Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thanh Nghĩa được thực hiện tại Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS. Hoàng Trọng Hùng. Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng và giải pháp quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom) – Chi nhánh Huế trong giai đoạn 2019 – 2022.

Lý do chọn đề tài xuất phát từ nhận thức thực tiễn của tác giả: nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định đối với năng lực cạnh tranh và hiệu quả vận hành của mọi tổ chức. Trong bối cảnh ngành dịch vụ viễn thông phát triển mạnh mẽ và thị trường Thừa Thiên Huế chứng kiến sự cạnh tranh quyết liệt từ các nhà mạng lớn như Viettel và VNPT, yêu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ cũng như mức độ hài lòng của khách hàng đặt trọng tâm trực tiếp lên đội ngũ nhân viên. FPT Telecom – Chi nhánh Huế sở hữu lực lượng lao động trẻ, năng động, nhưng áp lực tăng trưởng quy mô và tính chất công việc đòi hỏi công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải được chuẩn hóa, đáp ứng cả nhu cầu trước mắt lẫn mục tiêu phát triển lâu dài.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể như sau:

  1. Mục tiêu tổng quát: Phân tích, đánh giá toàn diện thực trạng công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho đơn vị.
  2. Mục tiêu cụ thể:
    • Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
    • Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế giai đoạn 2019 – 2022.
    • Đề xuất hệ thống các giải pháp có tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại chi nhánh trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động tuyển dụng (tuyển mộ, tuyển chọn), đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại đơn vị.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu thực hiện tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế cùng 03 văn phòng giao dịch trực thuộc trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế, bao gồm:
    • Phòng giao dịch FPT Nam Sông Hương: 72 Phạm Văn Đồng, Phường Vỹ Dạ, TP. Huế.
    • Phòng giao dịch FPT Phú Lộc: 133 Lý Thánh Tông, Thị trấn Phú Lộc, Huyện Phú Lộc.
    • Phòng giao dịch FPT Quảng Điền: 29 Nguyễn Kim Thành, Thị trấn Sịa, Huyện Quảng Điền. Ngoài ra, phạm vi khảo sát hoạt động tuyển dụng mở rộng trên các nền tảng mạng xã hội (Facebook) và các lớp đào tạo nội bộ tại trụ sở công ty.
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp về kết quả sản xuất kinh doanh được thu thập trong giai đoạn 2019 – 2021; số liệu về lao động, tuyển dụng và đào tạo được cập nhật thống nhất trong giai đoạn 2020 – 2022.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận thuộc loại hình nghiên cứu ứng dụng quản trị kinh doanh, kết hợp hệ thống hóa lý thuyết chuyên ngành với phân tích thực tiễn tại một đơn vị kinh doanh dịch vụ viễn thông.

Khung lý thuyết và mô hình sử dụng

Tác giả dựa trên hệ thống lý luận quản trị nguồn nhân lực tiêu chuẩn, chia tách rõ ràng các khái niệm và tiến trình nghiệp vụ:

  • Tuyển mộ nhân lực: Là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Tác giả phân tích quy trình tuyển mộ 6 bước: (1) Xây dựng chiến lược tuyển mộ, (2) Lập kế hoạch tuyển mộ, (3) Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ, (4) Xác định nơi và thời gian tuyển mộ, (5) Tìm kiếm người xin việc, (6) Đánh giá quá trình tuyển mộ.
  • Tuyển chọn nhân lực: Là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu công việc. Quy trình tuyển chọn chuẩn hóa gồm 9 bước: (1) Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ, (2) Sàng lọc qua đơn xin việc, (3) Trắc nghiệm nhân sự, (4) Phỏng vấn tuyển chọn, (5) Khám sức khỏe và đánh giá thể lực, (6) Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp, (7) Thẩm tra các thông tin thu được, (8) Tham quan công việc, (9) Ra quyết định tuyển dụng dựa trên cơ sở pháp lý của Bộ luật Lao động.
  • Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Tác giả phân định rành mạch 3 hoạt động: giáo dục (chuẩn bị nghề mới), đào tạo (ngắn hạn, nâng cao kỹ năng thực hiện công việc hiện tại) và phát triển (dài hạn, trang bị kiến thức đáp ứng công việc tương lai). Trình tự xây dựng chương trình đào tạo gồm 7 bước: (1) Xác định nhu cầu đào tạo (phân tích tổ chức, công việc, người lao động), (2) Xác định mục tiêu đào tạo, (3) Lựa chọn đối tượng, (4) Xây dựng chương trình và phương pháp, (5) Dự tính chi phí, (6) Lựa chọn giáo viên, (7) Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo.
  • Phương pháp đào tạo phân loại: Chia thành 2 nhóm lớn gồm đào tạo trong công việc (chỉ dẫn công việc, học nghề, kèm cặp chỉ bảo, luân chuyển thuyên chuyển công việc) và đào tạo ngoài công việc (tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi học chính quy, hội nghị/hội thảo, đào tạo qua máy tính, đào tạo từ xa, mô hình hóa hành vi).

