Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp ngành Quản lý Công nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Phượng (Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật TP.HCM, thực hiện tháng 6 năm 2016 dưới sự hướng dẫn của ThS. Lê Trường Diễm Trang) tập trung giải quyết yêu cầu hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Quảng Ngãi.

Bối cảnh thực tiễn được tác giả xác định dựa trên quan điểm quản trị hiện đại, trong đó con người là yếu tố trung tâm quyết định sự thành bại của tổ chức. Cùng với sự thay đổi của khoa học - kỹ thuật, trình độ nhận thức và nhu cầu của người lao động ngày càng đa dạng, đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm bắt kịp thời để duy trì sự gắn bó của nhân viên. Tại Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Quảng Ngãi, mặc dù công tác quản trị và tuyển chọn nhân sự theo nguyên tắc "đúng người, đúng việc, đúng thời điểm" đã đạt được một số kết quả nhất định phục vụ quá trình mở rộng sản xuất, đơn vị vẫn còn bộc lộ những hạn chế trong các khâu tuyển dụng cần được khắc phục.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được tác giả xác định gồm 3 nội dung chính:

  1. Ứng dụng những kiến thức đã học về quản trị nhân sự, đặc biệt là công tác tuyển dụng nhân sự vào thực tế công việc.
  2. Phân tích thực trạng, đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Quảng Ngãi.
  3. Đề xuất giải pháp khắc phục những nhược điểm và hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Quảng Ngãi.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác lập cụ thể:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Quảng Ngãi.
  • Phạm vi nghiên cứu về không gian: Bộ phận Nhân sự trực thuộc Phòng Tổng hợp của Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Quảng Ngãi (địa chỉ tại Khu công nghiệp Quảng Phú, thành phố Quảng Ngãi, tỉnh Quảng Ngãi).
  • Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Dữ liệu và thực trạng hoạt động tuyển dụng, nhân sự của công ty trong giai đoạn 3 năm từ năm 2013 đến năm 2015.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập nền tảng lý luận về quản trị nhân lực dựa trên hệ thống khái niệm và khung năng lực tiêu chuẩn:

  • Khái niệm tuyển dụng: Tác giả trích dẫn cơ sở lý thuyết của Nguyễn Hữu Thân (2008), phân định tuyển dụng thành hai tiến trình kế tiếp nhau gồm tuyển mộ (thu hút nguồn ứng viên tiềm năng từ bên trong và bên ngoài) và tuyển chọn (đánh giá, sàng lọc ứng viên dựa trên các yêu cầu cụ thể của công việc).
  • Khung năng lực ASK (Knowledge - Skill - Attitude): Hệ thống hóa tiêu chuẩn nhân sự dựa trên 3 trụ cột gồm Kiến thức (năng lực thu thập, phân tích, đánh giá), Kỹ năng (khả năng chuyển hóa lý thuyết thành hành động thực tế) và Phẩm chất/Thái độ cá nhân. Khóa luận vận dụng quy trình 5 bước xây dựng khung năng lực: (1) Xác định mục đích; (2) Hệ thống hóa chức danh; (3) Xác định các năng lực cần có; (4) Sắp xếp năng lực cho từng vị trí; (5) Đánh giá và kiểm chuẩn.
  • Các nhân tố ảnh hưởng: Hệ thống hóa tác động từ môi trường bên trong (hình ảnh uy tín, chính sách nhân sự, văn hóa tổ chức, tính chất công việc) và môi trường bên ngoài (tình hình kinh tế, thị trường lao động, đối thủ cạnh tranh, công nghệ, văn hóa - xã hội và khung pháp lý).
  • Cơ sở pháp lý: Tác giả viện dẫn các văn bản pháp quy Việt Nam gồm Bộ luật Lao động số 10/2012/QH13, Điều 7 Nghị định số 03/2014/NĐ-CP hướng dẫn Bộ luật Lao động về việc làm, và Điều 5 Thông tư số 23/2014/TT-BLĐTBXH.
  • Quy trình tuyển dụng lý thuyết: Mô hình hóa quy trình 11 bước từ khâu đánh giá nhu cầu, lập mô tả công việc, thông báo tuyển dụng, thu nhận - sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn sơ bộ, kiểm tra trắc nghiệm (IQ, logic, ngoại ngữ), phỏng vấn sâu, xác minh điều tra, kiểm tra thể lực, tuyển chọn, đến đánh giá thử việc và ký kết hợp đồng.

