu BH & CCDV (triệu VNĐ)	75.178	123.000*	-	+159%	+123%
Doanh thu thuần (triệu VNĐ)	74.894	124.000*	-	-	-
Giá vốn hàng bán (triệu VNĐ)	65.372	-	-	-	-
Lợi nhuận gộp (triệu VNĐ)	9.827	-	26.000*	-	-
Chi phí quản lý doanh nghiệp (triệu VNĐ)	198	219	6.109	+10,6%	+2.689%
Tổng lợi nhuận trước thuế (triệu VNĐ)	660	729	259	+10,5%	-64,5%
Lợi nhuận sau thuế (triệu VNĐ)	495	547	194	+10,5%	-64,5%

(Ghi chú: Dữ liệu bảng 2.1 trong văn bản phản ánh sự biến động bất thường vào năm 2014 khi chi phí quản lý tăng vọt lên 6.109 triệu VNĐ do chi phí luân chuyển, tuyển dụng nhân sự cho chi nhánh mới tại Bắc Ninh và phụ cấp công việc, khiến lợi nhuận trước thuế giảm xuống còn 259 triệu VNĐ).

Về mô hình tổ chức mạng lưới, Chi nhánh áp dụng mô hình mạng lưới theo khu vực địa lý, phân chia thị trường miền Bắc thành 6 khu vực do 6 Giám đốc khu vực quản lý:

STT	Khu vực	Địa bàn phụ trách
1	Khu vực I	Sơn La, Điện Biên, Lai Châu
2	Khu vực II	Tuyên Quang, Hà Giang, Phú Thọ, Vĩnh Phúc, Yên Bái, Lào Cai
3	Khu vực III	Thái Nguyên, Cao Bằng, Bắc Cạn, Lạng Sơn
4	Khu vực IV	Hải Dương, Hải Phòng, Quảng Ninh, Bắc Ninh
5	Khu vực V	Thái Bình, Hưng Yên, Nam Định, Hà Nam, Ninh Bình, Hòa Bình, Thanh Hóa
6	Khu vực VI	Bắc Giang, các công ty cao su

Phân tích sản lượng tiêu thụ giai đoạn 2012 - 2014 cho thấy tổng sản lượng năm 2014 tăng gấp 1,6 lần so với năm 2012. Tuy nhiên, sự dịch chuyển cơ cấu giữa các khu vực có nhiều bất cập:

• Khu vực I: Tăng trưởng từ 14% (năm 2012) lên 23% (năm 2013) và giữ mức 20% (năm 2014) nhờ cán bộ thị trường nghiên cứu tốt thổ nhưỡng và tập quán canh tác nông - lâm nghiệp Tây Bắc.
• Khu vực II: Từng chiếm tỷ trọng cao nhất vào năm 2012 (24% - 26%), nhưng sụt giảm mạnh xuống chỉ còn 11% vào năm 2014 do năng lực quản lý yếu kém và sự cạnh tranh áp đảo từ đối thủ trực tiếp là Công ty Supe Phốt phát và Hóa chất Lâm Thao.
• Khu vực III: Ổn định ở mức 20% - 21%, tiêu thụ mạnh nhờ hợp đồng cung ứng phân bón cho vùng chè nguyên liệu tại Thái Nguyên (tiêu biểu là Công ty Chè Tân Cương).
• Khu vực VI: Chiếm tỷ trọng thấp nhất qua các năm (chỉ từ 4% đến 7%) do là thị trường mới mở rộng, chịu sự cạnh tranh quyết liệt từ Phân bón Việt - Nhật và Đạm Hà Bắc.

Về cấu trúc kênh phân phối, chi nhánh vận hành hệ thống đa kênh đưa sản phẩm đến người nông dân thông qua: (1) Kênh đại lý cấp 1 và đại lý cấp 2; (2) Kênh các dự án nhà nước (Chương trình 661, 135, 30a); (3) Hợp tác xã nông nghiệp và hiệp hội; (4) Nông trường, trạm trại; (5) Công ty chè, công ty tư nhân; (6) Công ty cao su; (7) Công ty và chi nhánh Vật tư nông nghiệp (VTNN).