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Số liệu được cung cấp trực tiếp từ các phòng ban chức năng của FPT Telecom – Chi nhánh Huế, bao gồm báo cáo thống kê tình hình nhân sự, báo cáo tài chính - kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2019 – 2022, kế hoạch nhân sự và tài liệu nội bộ. Ngoài ra, tác giả tham khảo các giáo trình quản trị nhân lực, bài viết chuyên ngành và tài liệu từ các nguồn trực tuyến (như 1office.vn, nhalanhdao.vn).
  • Phương pháp phân tích và xử lý số liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh (so sánh tuyệt đối và tương đối qua các năm), phương pháp tổng hợp - phân tích logic nhằm làm rõ biến động cơ cấu lao động, hiệu quả tài chính và tiến độ thực hiện các chương trình tuyển dụng, đào tạo tại chi nhánh.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương này dành 20 trang để hệ thống hóa toàn diện các khái niệm, vai trò và quy trình nghiệp vụ nhân sự. Tác giả khẳng định nguồn nhân lực là tài sản cốt lõi quyết định việc khai thác các nguồn lực khác (tài chính, công nghệ). Trọng tâm của chương nằm ở việc làm rõ:

  • Tầm quan trọng của tuyển mộ đối với chất lượng tuyển chọn và các chức năng nhân sự tiếp theo (đánh giá, thù lao, quan hệ lao động).
  • Phân tích ưu - nhược điểm của nguồn tuyển dụng nội bộ (tạo động lực thăng tiến nhưng hạn chế luồng tư duy mới) so với nguồn bên ngoài (nguồn ứng viên phong phú nhưng tốn chi phí và thời gian hòa nhập).
  • Các hình thức phỏng vấn tuyển chọn (theo mẫu, tình huống, mục tiêu, không hướng dẫn, căng thẳng, nhóm, hội đồng) và các bài trắc nghiệm nhân sự (thành tích, năng khiếu, tính cách, trung thực, y học).
  • Cấu trúc chi phí đào tạo bao gồm chi phí tổ chức, thù lao giảng viên, trang thiết bị, thuê địa điểm và chi phí ngừng việc của lao động khi tham gia học tập.

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần FPT Telecom – Chi nhánh Huế

Chương 2 là phần nội dung thực nghiệm trọng tâm, phân tích chi tiết môi trường hoạt động và dữ liệu nhân sự của chi nhánh.

1. Khái quát đơn vị và cơ cấu tổ chức: FPT Telecom – Chi nhánh Huế thành lập ngày 12/11/2009. Trải qua hơn 13 năm hoạt động, chi nhánh mở rộng mạng lưới với 03 văn phòng giao dịch và quy mô trên 180 nhân sự. Danh mục sản phẩm cung ứng gồm: Internet cáp quang FTTH (các gói Super30, Super80, Super100, Super150 cho cá nhân; Super100 đến Super400 cho doanh nghiệp; gói SOC 1Gbps), F-Safe, FPT Play Box (hệ điều hành Android TV 10), Fshare, Fsend, Startalk, FPT Camera (ra mắt 2019), FPT iHome, Foxpay (Giấy phép trung gian thanh toán số 50/GP-NHNN cấp ngày 02/07/2020), Internet Leased Line, kênh truyền E-Metro (công nghệ MPLS), dịch vụ Trung tâm dữ liệu FPT Data Center Tier III.

Cơ cấu quản lý của chi nhánh đứng đầu là Giám đốc chi nhánh, điều hành trực tiếp các bộ phận: Phòng Tổng hợp (gồm bộ phận Nhân sự - Hành chính HR-AD, Kế toán FAF, Quản lý chất lượng QA FTEL), Phòng Kỹ thuật (TIN, Quản lý kỹ thuật và Kỹ thuật viên VKT & KTV), Phòng Thiết kế & Bảo trì (TK & BT), Phòng Dịch vụ khách hàng (CUS, Thu ngân) và Khối Kinh doanh (chia thành Phòng Kinh doanh 1, 2 và 3).