Phương pháp nghiên cứu được triển khai bằng phương pháp định tính kết hợp thống kê mô tả:

  • Phương pháp thu thập và thống kê số liệu: Thu thập số liệu thứ cấp từ các báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh do Phòng Kế toán - Tài chính cung cấp và hệ thống hồ sơ, báo cáo nhân sự do Bộ phận Nhân sự - Phòng Tổng hợp quản lý giai đoạn 2013 - 2015.
  • Phương pháp tổng hợp, so sánh và phân tích: Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn và theo dõi các chỉ tiêu biến động nhân sự qua từng năm.
  • Phương pháp quan sát và tiếp xúc trực tiếp: Ghi nhận thực tế quy trình làm việc, tương tác phỏng vấn và trao đổi chuyên môn với cán bộ phụ trách nhân sự tại doanh nghiệp.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Giới thiệu Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Quảng Ngãi

Chương này khái quát quá trình hình thành, tổ chức bộ máy và hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị khảo sát:

  • Lịch sử hình thành: Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Quảng Ngãi (SABECO - QUANGNGAI, Giấy chứng nhận ĐKKD số 4300338460) khánh thành nhà máy ngày 30/3/2011 tại KCN Quảng Phú, tỉnh Quảng Ngãi. Năm 2011, nhà máy đạt sản lượng gần 95 triệu lít bia chai, nộp ngân sách trên 450 tỷ đồng. Năm 2013, công ty đầu tư 125 tỷ đồng lắp đặt dây chuyền bia lon công suất 33.000 lon/giờ, nâng tổng công suất thiết kế lên 120 triệu lít/năm. Vốn điều lệ tính đến 23/10/2015 đạt 450 tỷ đồng.
  • Danh mục sản phẩm chính: Bia chai Sài Gòn 450ml, Bia lon Lager, Bia chai Special 330ml, Bia Sài Gòn đỏ 355ml.
  • Cơ cấu tổ chức: Vận hành theo mô hình công ty cổ phần gồm Đại hội đồng Cổ đông, Hội đồng Quản trị, Ban Kiểm soát, Giám đốc điều hành, 2 Phó Giám đốc (Kỹ thuật và Tài chính) cùng các phòng chức năng: Phòng Kế toán - Tài chính, Phòng Kinh doanh, Phòng Kỹ thuật - KCS, Phòng Tổng hợp (bao gồm Bộ phận Nhân sự, Thu mua, Kho, Văn thư), Tổ bảo trì và 3 phân xưởng sản xuất (Công nghệ, Chiết, Động lực). Bộ phận Nhân sự gồm Trưởng bộ phận, Nhân viên quản trị nhân sự - tổ chức - bảo hộ lao động và Nhân viên quản lý lương.
  • Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2013 - 2015: Hoạt động kinh doanh duy trì tốc độ tăng trưởng ổn định.
Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Sản lượng sản xuất 1.000 lít 83.532,62 90.000,00 99.172,19
Sản lượng tiêu thụ 1.000 lít 83.150,75 89.350,00 99.470,89
Doanh thu thuần Tỷ đồng 1.216,68 1.279,85 1.343,02
Thuế TTĐB Tỷ đồng 487,94 517,93 594,87
Chi phí bán hàng Tỷ đồng 6,65 3,39 4,06
Chi phí tài chính Tỷ đồng 51,93 39,16 42,39
Lợi nhuận trước thuế Tỷ đồng 69,83 71,71 73,98

Tác giả ghi nhận sáng kiến cải tiến kỹ thuật tại dây chuyền sản xuất vỏ lon đã giúp hạ tỷ lệ vỏ lon không đạt chuẩn từ mức 3% xuống còn 2%, tiết giảm đáng kể chi phí sản xuất cho công ty.