Khu vực	Đại lý cấp 1 (2012)	Đại lý cấp 1 (2013)	Đại lý cấp 1 (2014)	Đại lý cấp 2 (2012)	Đại lý cấp 2 (2013)	Đại lý cấp 2 (2014)
Khu vực I	15	16	18	18	19	19
Khu vực II	20	20	23	24	25	25
Khu vực III	12	15	15	12	15	15
Khu vực IV	17	17	20	18	18	20
Khu vực V	19	23	25	20	25	27
Khu vực VI	5	9	11	5	9	11
Tổng cộng	88	100	112	97	111	117

Số lượng đại lý cấp 1 tăng từ 88 (năm 2012) lên 112 đại lý (năm 2014); đại lý cấp 2 tăng từ 97 lên 117 đại lý. Mạng lưới mở rộng giúp tăng sản lượng nhưng bộc lộ nhiều điểm yếu:

• Thiếu liên kết giữa các đại lý trong cùng địa bàn dẫn tới tranh giành khách hàng, xung đột kênh.
• Tình trạng phân bổ hàng hóa mất cân đối: nơi ứ đọng hàng, nơi khan hiếm cục bộ.
• Đội ngũ bán hàng chưa thực hiện tốt công tác tư vấn kỹ thuật bón phân phù hợp với từng chất đất và cây trồng.
• Khoảng cách vận chuyển xa, chi phí vận tải lớn, công tác quản lý lỏng lẻo dẫn đến hiện tượng đại lý báo cáo "số liệu ma", khai khống doanh số để hưởng chiết khấu.

Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác xây dựng mạng lưới bán hàng tại công ty Sông Gianh chi nhánh Hà Nội

Tác giả chỉ rõ mục tiêu ngắn hạn của Chi nhánh năm 2015 là đạt mức tăng trưởng 8% doanh thu, phát triển thêm 7 đại lý; tầm nhìn dài hạn đến năm 2020 đưa Tổng công ty Sông Gianh trở thành thương hiệu vững mạnh toàn quốc về phân bón. Trên cơ sở đó, tác giả đưa ra 5 nhóm giải pháp:

1. Hoàn thiện tổ chức điểm và tuyến bán hàng khu vực miền Bắc: Điều chỉnh mật độ điểm bán từ các đô thị lớn về khu vực nông thôn và miền núi - nơi có diện tích canh tác lớn. Đề xuất tăng thêm 5 đại lý tại các tỉnh vùng cao (Sơn La: 1, Điện Biên: 1, Phú Thọ: 1, Bắc Giang: 2) và cắt giảm bớt 1 đại lý kém hiệu quả tại địa bàn Hà Nội.
2. Hoàn thiện công tác quản lý mạng lưới bán hàng: Giảm tải gánh nặng quản lý cho 6 Giám đốc khu vực (hiện mỗi giám đốc quản lý từ 3 đến 8 tỉnh) bằng cách chia nhỏ thành các tiểu khu vực, cắt cử nhân sự phụ trách trực tiếp tiểu vùng để theo dõi sát sao điểm bán và báo cáo định kỳ.
3. Nâng cao hiệu quả công tác nghiên cứu thị trường: Thành lập hệ thống thu thập thông tin bài bản về nhu cầu tiêu dùng nông vụ, biến động thổ nhưỡng, chính sách giá và chương trình khuyến mại của các đối thủ cạnh tranh (Lâm Thao, Đạm Dầu khí...).
4. Nâng cấp hệ thống kho bãi và phương tiện vận chuyển: Bố trí ngân sách hàng năm để cải tạo, bảo dưỡng kho chứa nhằm đảm bảo tiêu chuẩn nhiệt độ, độ ẩm bảo quản phân bón vi sinh/hữu cơ; đồng thời bảo dưỡng và thay mới các phương tiện vận tải đường bộ đã xuống cấp nhằm cắt giảm chi phí lưu thông và khắc phục tình trạng chậm trễ đơn hàng.
5. Tăng cường phối hợp và kiểm soát thành viên kênh: Tổ chức hội nghị giao lưu thường niên (1 năm/lần) giữa các đại diện bán hàng trong cùng tỉnh/thành phố để điều phối nguồn hàng linh hoạt giữa các đại lý; bố trí nhân viên giám sát thị trường kiểm tra thực địa nhằm xóa bỏ tình trạng khai khống số liệu trục lợi hoa hồng.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và lượng hóa được bức tranh vận hành mạng lưới bán hàng của Chi nhánh Công ty Sông Gianh tại Hà Nội trong 3 năm liên tiếp (2012 - 2014):

• Kết quả mạng lưới: Ghi nhận sự mở rộng liên tục của hệ thống phân phối với số lượng đại lý cấp 1 tăng 27,3% (từ 88 lên 112 đại lý) và đại lý cấp 2 tăng 20,6% (từ 97 lên 117 đại lý). Sản lượng phân bón tiêu thụ năm 2014 đạt mức tăng gấp 1,6 lần so với năm 2012.
• Phát hiện hạn chế nội bộ: Xác định nguyên nhân khiến lợi nhuận trước thuế năm 2014 giảm sâu 64,5% (chỉ đạt 259 triệu VNĐ) xuất phát từ chi phí quản lý tăng đột biến (6.109 triệu VNĐ), đồng thời chỉ ra sự suy giảm thị phần nghiêm trọng tại Khu vực II (tỷ trọng sản lượng giảm từ 26% xuống 11%).
• Đóng góp thực tiễn: Khóa luận đưa ra các phương án điều chỉnh cụ thể cho từng địa phương (tăng 5 đại lý miền núi, giảm 1 đại lý tại Hà Nội), đề xuất mô hình phân chia tiểu khu vực và quy trình kiểm soát gian lận chiết khấu đại lý.
• Đóng góp so với các nghiên cứu trước: Tác giả phân tích tính độc lập của đề tài so với các nghiên cứu cùng chuyên ngành tại Đại học Thương mại những năm trước (Hoàng Thị Phương Liên - 2012 về Nhà máy nhôm Đông Anh theo khu vực địa lý; Dương Quỳnh Hoa - 2012 về Tivi LCD của LG Electronics theo ngành hàng; Nguyễn Thị Hường - 2011 về bánh kem xốp Hữu Nghị theo khách hàng). Khóa luận của Nguyễn Thị Thủy là công trình đầu tiên đi sâu khảo sát đặc thù mạng lưới bán hàng ngành phân bón hữu cơ sinh học tại Chi nhánh Sông Gianh Hà Nội.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế:
  • Khóa luận được thực hiện trong thời gian thực tập tương đối ngắn (khoảng 2 tháng, từ 24/02/2015 đến 25/04/2015), khiến tác giả chưa thể thực hiện khảo sát định lượng trên diện rộng với mẫu phiếu lớn đối với mạng lưới hàng trăm đại lý và người nông dân.
  • Nguồn dữ liệu sơ cấp chủ yếu dựa trên phỏng vấn định tính số ít cán bộ quản lý (Giám đốc và Trưởng phòng Marketing), thiếu góc nhìn đa chiều từ chính các chủ đại lý cấp 1, cấp 2 và các đối tác dự án.
  • Văn bản có lỗi kỹ thuật biên tập ở một vài đề mục (sót lại cụm từ "máy lọc nước" tại trang tóm tắt mục tiêu và câu hỏi số 5 trong phiếu phỏng vấn).
• Hướng nghiên cứu tiếp:
  • Thực hiện các khảo sát định lượng chuyên sâu về mức độ hài lòng, lòng trung thành và xung đột kênh giữa các đại lý cấp 1 và cấp 2 đối với chính sách phân phối của Sông Gianh.
  • Nghiên cứu mô hình logistics tích hợp và quản trị chuỗi cung ứng vật tư nông nghiệp nhằm tối ưu hóa chi phí vận chuyển hàng hóa từ nhà máy sản xuất đến các tỉnh miền núi phía Bắc.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu tham khảo thiết thực cho:

• Sinh viên và học viên: Các chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp thương mại, Quản trị bán hàng, Marketing nông nghiệp tham khảo về phương pháp phân tích mạng lưới kênh bán lẻ và phương thức xử lý số liệu tiêu thụ theo địa bàn.
• Doanh nghiệp vật tư nông nghiệp: Cung cấp tài liệu nghiên cứu tình huống thực tế về các vấn đề xung đột kênh, kiểm soát đại lý chân rết, quản lý hạn mức công nợ và chi phí vận tải đối với các mặt hàng cồng kềnh, mùa vụ cao như phân bón sinh học.
• Phần đáng tham khảo nhất: Hệ thống bảng số liệu cơ cấu sản lượng theo 6 vùng thị trường miền Bắc (Bảng 2.2, Bảng 2.3) và các biểu đồ phân tích nguyên nhân biến động thị phần tại địa bàn cạnh tranh gay gắt.

Câu hỏi thường gặp

1. Chi nhánh Công ty Sông Gianh tại Hà Nội áp dụng mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng nào?
Chi nhánh áp dụng mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý. Thị trường miền Bắc được phân chia thành 6 khu vực riêng biệt, mỗi khu vực do một Giám đốc khu vực trực tiếp phụ trách và toàn quyền quyết định hoạt động kinh doanh cho danh mục sản phẩm trên địa bàn.

2. Vì sao lợi nhuận trước thuế năm 2014 của Chi nhánh lại giảm mạnh dù doanh thu và sản lượng đều tăng trưởng?
Mặc dù doanh thu tăng 123% và sản lượng tiêu thụ năm 2014 gấp 1,6 lần năm 2012, lợi nhuận trước thuế năm 2014 lại giảm xuống chỉ còn 259 triệu VNĐ (năm 2013 đạt 729 triệu VNĐ). Nguyên nhân trực tiếp là do chi phí quản lý doanh nghiệp tăng vọt lên mức 6.109 triệu VNĐ để phục vụ việc chuyển nhân sự lên chi nhánh mới tại Bắc Ninh, chi phí tuyển dụng lao động mới và chi phí bồi dưỡng cho nhân viên hiện hữu kiêm nhiệm công việc.

3. Nguyên nhân nào khiến sản lượng tiêu thụ tại Khu vực II sụt giảm từ 26% năm 2012 xuống còn 11% năm 2014?
Nguyên nhân chủ yếu do công tác quản trị mạng lưới bán hàng của Chi nhánh tại địa bàn Khu vực II (Tuyên Quang, Hà Giang, Phú Thọ, Vĩnh Phúc, Yên Bái, Lào Cai) kém hiệu quả, năng lực cạnh tranh của sản phẩm bị suy giảm, cùng với đó là sự cạnh tranh gay gắt của đối thủ mạnh đóng trên địa bàn là Công ty Cổ phần Supe Phốt phát và Hóa chất Lâm Thao nhưng Chi nhánh chưa đưa ra được đối sách thị trường kịp thời.

4. Khóa luận đề xuất phương án điều chỉnh cụ thể số lượng đại lý tại các tỉnh như thế nào?
Tác giả đề xuất tái cơ cấu điểm bán: tăng thêm 5 đại lý tại các tỉnh miền núi/nông thôn có nhu cầu cao nhưng giao thông khó khăn (Sơn La: 1 đại lý, Điện Biên: 1 đại lý, Phú Thọ: 1 đại lý, Bắc Giang: 2 đại lý), đồng thời cắt giảm 1 đại lý hoạt động kém hiệu quả tại khu vực nội thành Hà Nội nhằm tránh tình trạng tập trung quá mức vào vùng đô thị ít diện tích đất canh tác.

5. Sản phẩm phân bón của Chi nhánh được phân phối qua các luồng trung gian cụ thể nào đến tay người nông dân?
Mạng lưới kênh phân phối bao gồm 7 luồng chính: Kênh đại lý 2 cấp (Đại lý cấp 1 -> Đại lý cấp 2 -> Nông dân); Kênh các dự án nhà nước (Dự án 661, 135, 30a); Kênh Hợp tác xã nông nghiệp và hiệp hội; Kênh nông trường, trạm trại; Kênh các công ty chè và công ty tư nhân; Kênh công ty cao su; và Kênh hệ thống Công ty/Chi nhánh Vật tư nông nghiệp (VTNN).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của Nguyễn Thị Thủy đã hệ thống hóa đầy đủ lý luận về tổ chức mạng lưới bán hàng thương mại và phản ánh chân thực thực trạng kênh phân phối phân bón của Chi nhánh Công ty Sông Gianh tại Hà Nội giai đoạn 2012 - 2014. Tác giả đã chỉ rõ các điểm nghẽn về quản lý đại lý, xung đột nội bộ, mất cân đối thị phần và chi phí quản lý tăng cao. Các giải pháp tái cấu trúc điểm bán miền núi, chia nhỏ tiểu vùng quản lý và kiểm soát gian lận số liệu được xây dựng có căn cứ thực tiễn, đóng góp giá trị tham khảo hữu ích cho công tác quản trị kênh phân phối ngành vật tư nông nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức mạng lưới bán hàng Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng tổ chức mạng lưới bán hàng tại công ty Sông Gianh chi nhánh Hà Nội. Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác xây dựng mạng lưới bán hàng tại công ty Sông Gianh chi nhánh Hà Nội. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG. Các khái niệm liên quan 1.1 Khái niệm bán hàng Dưới góc độ kinh tế: “Bán hàng là hoạt động nhằm thực hiện giá trị của sản phẩm hàng hóa trên cơ sở thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng về giá trị sử dụng, nhờ đó mà người bán thực hiện được mục tiêu của mình” (theo Hoàng Minh Đường và Nguyễn Thừa Lộc, năm 2005) Dưới góc độ thương mại: “Bán hàng là quá trình thực hiện chuyển quyền sở hữu hàng hóa cho khách hàng và thu tiền về hay được quyền thu tiền về do bán hàng ”( theo Hoàng Minh Đường và Nguyễn Thừa Lộc, năm 2005) 1.2 Khái niệm quản trị bán hàng Quản trị bán hàng là quá trình bao gồm các hoạt động xây dựng án hoạch bán hàng, tổ chức triển khai bán hàng và kiểm soát bán hàng nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp( theo Phạm Vũ Luận, năm 2004) Quản trị bán hàng tập trung vào giải quyết các bài toán về quản trị các hoạt động bán hàng và quản trị lực lượng bán hàng.

Các hoạt động bán hàng được hiểu là tất cả các hoạt động cần làm để thực hiện mục tiêu bán hàng từ dự báo bán hàng đến kiểm soát bán hàng. Quản trị hoạt động bán hàng nhằm đảm bảo các hoạt động được xác định đúng, được triển khai tốt và đạt được hiệu quả mong muốn ( theo Phạm Vũ Luận, năm 2004).3 Khái niệm tổ chức mạng lưới bán hàng Dưới góc độ Marketing: “Quan điểm về mạng lưới bán hàng có thể đồng nhất với khái niệm kênh phân phối của Philip Kotler là tập hợp nhiều cá nhân hay những cơ sở hỗ trợ chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hóa hay dịch vụ nào đó khi chuyển từ người sản xuất sang người tiêu dùng” Dưới góc độ tác nghiệp: “Mạng lưới bán hàng là hệ thống các điểm bán hàng và tuyến bán hàng tham gia vào quá trình đưa sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp đến với khách hàng” (theo Phạm Công Đoàn và Nguyễn Cảnh Lịch, năm 2004). Tổ chức mạng lưới bán hàng là việc doanh nghiệp lựa chọn cho mình một mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng phù hợp, tiến hành triển khai và phát triển mạng lưới bán hàng nhằm đạt được mục tiêu bán hàng (theo Phạm Vũ Luận, năm 2004).4 Khái niệm điểm, tuyến bán hàng Điểm bán hàng( point) được định nghĩa là nơi có bày bán sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Điểm bán hàng là thành phần quan trọng cấu thành nên mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp( theo Phạm Vũ Luận, năm 2004) Tuyến bán hàng (line) được hiểu là các tập hợp các điểm bán hàng trong phạm vi không gian địa lý nhất định.

Thông thường, một tuyến bán hàng được quản lý bởi một cá nhân. Việc phân định các tuyến bán hàng đi liền với phân định trách nhiệm của lực lượng bán hàng( theo Phạm Vũ Luận, năm 2004) 1. Nội dung công tác tổ chức mạng lưới bán hàng trong doanh nghiệp. Các mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng trong doanh nghiệp thương mại.

a, Mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý Mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý là cách thức tổ chức mạng lưới bán hàng cơ bản nhất theo sự phân chia lãnh thổ. Nhà quản trị bán hàng khu vực có toàn quyền quyết định việc kinh doanh của doanh nghiệp cho tất cả các khách hàng trong khu vực do mình phụ trách. Ưu điểm - Tiết kiệm chi phí cho đội ngũ nhân viên bán hàng - Lựa chọn được sản phẩm hàng hóa phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của những nhóm khách hàng theo từng khu vực - Xác định rõ trách nhiệm của từng bộ phận bán hàng trong mỗi khu vực - Tính đơn giản của mạng lưới bán hàng này cho phép nhà quản trị dễ dàng đảm nhận công việc, nhân viên cũng thấy rõ trách nhiệm và cơ hội thăng tiến hơn Nhược điểm - Đội ngũ nhân viên bán hàng phải bán tất cả các sản phẩm của công ty cho tất cả các loại khách hàng trong khu vực thị trường của mình nên đòi hỏi các nhân viên phải hiểu sâu sắc về tất cả các mặt hàng và khách hàng trong khu vực thị trường đó. Điều này rất khó khăn khiến kết quả bán hàng phụ thuộc rất nhiều vào khả năng và tài bán hàng của đội ngũ bán hàng ở mỗi khu vực - Việc ra quyết định có thể cục bộ hạn chế trong việc phối kết hợp của các chuyên gia - Các nhân viên bán hàng giỏi sẽ bị phân tán không tạo ra sự phối kết hợp nên hoạt động bị hạn chế.

Điều kiện áp dụng: Mô hình mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý được áp dụng hiệu quả trong trường hợp doanh nghiệp kinh doanh các sản phẩm trên diện rộng, ở nhiều khu vực, thị trường khác nhau với các sản phẩm bán ra tương đối động dạng và không có nhu cầu hay đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm. Các chức danh chủ yếu của lực lượng bán hàng: Giám đốc bán hàng, giám đốc khu vực thị trường, giám sát bán hàng, nhân viên bán hàng, nhân viên phát triển thị trường.1: Mô hình tổ chức mạng lướiGIÁM ĐỐC bán hàng theo khu vực địa lý GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc khu vực khu vực khu vực II khu vực I III IV Mạng lưới các điểm và tuyến bán hàng Khách hàng ( Nguồn trích: Giáo trình quản trị tác nghiệp doanh nghiệp Thương mại) b. Mạng lưới bán hàng theo sản phẩm, ngành hàng Mạng lưới bán hàng theo sản phẩm ngành hàng là cách thức tổ chức mạng lưới dựa vào đặc điểm tính chất của sản phẩm hàng hóa, dịch vụ để phân chia lực lượng bán hàng. Mô hình này có một số ưu nhược điểm sau: Ưu điểm - Nhân viên bán hàng phát huy được những khả năng hiểu biết chuyên sâu về sản phẩm từ đó tư vấn cho khách hàng tốt hơn.

- Doanh nghiệp tận dụng và phát triển các nhân viên bán hàng giỏi cả về kiến thức chuyên môn và năng khiếu bán hàng về một số sản phẩm hàng hóa giúp doanh nghiệp cung cấp những dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Nhược điểm - Sử dụng phương pháp này có thể dẫn đến nhiều đại diện bán hàng khác nhau của cùng một công ty đến tiếp xúc và giao dịch với cùng một khách hàng dẫn đến sự trùng lặp, đôi khi cạnh tranh lẫn nhau gây lãng phí chi phí bán hàng, có thể gây nhàm chán cho khách hàng và không hiệu quả. - Nếu khách hàng của doanh nghiệp muốn mua nhiều sản phẩm khác nhau của công ty thì mô hình mạng lưới bán hàng này trở lên kém hiệu quả. - Nhân viên chỉ hiểu biết về sản phẩm mà mình phụ trách kinh doanh, thiếu hiểu biết về các mặt hàng khác để tư vấn, gợi mở cho khách hàng khi cần.

Điều kiện áp dụng: Mô hình mạng lưới bán hàng theo sản phẩm ngành hàng được sử dụng thích hợp khi doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng đòi hỏi tính chuyên môn cao, đáp ứng nhu cầu về kỹ thuật sản phẩm của khách hàng. Các chức danh chủ yếu của lực lượng bán hàng: Giám đốc bán hàng của sản phẩm, giám sát bán hàng, nhân viên bán hàng, nhân viên phát triển thị trường.2: Mô hình mạng lướiTỔNG GIÁM bán hàng theoĐỐC sản phẩm, ngành hàng GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG Giám đốc mặt Giám đốc mặt Giám đốc mặt hàng A hàng B hàng C Điểm tuyến bán hàng Khách hàng ( Nguồn trích: Giáo trình quản trị tác nghiệp doanh nghiệp Thương mại) c. Mạng lưới bán hàng theo khách hàng Mô hình mạng lưới bán hàng theo khách hàng là cách thức tổ chức mạng lưới bán hàng dựa trên đặc điểm của khách hàng như quy mô, sản phẩm, thói quen mua sắm tiêu dùng sản phẩm của khách hàng. Đây là mô hình bán hàng hiện đại, ngay nay trở nên phổ biến, được nhiều doanh nghiệp áp dụng Mô hình này có một số ưu nhược điểm sau: Ưu điểm - Mỗi nhóm bán hàng chỉ tập trung phục vụ một bộ phận khách hàng nhất định nên có nhiều điều kiện nghiên cứu kĩ lưỡng, nắm bắt được nhu cầu và thói quen tiêu dùng của khách hàng.

Do đó đáp ứng, thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng và đạt được mục tiêu bán hàng đề ra - Thuận tiện trong bố trí lực lượng bán hàng theo năng lực của từng người và thực thi chính sách bán hàng cho từng nhóm bán hàng Nhược điểm - Chi phí cho mạng lưới bán hàng lớn vì khách hàng của doanh nghiệp có thể không tập trung vì vậy cần sử dụng nhiều lực lượng bán hàng, phát sinh các chi phí tăng thêm Điều kiện áp dụng: Mô hình mạng lưới bán hàng theo khách hàng được sử dụng cho những doanh nghiệp kinh doanh hàng tiêu dùng, khách hàng của doanh nghiệp có sự khác biệt về đặc điểm như khách hàng là tổ chức gia đình, tổ chức, khác nhau về phương thức thanh toán và mực độ tiêu dùng Các chức danh chủ yếu của lực lượng bán hàng: Giám đốc bán hàng, giám sát bán hàng, mại vụ, nhân viên bán hàng, nhân viên phát triển thị trường TỔNG Hình 1.3: Mô hình mạng lưới bán GIÁM ĐỐC hàng theo khách hàng GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG Kênh đại lý bán Kênh đại lý bán Kênh siêu thị lẻ buôn Các điểm và tuyến bán hàng Khách hàng ( Nguồn trích: Giáo trình quản trị tác nghiệp doanh nghiệp Thương mại) d. Mạng lưới bán hàng hỗn hợp Mô hình mạng lưới bán hàng hỗn hợp là cách thức tổ chức mạng lưới bán hàng thông qua việc kết hợp các dạng tổ chức mạng lưới bán hàng đơn lẻ dựa trên những đặc điểm riêng và tận dụng thế mạnh của mỗi loại hình tổ chức mạng lưới trên. Mô hình này có một số ưu nhược điểm sau: Ưu điểm - Tận dụng được các ưu điểm và hạn chế được các nhược điểm của các mô hình khi kết hợp chúng lại với nhau, giúp doanh nghiệp tận dụng triệt để các nguồn lực và mạng lại hiệu quả cao cho khách hàng Nhược điểm - Mô hình này tương đối phức tạp, khó khăn trong việc quản lý và kiểm soát thông tin bán hàng.