2. Cơ cấu lao động tại chi nhánh:

Chỉ tiêu phân loại Năm 2020 (SL) Tỷ trọng 2020 (%) Năm 2021 (SL) Tỷ trọng 2021 (%) Năm 2022 (SL) Tỷ trọng 2022 (%) So sánh 2021/2020 (+/-) So sánh 2022/2021 (+/-)
I. Giới tính
- Nam 100 52,63 110 59,78 115 60,21 +10 +5
- Nữ 90 47,37 74 40,22 76 39,79 -16 +2
Tổng số 190 100,00 184 100,00 191 100,00 -6 +7
II. Trình độ học vấn
- Sau Đại học 5 2,63 10 5,43 6 3,05 +5 -4
- Đại học 120 63,16 101 54,89 110 55,84 -19 +9
- Cao đẳng 30 15,79 40 21,73 46 23,35 +10 +6
- Trung cấp 30 15,79 29 15,76 30 15,23 -1 +1
- THPT 5 2,63 4 2,17 5 2,54 -1 +1
Tổng số 190 100,00 184 100,00 197* 100,00 -6 +13*

*Ghi chú: Số liệu tổng cộng mục Trình độ năm 2022 phản ánh nguyên văn theo Bảng 1 trong văn bản khóa luận (197 người), dù tổng lao động theo giới tính ghi nhận là 191 người.

Lao động nam chiếm ưu thế (chiếm 59,78% năm 2021 và 60,21% năm 2022) do đặc thù công việc kỹ thuật hạ tầng và kinh doanh thị trường. Trình độ Đại học và Cao đẳng chiếm tỷ trọng chi phối (năm 2022 chiếm tổng cộng 79,19%). Năm 2021, tổng nhân sự giảm 6 người (-3,16%) do công ty tiến hành tái cấu trúc, cắt giảm quỹ lương và thưởng (thưởng Tết, thưởng quý, lương tháng 13) dưới tác động của dịch Covid-19.

3. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2019 – 2021:

Chỉ tiêu (Đơn vị: Triệu đồng) Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 So sánh 2020/2019 (%) So sánh 2021/2020 (%)
Tổng doanh thu 96.002 132.285 175.838 +37,79 +32,92
Tổng chi phí 90.860 119.650 141.736 +31,69 +18,46
- Chi phí khác 8 38 176 +375,00 +363,16
Lợi nhuận sau thuế 4.114 10.108 17.173 +145,70 +169,90

Tác giả chỉ ra rằng bất chấp giãn cách xã hội theo Chỉ thị 16 trong đại dịch, doanh thu và lợi nhuận của chi nhánh vẫn tăng trưởng vượt bậc nhờ đẩy mạnh tiếp thị trực tuyến và nhu cầu sử dụng Internet tại nhà gia tăng. Lợi nhuận sau thuế năm 2020 tăng 145,70%, năm 2021 tiếp tục tăng 169,90% so với năm trước đó.

4. Đánh giá thực trạng tuyển dụng và đào tạo:

  • Thực trạng tuyển mộ: Công ty sử dụng cả nguồn nội bộ và bên ngoài nhưng nguồn bên ngoài là chủ yếu. Tuy nhiên, phương thức tuyển mộ bên ngoài trong những năm gần đây bị thu hẹp, chủ yếu chỉ đặt bảng thông báo tuyển dụng trước cửa công ty hoặc nhờ giới thiệu qua quan hệ cá nhân với các trường đào tạo mà chưa đầu tư chi phí quảng bá quy mô. Lao động phổ thông tuyển dụng từ khu vực nông thôn cho các cơ sở dịch vụ có tính biến động cao, thường rời bỏ vị trí sau một thời gian ngắn để đi học tiếp.
  • Thực trạng tuyển chọn: Công ty chú trọng tiếp đón ban đầu, phỏng vấn trực tiếp nhằm xác định thái độ, sự trung thực và khả năng chịu áp lực công việc. Phòng Tổng hợp đóng vai trò đầu mối điều phối, nhưng công tác thẩm tra thông tin và đa dạng hóa bài trắc nghiệm chuyên môn còn hạn chế.
  • Thực trạng đào tạo: Chi nhánh tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn (Bảng 4) về kỹ năng bán hàng, quy trình kỹ thuật, chăm sóc khách hàng; ngân sách đào tạo được cấp hàng năm (Bảng 5) nhưng việc đánh giá hiệu quả sau đào tạo chưa được lượng hóa rõ ràng bằng chỉ số cụ thể.