Chương II: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân sự trong tổ chức

Nội dung chương 2 tập trung hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết quản trị nhân sự làm căn cứ đối chiếu cho phần thực trạng:

  • Tầm quan trọng của tuyển dụng: Tuyển dụng chuẩn xác giúp doanh nghiệp trẻ hóa lực lượng lao động, tiếp nhận các ý tưởng sáng tạo, giảm chi phí đào tạo lại và loại bỏ rủi ro sa thải nhân sự. Tuyển dụng sai lệch dẫn đến lãng phí tài chính, thời gian và gây mất ổn định tâm lý nội bộ.
  • Phân tích nguồn tuyển mộ: Nguồn nội bộ (tiết kiệm chi phí, dễ thích ứng văn hóa nhưng dễ gây tư duy xơ cứng, mâu thuẫn phe phái) và nguồn bên ngoài (đa dạng, khách quan nhưng chi phí cao, khó thẩm định tính trung thành). Tác giả phân tích chi tiết các kênh tuyển ngoài: người quen giới thiệu, quảng cáo đại chúng và mạng xã hội (LinkedIn, Facebook, Twitter), liên kết trường đại học/cao đẳng (chương trình Quản trị viên tập sự, Giám sát mại vụ), hội chợ việc làm, cơ quan môi giới (trung tâm giới thiệu việc làm và công ty săn đầu người với mức phí 150 - 200% lương tháng của nhân sự), cùng kênh tái tuyển dụng nhân viên cũ.
  • Quy trình tuyển chọn 11 bước tiêu chuẩn: Phân tích chi tiết từng khâu kỹ thuật từ việc xác lập bản mô tả công việc (Job Description), kiểm tra trắc nghiệm nhận thức/ngoại ngữ, kỹ thuật phỏng vấn chuyên sâu đến xác minh nhân thân đối với các vị trí trọng yếu (kế toán, thủ quỹ) và khám sức khỏe nghề nghiệp.
  • Ứng dụng khung năng lực ASK: Làm rõ vai trò của mô hình năng lực trong việc chuẩn hóa phỏng vấn hành vi (Behavioral Interview), giúp nhà tuyển dụng đánh giá ứng viên căn cứ vào hành vi và kết quả thực tế trong quá khứ thay vì dựa trên cảm tính.

Chương III: Thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Quảng Ngãi

Tác giả phân tích thực trạng công tác nhân sự và tuyển dụng tại đơn vị qua hệ thống quy định nội bộ và số liệu thống kê:

  • Chính sách tuyển dụng: Công ty tuân thủ 6 nguyên tắc cốt lõi: chỉ tuyển dụng theo kế hoạch năm được Giám đốc phê duyệt; mọi nhu cầu phát sinh phải lập văn bản trình duyệt bổ sung; thực hiện đúng quy trình chuẩn; tuyển đúng chuyên môn đào tạo; đảm bảo quyền lợi theo quy định pháp luật; tất cả vị trí tuyển dụng bắt buộc phải có phiếu yêu cầu tuyển dụng được phê duyệt.
  • Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn (giai đoạn 2013 - 2015): Tổng số lao động tăng từ 189 người (năm 2013) lên 198 người (năm 2014) và đạt 199 người (năm 2015). Năm 2015, nhóm Đại học trở lên có 77 người (chiếm 38,69%), Cao đẳng 22 người (11,06%), Trung cấp 39 người (19,60%), Sơ cấp 27 người (13,57%) và Lao động phổ thông 35 người (17,59%).
Trình độ chuyên môn Năm 2013 (người) Năm 2014 (người) Năm 2015 (người) Tỷ lệ năm 2015 (%)
Đại học trở lên 75 76 77 38,69
Cao đẳng 19 21 22 11,06
Trung cấp 34 39 39 19,60
Sơ cấp 23 29 27 13,57
Lao động phổ thông 38 32 35 17,59
Tổng cộng 189 198 199 100,00
  • Cơ cấu lao động theo giới tính: Năm 2013 có 140 nam (74,07%) và 49 nữ (25,93%). Năm 2014 có 146 nam (73,73%) và 52 nữ (27,27%). Đến năm 2015 có 145 nam (72,86%) và 54 nữ (27,14%). Tỷ lệ nam giới áp đảo do đặc thù ngành sản xuất bia đòi hỏi nhân lực trực tiếp vận hành thiết bị, máy móc có tính chất nặng nhọc.
  • Cơ cấu lao động theo độ tuổi (năm 2015): Nhóm 18 đến dưới 30 tuổi có 73 người (chiếm 36,68%); nhóm 30 đến dưới 40 tuổi có 100 người (chiếm 50,13%); nhóm 40 đến dưới 50 tuổi có 21 người (chiếm 10,55%); nhóm trên 50 tuổi có 5 người (chiếm 2,64%). Lao động dưới 40 tuổi chiếm tới 86,81% tổng nhân sự toàn công ty.
  • Tình hình biến động nhân sự:
Năm Nhân sự đầu kỳ (người) Tuyển mới bên ngoài (người) Đề bạt, thuyên chuyển (người) Nghỉ hưu (người) Thỏa thuận chấm dứt HĐLĐ (người) Nhân sự cuối kỳ (người)
2013 180 13 1 2 2 189
2014 189 25 3 1 15 198
2015 198 20 5 3 16 199

Trong 3 năm, công ty đã tuyển mới 58 lao động. Số lượng chấm dứt hợp đồng lao động là 33 trường hợp, tập trung chủ yếu ở các vị trí lao động thời vụ tiếp thị bia (PG) ký hợp đồng ngắn hạn và sự bão hòa nhân sự khối gián tiếp. Hoạt động đề bạt, thuyên chuyển nội bộ có chuyển biến tích cực, tăng từ 1 người (2013) lên 5 người (2015).

  • Đánh giá tồn tại và nguyên nhân: Công tác tuyển dụng vẫn còn phụ thuộc vào các kênh truyền thống; việc phân tích công việc và tiêu chí tuyển chọn cho từng chức danh chưa được lượng hóa chi tiết; chưa thiết lập quy trình kiểm tra trắc nghiệm chuyên môn hoặc chỉ số tư duy; quy trình phỏng vấn còn nặng tính chủ quan; khâu đánh giá sau thử việc chưa có biểu mẫu tiêu chuẩn rõ ràng.

Chương IV: Giải pháp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Quảng Ngãi

Trên cơ sở phân tích thực trạng và căn cứ vào kế hoạch tuyển dụng năm 2016 (Bảng 4.1), tác giả đề xuất hệ thống 6 nhóm giải pháp cụ thể:

  1. Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng: Tăng cường liên kết với các trường đại học, cao đẳng đào tạo đúng chuyên ngành kỹ thuật công nghệ thực phẩm và cơ điện; ứng dụng mạng xã hội nghề nghiệp và mở rộng hợp tác với các sàn giao dịch lao động địa phương.
  2. Nâng cao hiệu quả khâu tiếp nhận, xử lý và sàng lọc hồ sơ: Thiết lập bộ tiêu chuẩn chấm điểm hồ sơ ứng viên để giảm thiểu thời gian xử lý thủ công và loại bỏ các hồ sơ không phù hợp ngay từ vòng đầu.
  3. Xây dựng tiêu chí tuyển dụng cho từng chức danh: Tác giả trực tiếp thiết kế mẫu "Bản mô tả công việc của vị trí Kế toán trưởng" (Bảng 4.2), quy định chi tiết chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và yêu cầu chuyên môn. Đồng thời xây dựng mẫu "Định nghĩa và các cấp độ năng lực giải quyết vấn đề" (Bảng 4.3) và thiết lập "Khung năng lực cho vị trí Kế toán trưởng" (Bảng 4.4) theo các bậc năng lực từ thấp đến cao.
  4. Bổ sung bài kiểm tra trắc nghiệm: Đưa các bài kiểm tra đánh giá kiến thức nghiệp vụ, kiểm tra chỉ số thông minh (IQ), tư duy logic, trình độ ngoại ngữ và công cụ trắc nghiệm tính cách (MBTI) vào quy trình tuyển chọn chính thức.
  5. Nâng cao chất lượng phỏng vấn: Áp dụng phương pháp phỏng vấn theo hành vi kết hợp hệ thống câu hỏi xây dựng từ khung năng lực ASK nhằm đánh giá khách quan kinh nghiệm thực tế của ứng viên.
  6. Hoàn thiện công tác đánh giá sau thử việc: Xây dựng mẫu "Tiêu chuẩn đánh giá thử việc" (Bảng 4.5) với các tiêu chí định lượng về mức độ hoàn thành khối lượng công việc, tinh thần kỷ luật và khả năng hòa nhập văn hóa tổ chức trước khi ký hợp đồng chính thức.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và cung cấp hệ thống dữ liệu thực tế về công tác nhân sự của Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Quảng Ngãi giai đoạn 2013 - 2015:

  • Phản ánh trung thực quy mô và cơ cấu lao động: Ghi nhận sự gia tăng quy mô nhân lực từ 189 người lên 199 người, tỷ lệ lao động trẻ dưới 40 tuổi chiếm ưu thế (86,81%) và tỷ trọng lao động nam chiếm 72,86%. Thống kê chi tiết số liệu tuyển mới 58 lao động và biến động 39 lao động nghỉ việc trong giai đoạn khảo sát.
  • Đóng góp giải pháp thực tiễn hóa mô hình ASK: Tác giả đã cụ thể hóa khung lý thuyết năng lực vào quy trình quản trị tại nhà máy sản xuất bia thông qua việc xây dựng bộ hồ sơ mẫu hoàn chỉnh cho chức danh Kế toán trưởng (Bản mô tả công việc, Bảng phân cấp năng lực giải quyết vấn đề, Khung năng lực chức danh).
  • Đề xuất biểu mẫu tiêu chuẩn hóa: Thiết lập biểu mẫu đánh giá nhân viên thử việc và tích hợp các bài kiểm tra logic, ngoại ngữ và trắc nghiệm hành vi vào quy trình tuyển chọn của công ty.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế nghiên cứu: Phạm vi khảo sát thực tế giới hạn trong số liệu thứ cấp giai đoạn 2013 - 2015 tại một pháp nhân thành viên duy nhất là Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Quảng Ngãi. Các giải pháp thiết kế khung năng lực và bản mô tả công việc chi tiết mới chỉ dừng lại ở chức danh Kế toán trưởng, chưa thể bao quát toàn bộ các vị trí kỹ thuật đặc thù tại các phân xưởng sản xuất (Chiết, Công nghệ, Động lực).
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Tiếp tục mở rộng việc xây dựng khung năng lực ASK và bản mô tả công việc cho khối lao động trực tiếp vận hành dây chuyền sản xuất; đồng thời xây dựng hệ thống phần mềm quản lý dữ liệu tuyển dụng nội bộ phục vụ định hướng phát triển dài hạn của Tổng Công ty SABECO.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo chuyên môn đối với:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản lý Công nghiệp, Quản trị Nhân lực và Quản trị Kinh doanh: Cung cấp nguồn tài liệu thực tế về phương pháp phân tích biến động nhân sự, cách tính toán cơ cấu lao động và kỹ thuật vận dụng mô hình khung năng lực ASK vào doanh nghiệp sản xuất thực phẩm - đồ uống.
  • Cán bộ nhân sự tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp: Tham khảo mẫu quy chuẩn về bản mô tả công việc vị trí kế toán trưởng, hệ thống cấp độ năng lực giải quyết vấn đề và biểu mẫu tiêu chuẩn đánh giá kết quả thử việc để chuẩn hóa công tác tuyển dụng tại cơ sở.

Câu hỏi thường gặp

1. Vốn điều lệ và năng lực sản xuất của Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Quảng Ngãi tính đến thời điểm nghiên cứu là bao nhiêu?
Tính đến ngày 23/10/2015, vốn điều lệ của công ty đạt 450 tỷ đồng. Về năng lực sản xuất, năm 2013 công ty đã đầu tư 125 tỷ đồng lắp đặt dây chuyền bia lon công suất 33.000 lon/giờ, nâng tổng công suất thiết kế của toàn nhà máy lên 120 triệu lít bia/năm.

2. Cơ cấu nhân sự của công ty theo trình độ và giới tính năm 2015 có đặc điểm gì?
Tổng số nhân sự năm 2015 là 199 người. Về trình độ: Đại học trở lên có 77 người (38,69%), Cao đẳng 22 người (11,06%), Trung cấp 39 người (19,60%), Sơ cấp 27 người (13,57%), Lao động phổ thông 35 người (17,59%). Về giới tính: Lao động nam chiếm ưu thế tuyệt đối với 145 người (72,86%), trong khi lao động nữ là 54 người (27,14%).

3. Tình hình biến động lao động tại công ty trong giai đoạn 2013 - 2015 diễn ra như thế nào?
Trong 3 năm, công ty đã tuyển mới 58 lao động từ nguồn bên ngoài (năm 2013: 13 người; năm 2014: 25 người; năm 2015: 20 người). Tổng số lao động giảm là 39 người, trong đó nghỉ hưu là 6 người và thỏa thuận chấm dứt hợp đồng lao động là 33 người (chủ yếu là nhân viên tiếp thị PG bia có tính chất thời vụ). Số lao động được đề bạt, thuyên chuyển nội bộ tăng từ 1 người (2013) lên 5 người (2015).

4. Tác giả đề xuất quy trình xây dựng khung năng lực gồm những bước nào?
Quy trình xây dựng khung năng lực gồm 5 bước: Bước 1: Xác định mục đích sử dụng; Bước 2: Hệ thống hóa các chức danh công việc; Bước 3: Xác định và định nghĩa các năng lực cần có theo cấp bậc hành vi; Bước 4: Sắp xếp các bậc năng lực tương ứng cho từng vị trí chức danh; Bước 5: Đánh giá và kiểm chuẩn tính khoa học trước khi triển khai.

5. Vị trí chức danh cụ thể nào được tác giả lựa chọn để xây dựng khung năng lực và bản mô tả công việc mẫu?
Tác giả đã trực tiếp thiết lập Bản mô tả công việc (Bảng 4.2), Bảng định nghĩa và các cấp độ năng lực giải quyết vấn đề (Bảng 4.3), cùng Khung năng lực chi tiết (Bảng 4.4) dành riêng cho chức danh Kế toán trưởng của công ty.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Phượng đã phản ánh toàn diện thực trạng công tác quản trị và tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Quảng Ngãi giai đoạn 2013 - 2015. Trên cơ sở đối chiếu giữa lý luận quản trị nguồn nhân lực, mô hình ASK và dữ liệu thực tế tại nhà máy, đề tài đã chỉ rõ những mặt đạt được cùng các điểm hạn chế trong khâu tuyển chọn, đánh giá ứng viên. Hệ thống giải pháp đề xuất, tiêu biểu là việc xây dựng khung năng lực mẫu và chuẩn hóa tiêu chí đánh giá thử việc, mang tính ứng dụng thiết thực nhằm hỗ trợ doanh nghiệp tối ưu hóa chất lượng nguồn nhân lực phục vụ mục tiêu sản xuất kinh doanh bền vững.