Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Sự bùng nổ của công nghệ thông tin và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế đặt ra yêu cầu cấp thiết đối với các tổ chức, doanh nghiệp trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để gia tăng năng lực cạnh tranh. Trong ngành viễn thông tại Việt Nam, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp cùng ngành như Viettel, MobiFone và FPT Telecom trên nhiều phương diện: công nghệ, sản phẩm, chất lượng và giá cước. Đứng sau năng lực cạnh tranh đó, trình độ và năng lực của đội ngũ nhân sự đóng vai trò mang tính quyết định đến sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Xuất phát từ quá trình thực tập thực tế tại đơn vị, tác giả Lê Thị Thuý Hường đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp ngành Quản trị nhân lực với đề tài "Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại VNPT Thừa Thiên Huế" nhằm đánh giá thực trạng quản trị nhân sự và đề xuất giải pháp hoàn thiện.

Mục tiêu nghiên cứu:

  • Mục tiêu chung: Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại VNPT Thừa Thiên Huế.
  • Mục tiêu cụ thể:
    1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức, doanh nghiệp.
    2. Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của VNPT Thừa Thiên Huế trong giai đoạn 2019 – 2021.
    3. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại VNPT Thừa Thiên Huế.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận, thực tiễn liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực và đội ngũ cán bộ, công nhân viên (CBCNV) đang công tác tại đơn vị.
  • Phạm vi không gian: Trung tâm kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế, địa chỉ tại số 51A Hai Bà Trưng, phường Vĩnh Ninh, thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế.
  • Phạm vi thời gian: Thu thập và sử dụng dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2019 – 2021; dữ liệu sơ cấp được điều tra, khảo sát từ ngày 26/11/2022 đến ngày 30/11/2022.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận công tác quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) thông qua việc tổng hợp các quan điểm học thuật kinh điển của các tác giả trong và ngoài nước (Phạm Thành Nghị & Vũ Hoàng Ngân, 2004; Nguyễn Tài Phúc & Bùi Văn Chiêm, 2014; Trần Kim Dung, 2011; David Begg; Phạm Minh Hạc, 2001; Dinock; Nguyễn Xuân Thủy & Đồng Thị Thanh Phương, 2007). Khung lý thuyết bao quát 6 nội dung chức năng cốt lõi: Hoạch định nguồn nhân lực (dự báo cung - cầu); Phân tích công việc (xây dựng bản mô tả và tiêu chuẩn công việc qua 4 bước); Tuyển dụng nhân lực (nguồn bên trong, bên ngoài và quy trình tuyển dụng chuẩn 9 bước); Đào tạo và phát triển (phân tích nhu cầu, hình thức đào tạo trong/ngoài công việc, lập kế hoạch); Đánh giá thực hiện công việc (tiến trình 7 bước); Tiền lương và chính sách đãi ngộ nhân viên (vật chất, tinh thần và phúc lợi).

Bên cạnh đó, tác giả phân tích các nhân tố ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài (kinh tế, dân số/lực lượng lao động, chính sách pháp lý nhà nước, văn hóa - xã hội, khoa học - kỹ thuật, đối thủ cạnh tranh) và môi trường bên trong (sứ mạng, mục tiêu, chính sách, chiến lược, văn hóa doanh nghiệp). Phần cơ sở thực tiễn phân tích số liệu lực lượng lao động Việt Nam quý III/2022 từ Tổng cục Thống kê (51,9 triệu người trên 15 tuổi, tỷ lệ lao động qua đào tạo có bằng/chứng chỉ đạt 26,3%) và bài học kinh nghiệm quản trị nhân sự từ Tập đoàn Viettel và Tập đoàn FPT.

Để đánh giá thực nghiệm mức độ hài lòng của người lao động, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu gồm 5 nhóm biến độc lập tác động đến 1 biến phụ thuộc với 23 biến quan sát theo thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không đồng ý đến 5: Rất đồng ý):

  1. Tuyển dụng và bố trí lao động (ký hiệu TD, gồm 4 biến: TD1 – TD4)
  2. Đào tạo và phát triển (ký hiệu DTPT, gồm 4 biến: DTPT1 – DTPT4)
  3. Cơ hội thăng tiến (ký hiệu CHTT, gồm 4 biến: CHTT1 – CHTT4)
  4. Lương thưởng và chế độ phúc lợi (ký hiệu LT, gồm 4 biến: LT1 – LT4)
  5. Môi trường làm việc và quan hệ đồng nghiệp (ký hiệu MTLV, gồm 4 biến: MTLV1 – MTLV4)
  • Biến phụ thuộc: Đánh giá chung của CBCNV về công tác QTNNL tại trung tâm (ký hiệu DGC, gồm 3 biến: DGC1 – DGC3).

Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu:

  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các phòng ban chức năng (Phòng Nhân sự - Tổng hợp, Phòng Kế toán - Kế hoạch), báo cáo nội bộ và tài liệu truyền thông của doanh nghiệp.
  • Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát bằng bảng hỏi. Cỡ mẫu tính theo công thức Cochran với độ tin cậy 95% ($z = 1{,}96$), xác suất $p = q = 0{,}5$, sai số $e = 9%$ cho kết quả $n = 118{,}56$ quan sát. Đồng thời, theo nguyên tắc của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (cỡ mẫu tối thiểu bằng 4 đến 5 lần số biến quan sát: $23 \times 4 = 92$), tác giả phát ra 137 bảng hỏi, thu về 124 bảng hỏi, chọn lọc được 120 mẫu hợp lệ đưa vào phân tích.
  • Phương pháp phân tích: Phương pháp phân tích - tổng hợp; so sánh; thống kê mô tả; kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha; phân tích nhân tố khám phá EFA (trích hệ số KMO, kiểm định Bartlett's Test, phép quay Promax, điểm dừng Eigenvalue > 1, tổng phương sai trích $\ge 50%$, Factor loading > 0,5); phân tích hệ số tương quan Pearson; phân tích hồi quy tuyến tính đa biến ($Y = \beta_0 + \sum \beta_i X_i + a$); kiểm định One Sample T-Test.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương này tập trung chuẩn hóa hệ thống khái niệm, vai trò kinh tế - xã hội và 3 mục tiêu trọng tâm của quản trị nguồn nhân lực. Tác giả phân tích chi tiết các nội dung chuyên môn: tiến trình hoạch định dựa trên cân bằng cung - cầu lao động (Sơ đồ 1); quy trình phân tích công việc 4 bước nhằm xây dựng bản mô tả và tiêu chuẩn công việc (Sơ đồ 2); quy trình tuyển dụng 9 bước (Sơ đồ 3); các hình thức đào tạo trong và ngoài công việc; tiến trình 7 bước đánh giá thực hiện công việc (Sơ đồ 4); cùng hệ thống trả lương theo thâm niên, thành tích, kỹ năng, thời gian, sản phẩm và các chế độ đãi ngộ vật chất, tinh thần, phúc lợi.

Tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu định lượng gồm 5 nhóm nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến đánh giá chung của người lao động (Sơ đồ 5) và hệ thống hóa thang đo 23 biến quan sát. Về mặt thực tiễn, chương 1 phản ánh thực trạng nguồn nhân lực Việt Nam sau đại dịch Covid-19 và đúc kết kinh nghiệm quản trị nhân sự từ hai doanh nghiệp viễn thông - công nghệ hàng đầu là Viettel (chính sách khung năng lực, lộ trình chức danh, văn hóa "ngôi nhà thứ hai") và FPT (chương trình đào tạo liên tục, đãi ngộ gắn với hiệu quả kinh doanh và bảo hiểm phúc lợi).

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại VNPT Thừa Thiên Huế

Chương 2 trình bày tổng quan lịch sử hình thành của VNPT (thành lập ngày 15/8/1945) và quá trình chuyển đổi của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế từ Bưu điện Bình Trị Thiên (1976), Viễn thông Thừa Thiên Huế (2008) đến khi tái cơ cấu theo mô hình 3 lớp "Dịch vụ - Hạ tầng - Kinh doanh" của Tập đoàn (chính thức thành lập ngày 01/10/2015 trực thuộc Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông VNPT - Vinaphone). Cơ cấu tổ chức của trung tâm gồm 4 cấp: Ban Giám đốc; 3 phòng điều hành quản lý tổng hợp (Điều hành - Nghiệp vụ, Kế toán - Kế hoạch, Nhân sự - Tổng hợp); 9 phòng chức năng chuyên môn (Khách hàng - Tài chính doanh nghiệp, 7 phòng bán hàng khu vực và 1 phòng bán hàng Online); cùng các tổ, đội trực tiếp.

Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị giai đoạn 2019 – 2021 (Đơn vị tính: Tỷ đồng)

Chỉ tiêu Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 So sánh 2020/2019 (+/-) So sánh 2020/2019 (%) So sánh 2021/2020 (+/-) So sánh 2021/2020 (%)
Tổng doanh thu 403,80 341,00 394,70 -62,80 -15,6% +53,70 +15,7%
Tổng chi phí 55,40 45,70 51,60 -9,70 -17,5% +5,90 +12,9%
Lợi nhuận trước thuế 348,49 295,30 343,10 -53,19 -15,3% +47,80 +16,2%
Thuế TNDN 70,01 59,06 68,62 -10,95 -15,6% +9,56 +16,2%
Lợi nhuận sau thuế 278,48 236,24 274,48 -42,24 -15,2% +38,24 +16,2%

Bảng 2: Cơ cấu lao động của Trung tâm kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế

Tiêu chí phân loại Năm 2019 (Người) Năm 2020 (Người) Năm 2021 (Người) Tỷ trọng năm 2021 (%)
Tổng số lao động 145 136 137 100%
1. Phân theo giới tính:
- Nam 54 49 51 37,2%
- Nữ 91 87 86 62,8%
2. Phân theo trình độ học vấn:
- Tiến sĩ 1 1 1 0,7%
- Thạc sĩ 11 11 15 10,9%
- Đại học 96 91 86 62,8%
- Cao đẳng – Trung cấp 29 28 28 20,4%
- Sơ cấp 7 5 7 5,1%
- Chưa qua đào tạo 1 0 0 0%
3. Phân theo tính chất công việc:
- Quản lý 2 4 5 3,6%
- Chuyên môn nghiệp vụ 25 16 11 8,0%
- Trực tiếp sản xuất 3 4 4 2,9%
- Thừa hành phục vụ 115 112 117 85,4%

Về tình hình biến động nhân sự, trong giai đoạn 2019 – 2021, đơn vị có biến động giảm ròng: năm 2019 tuyển thêm 1 người nhưng chấm dứt hợp đồng 12 người; năm 2020 tuyển 1 người, chấm dứt 10 người; năm 2021 tuyển 7 người, chấm dứt 6 người. Tổng số nhân sự giảm 19 người từ đầu năm 2019 đến cuối năm 2021.

Về quy trình tuyển dụng, đơn vị đã áp dụng quy trình 11 bước chuẩn hóa thi tuyển trực tuyến trên nền tảng phần mềm TAMS theo Quyết định 1449/QĐ-VNPT-TCNL của Tập đoàn, bao gồm:

  1. Đăng ký nhu cầu
  2. Đăng tin tuyển dụng
  3. Tạo lập danh sách ứng viên đăng ký dự tuyển
  4. Tạo lập hội đồng tuyển dụng
  5. Sàng lọc và tạo lập danh sách ứng viên tham gia thi tuyển
  6. Cơ cấu đề thi kiểm tra kiến thức
  7. Tổ chức thi tuyển (thi trên hệ thống TAMS)
  8. Phỏng vấn / Đánh giá
  9. Ghi nhận kết quả thi tuyển
  10. Đàm phán
  11. Báo cáo sau tuyển dụng

Phần khảo sát thực nghiệm ghi nhận kết quả đánh giá của 120 CBCNV thông qua kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach's Alpha), phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan Pearson, mô hình hồi quy đa biến và kiểm định giá trị trung bình One Sample T-Test đối với từng nhóm nhân tố nhân sự.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại VNPT Thừa Thiên Huế

Dựa trên các định hướng phát triển của trung tâm và kết quả phân tích thực trạng, tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp hoàn thiện:

  1. Giải pháp về tuyển dụng và bố trí lao động: Nâng cao chất lượng dự báo nhu cầu nhân sự, tối ưu hóa quy trình thi tuyển trực tuyến qua hệ thống TAMS, hoàn thiện bản mô tả công việc và bố trí nhân viên phù hợp với năng lực chuyên môn đào tạo.
  2. Giải pháp về đào tạo và phát triển: Đa dạng hóa các hình thức đào tạo trong và ngoài công việc, xây dựng kế hoạch bồi dưỡng kỹ năng kinh doanh số, công nghệ mới và nâng cao năng lực cho đội ngũ lao động thừa hành phục vụ.
  3. Giải pháp về cơ hội thăng tiến: Minh bạch hóa tiêu chuẩn và quy trình đánh giá đề bạt cán bộ, tạo điều kiện bình đẳng cho nhân viên trẻ có năng lực tham gia quy hoạch quản lý.
  4. Giải pháp về lương thưởng và chế độ phúc lợi: Hoàn thiện cơ chế phân phối thu nhập gắn liền với năng suất và kết quả thực hiện công việc (KPIs), duy trì đầy đủ các chế độ bảo hiểm và chính sách chăm lo đời sống vật chất, tinh thần.
  5. Giải pháp về môi trường làm việc và quan hệ đồng nghiệp: Cải thiện điều kiện cơ sở vật chất, trang thiết bị làm việc tại các phòng bán hàng khu vực, thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp gắn kết và tinh thần hợp tác nội bộ.

Kết quả và đóng góp

  • Hệ thống hóa dữ liệu thực trạng: Phản ánh bức tranh toàn diện về tổ chức bộ máy, kết quả sản xuất kinh doanh và nguồn lao động của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế giai đoạn 2019 – 2021. Khóa luận chỉ ra rằng lực lượng lao động của đơn vị có trình độ học vấn cao (tỷ lệ đại học và sau đại học đạt 74,5% năm 2021), tỷ lệ lao động nữ chiếm ưu thế (trên 60%), và bộ phận thừa hành phục vụ chiếm tỷ trọng chủ đạo (trên 80%).
  • Làm rõ sự chuyển dịch phương thức quản trị: Khóa luận ghi nhận việc chuẩn hóa và chuyển đổi số quy trình tuyển dụng từ hình thức trực tiếp sang thi tuyển trực tuyến qua hệ thống phần mềm TAMS với 11 bước theo Quyết định số 1449/QĐ-VNPT-TCNL của Tập đoàn VNPT, giúp duy trì hoạt động tuyển dụng ổn định trong giai đoạn dịch bệnh.
  • Kiểm định mô hình đánh giá nguồn nhân lực: Xây dựng thành công thang đo 23 biến quan sát thuộc 5 nhóm nhân tố (Tuyển dụng và bố trí, Đào tạo và phát triển, Cơ hội thăng tiến, Lương thưởng phúc lợi, Môi trường làm việc) và thực hiện khảo sát trên 120 mẫu người lao động.
  • Hệ thống giải pháp ứng dụng: Cung cấp 5 nhóm giải pháp quản trị nhân lực gắn liền với điều kiện thực tế của một chi nhánh kinh doanh dịch vụ viễn thông cấp tỉnh.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế về phạm vi không gian và đơn vị nghiên cứu: Đề tài chỉ thực hiện khảo sát tại khối kinh doanh (Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế trực thuộc VNPT - Vinaphone), chưa mở rộng sang các đơn vị thuộc khối hạ tầng mạng lưới (VNPT Net) hay khối truyền thông (VNPT Media) cùng hoạt động trên địa bàn.
  • Hạn chế về quy mô dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp chỉ dừng lại ở giai đoạn 2019 – 2021; dữ liệu sơ cấp được thu thập trong thời gian ngắn (từ 26/11/2022 đến 30/11/2022) với cỡ mẫu $n = 120$.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo: Có thể mở rộng phạm vi khảo sát liên kết giữa các đơn vị trong mô hình 3 lớp của VNPT trên địa bàn tỉnh hoặc so sánh đối sánh mô hình quản trị nhân lực với các chi nhánh viễn thông khác trong khu vực miền Trung.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng tham khảo: Sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp; học viên và cán bộ nghiên cứu về quản lý nhân sự trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin; các nhà quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp viễn thông.
  • Nội dung có giá trị ứng dụng cao:
    • Quy trình tuyển dụng nhân sự 11 bước qua nền tảng phần mềm TAMS theo quy chế của Tập đoàn VNPT.
    • Bảng câu hỏi và thang đo 23 biến quan sát đánh giá sự hài lòng của người lao động đối với công tác quản trị nhân sự.
    • Phương pháp kết hợp giữa phân tích số liệu thứ cấp và kiểm định thống kê định lượng (Cronbach's Alpha, EFA, hồi quy, T-test) trong một đề tài quản trị nhân lực cấp doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận nghiên cứu tại đơn vị cụ thể nào và cơ cấu tổ chức ở đó được phân cấp ra sao?
Nghiên cứu được thực hiện tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế (địa chỉ: 51A Hai Bà Trưng, TP. Huế), là đơn vị trực thuộc Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông (VNPT - Vinaphone). Cơ cấu tổ chức gồm 4 cấp: Ban Giám đốc; 3 phòng điều hành quản lý tổng hợp; 9 phòng chức năng chuyên môn (gồm Phòng Khách hàng - Tài chính doanh nghiệp, 7 phòng bán hàng khu vực và Phòng bán hàng Online); cùng các tổ, đội hỗ trợ trực tiếp.

2. Quy trình tuyển dụng tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế được thực hiện qua nền tảng nào và gồm mấy bước?
Quy trình tuyển dụng nhân sự được chuyển đổi sang hình thức trực tuyến qua nền tảng phần mềm TAMS theo Quyết định số 1449/QĐ-VNPT-TCNL của Tập đoàn VNPT, gồm 11 bước: (1) Đăng ký nhu cầu, (2) Đăng tin tuyển dụng, (3) Tạo lập danh sách ứng viên, (4) Tạo lập hội đồng tuyển dụng, (5) Sàng lọc ứng viên, (6) Cơ cấu đề thi, (7) Tổ chức thi tuyển trên TAMS, (8) Phỏng vấn/Đánh giá, (9) Ghi nhận kết quả, (10) Đàm phán, (11) Báo cáo sau tuyển dụng.

3. Tình hình biến động nhân sự của trung tâm trong giai đoạn 2019 – 2021 diễn ra như thế nào?
Tổng quy mô lao động của trung tâm giảm từ 145 người (năm 2019) xuống 136 người (năm 2020) và tăng nhẹ lên 137 người (năm 2021). Trong 3 năm, đơn vị tuyển thêm 9 lao động nhưng có 28 trường hợp chấm dứt hợp đồng lao động, dẫn đến mức giảm ròng 19 nhân sự do tác động của đại dịch Covid-19 và biến động việc làm.

4. Cơ cấu trình độ học vấn của người lao động tại đơn vị năm 2021 có đặc điểm gì nổi bật?
Năm 2021, trong tổng số 137 lao động của trung tâm, có 1 Tiến sĩ, 15 Thạc sĩ, 86 Đại học, 28 Cao đẳng - Trung cấp và 7 Sơ cấp. Tỷ lệ lao động có trình độ từ đại học trở lên chiếm 74,5% tổng số nhân sự, cho thấy chất lượng đầu vào của đội ngũ nhân sự ở mức khá cao.

5. Mô hình nghiên cứu thực nghiệm của tác giả gồm những nhóm nhân tố nào?
Mô hình nghiên cứu định lượng gồm 5 nhóm nhân tố độc lập: (1) Tuyển dụng và bố trí lao động, (2) Đào tạo và phát triển, (3) Cơ hội thăng tiến, (4) Lương thưởng và chế độ phúc lợi, (5) Môi trường làm việc và quan hệ đồng nghiệp; tác động đến 1 biến phụ thuộc là "Đánh giá chung của CBCNV về công tác QTNNL tại trung tâm" với tổng cộng 23 biến quan sát.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Thị Thuý Hường đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và phản ánh chi tiết bức tranh thực trạng tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế giai đoạn 2019 – 2021. Đề tài kết hợp chặt chẽ giữa phân tích thống kê số liệu sản xuất kinh doanh, cơ cấu lao động và kiểm định định lượng mức độ đánh giá của 120 nhân viên đối với 5 trụ cột nhân sự. Các nhóm giải pháp hoàn thiện được đề xuất bám sát đặc thù ngành viễn thông và tiến trình chuyển đổi số của doanh nghiệp, mang lại giá trị tham khảo thực tiễn cho công tác quản trị nhân lực tại đơn vị.