Chương 3: Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế

Dựa trên mục tiêu sản xuất kinh doanh năm 2023, tác giả xây dựng hệ thống giải pháp gắn với kế hoạch quản trị nhân lực:

  • Kế hoạch tuyển dụng năm 2023: Dự kiến mở rộng quy mô tuyển dụng (tham chiếu Bảng 8) cho khối kinh doanh và kỹ thuật nhằm phục vụ thị phần mới tại các huyện thị xã thuộc tỉnh Thừa Thiên Huế.
  • Hoàn thiện công tác tuyển dụng: Mở rộng kênh tuyển mộ bằng cách kết hợp truyền thông số, tối ưu hóa mạng xã hội, khôi phục kênh thông báo báo chí chuyên ngành và ký kết hợp tác tuyển dụng chính thức với các trường đại học/cao đẳng trên địa bàn thay vì chỉ dựa vào quan hệ cá nhân. Nâng cấp quy trình tuyển chọn thông qua việc áp dụng chuẩn hóa các bài trắc nghiệm chuyên môn, trắc nghiệm tâm lý và kiểm tra tiền sử làm việc.
  • Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển: Thiết lập quy trình phân tích nhu cầu đào tạo từ cấp phòng ban; đa dạng hóa hình thức đào tạo kết hợp kèm cặp tại chỗ với đào tạo trực tuyến; xây dựng tiêu chí đánh giá kết quả đào tạo gắn với năng suất lao động thực tế và tỷ lệ duy trì hợp đồng của nhân viên sau đào tạo.

Kết quả và đóng góp thực tiễn

Khóa luận cung cấp bức tranh chi tiết về tình hình quản trị nhân sự tại một chi nhánh viễn thông cấp tỉnh với các kết quả cụ thể:

  • Dữ liệu thực nghiệm đầy đủ về nhân sự: Phản ánh chính xác biến động lực lượng lao động qua 3 năm (190 người năm 2020, giảm xuống 184 người năm 2021 và hồi phục lên 191 người năm 2022), cho thấy tỷ lệ nhân sự nam luôn duy trì trên 52% - 60% và lực lượng có trình độ Đại học/Cao đẳng chiếm trên 75% tổng số lao động.
  • Minh chứng số liệu tài chính gắn với nhân sự: Cung cấp chuỗi số liệu tài chính từ 2019 đến 2021, chứng minh lợi nhuận sau thuế tăng từ 4.114 triệu đồng (2019) lên 10.108 triệu đồng (2020) và đạt 17.173 triệu đồng (2021). Số liệu này phản ánh nỗ lực tối ưu chi phí lao động và chuyển hướng kinh doanh trực tuyến hiệu quả của đơn vị trong thời kỳ Covid-19.
  • Đóng góp giải pháp ứng dụng: Tác giả chỉ ra điểm nghẽn thực tế trong khâu tuyển mộ (phương thức quảng bá tuyển dụng bị thu hẹp cục bộ tại cửa văn phòng) và đề xuất các giải pháp khả thi bám sát cơ cấu tổ chức gồm 5 phòng ban và 3 phòng giao dịch của FPT Telecom Huế.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của khóa luận: Nghiên cứu chỉ sử dụng thuần túy phương pháp phân tích số liệu thứ cấp và quan sát thực tế trong thời gian thực tập. Khóa luận chưa triển khai được phương pháp điều tra xã hội học bằng bảng hỏi (khảo sát định lượng với cỡ mẫu cụ thể $n$) để đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công tác đào tạo, hoặc đánh giá của ứng viên về quy trình tuyển dụng. Đồng thời, một số số liệu trong bảng biểu cơ cấu lao động (Bảng 1 năm 2022) còn có sự chênh lệch nhỏ giữa phân loại theo giới tính và phân loại theo học vấn.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu bằng việc phát phiếu khảo sát định lượng đến toàn thể cán bộ nhân viên chi nhánh để lượng hóa tác động của chính sách đào tạo đến sự gắn bó của người lao động; nghiên cứu so sánh đối sánh (benchmarking) công tác tuyển dụng và đãi ngộ nhân sự của FPT Telecom với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên địa bàn Thừa Thiên Huế như Viettel và VNPT.

Giá trị tham khảo

Bản khóa luận là tài liệu tham khảo thực tế cho:

  • Sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nguồn nhân lực: Tham khảo khung phân tích thực trạng nhân sự tại một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ; học hỏi cách thức thu thập và xử lý chuỗi số liệu thứ cấp kết hợp giữa báo cáo lao động và báo cáo tài chính.
  • Người làm đề tài về FPT Telecom hoặc ngành viễn thông: Cung cấp thông tin chi tiết về cơ cấu bộ máy tổ chức (Phòng Tổng hợp, Phòng Kỹ thuật, Phòng TK & BT, Phòng CSKH, Phòng Kinh doanh), danh mục sản phẩm dịch vụ thực tế và dữ liệu kinh doanh giai đoạn 2019 – 2021 của chi nhánh cấp tỉnh.
  • Bộ phận nhân sự tại các chi nhánh dịch vụ viễn thông: Tham khảo các đánh giá về ưu - nhược điểm của các kênh tuyển mộ nội bộ/bên ngoài và nhận diện nguyên nhân dịch chuyển lao động phổ thông tại các phòng giao dịch huyện.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận nghiên cứu công tác nhân sự tại những địa điểm cụ thể nào của FPT Telecom Huế?
Nghiên cứu được tiến hành trên toàn bộ địa bàn hoạt động của FPT Telecom – Chi nhánh Huế, bao gồm trụ sở chính và 03 phòng giao dịch: Phòng giao dịch FPT Nam Sông Hương (72 Phạm Văn Đồng, Huế), Phòng giao dịch FPT Phú Lộc (133 Lý Thánh Tông, thị trấn Phú Lộc) và Phòng giao dịch FPT Quảng Điền (29 Nguyễn Kim Thành, thị trấn Sịa).

2. Tác động của đại dịch Covid-19 đến nhân sự và kết quả kinh doanh của chi nhánh như thế nào?
Về nhân sự, năm 2021 công ty giảm 6 người so với năm 2020 (từ 190 xuống 184 người), cắt giảm các khoản thưởng quý, thưởng Tết, thưởng tháng 13 để cân bằng quỹ lương. Về kinh doanh, công ty chuyển đổi tiếp thị trực tuyến và tận dụng nhu cầu sử dụng Internet tại nhà tăng cao, giúp doanh thu năm 2021 tăng 32,92% và lợi nhuận sau thuế đạt 17.173 triệu đồng, tăng 169,90% so với năm 2020.

3. Thực trạng kênh tuyển mộ của FPT Telecom – Chi nhánh Huế có nhược điểm gì được tác giả chỉ ra?
Tác giả nêu rõ trong những năm gần đây, hình thức thông báo tuyển dụng của công ty bị hạn chế, chủ yếu chỉ dán bảng thông báo tại cửa trụ sở công ty và các phòng giao dịch, hoặc dựa vào quan hệ quen biết với các trường đào tạo để nhờ chuyển tin cho sinh viên sắp tốt nghiệp mà chưa chi ngân sách tuyển mộ bài bản, dẫn đến việc bỏ sót nhiều ứng viên tiềm năng.

4. Cơ cấu trình độ học vấn của nhân sự tại công ty phân bổ ra sao?
Đội ngũ nhân sự có trình độ học vấn tập trung chủ yếu ở bậc Đại học và Cao đẳng. Cụ thể năm 2020, trình độ Đại học có 120 người (63,16%), Cao đẳng có 30 người (15,79%). Đến năm 2022, trình độ Đại học có 110 người (55,84%), Cao đẳng có 46 người (23,35%). Trình độ sau Đại học và THPT chiếm tỷ trọng rất nhỏ, mỗi nhóm dao động từ 2% đến 5%.

5. Khóa luận sử dụng các bước nào trong quy trình tuyển chọn theo cơ sở lý luận?
Lý luận của khóa luận đưa ra quy trình chuẩn gồm 9 bước: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ; Sàng lọc qua đơn xin việc; Trắc nghiệm nhân sự; Phỏng vấn tuyển chọn; Khám sức khỏe và đánh giá thể lực; Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp; Thẩm tra thông tin; Tham quan công việc; Ra quyết định tuyển dụng và ký kết hợp đồng lao động.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Thanh Nghĩa đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và phản ánh chân thực bức tranh thực trạng tuyển dụng, đào tạo tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế giai đoạn 2019 – 2022. Thông qua các bảng biểu thống kê về cơ cấu lao động và kết quả kinh doanh, công trình chỉ rõ những thành công trong việc duy trì tăng trưởng lợi nhuận cũng như các hạn chế trong phương thức tuyển mộ ứng viên và duy trì lao động phổ thông. Hệ thống giải pháp đề xuất cho năm 2023 có tính ứng dụng sát với điều kiện vận hành của một chi nhánh dịch vụ viễn thông tại địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế.