Một Số Biện Pháp Nhằm Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty TNHH Phú Việt

Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) đóng vai trò then chốt trong sự thành công của mọi tổ chức. 81 trang · Trường Đại Học Công Nghệ TP. HCM · 2015.

• Tác giả: Trần Ngân Phương
• Người hướng dẫn: ThS. Trần Thị Trang
• Trường học: Trường Đại Học Công Nghệ TP. HCM
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Cải Thiện Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty TNHH Phú Việt
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
• 1.1. Khái quát chung về quản trị nguồn nhân lực
• 1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
• 1.2. Mục tiêu của công tác quản trị nguồn nhân lực
• 1.3. Vai trò và ý nghĩa của công tác quản trị nguồn nhân lực
• 1.4. Các chức năng cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH PHÚ VIỆT
• 2.1. Giới thiệu về công ty TNHH Phú Việt
• 2.1.1. Giới thiệu sơ lược về công ty
• 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
• 2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh
• 2.1.4. Chức năng nhiệm vụ của công ty
• 2.1.5. Cơ cấu tổ chức của công ty
• 2.1.5.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
• 2.1.5.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận
• 2.1.6. Tình hình kinh doanh của công ty năm 2012 – 2014
• 2.1.7. Đặc điểm cơ cấu lao động của công ty TNHH Phú Việt
• 2.1.7.1. Tình hình lao động của công ty Phú Việt qua các năm 2012 – 2014
• 2.1.7.2. Cơ cấu lao động của công ty Phú Việt theo trình độ học vấn năm 2015
• 2.1.7.3. Cơ cấu lao động của công ty Phú Việt theo giới tính năm 2015
• 2.1.7.4. Cơ cấu lao động của công ty Phú Việt theo độ tuổi năm 2015
• 2.2. Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Phú Việt
• 2.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực tại công ty TNHH Phú Việt
• 2.2.2. Phân tích công việc tại công ty TNHH Phú Việt
• 2.2.3. Tuyển dụng tại công ty TNHH Phú Việt
• 2.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Phú Việt
• 2.2.5. Lương bổng, đãi ngộ tại công ty TNHH Phú Việt
• 2.2.5.1. Chính sách lương
• 2.2.5.2. Chính sách phụ cấp, thưởng
• 2.2.6. Thời gian làm việc và nghỉ ngơi
• 2.2.7. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Phú Việt
• 2.2.8. Hạn chế và nguyên nhân còn tồn tại
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH PHÚ VIỆT
• 3.1. Phương hướng hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Phú Việt
• 3.2. Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Phú Việt
• 3.2.1. Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty
• 3.2.1.1. Cơ sở của giải pháp
• 3.2.1.2. Điều kiện thực hiện giải pháp
• 3.2.1.3. Kết quả đạt được từ giải pháp
• 3.2.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty
• 3.2.2.1. Cơ sở của giải pháp
• 3.2.2.2. Điều kiện thực hiện giải pháp
• 3.2.2.3. Kết quả đạt được từ giải pháp
• 3.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty
• 3.2.3.1. Cơ sở của giải pháp
• 3.2.3.2. Điều kiện thực hiện giải pháp
• 3.2.3.3. Kết quả đạt được từ giải pháp
• 3.2.4. Hoàn thiện chế độ lương bổng, đãi ngộ tại công ty
• 3.2.4.1. Cơ sở của giải pháp
• 3.2.4.2. Điều kiện thực hiện giải pháp
• 3.2.4.3. Kết quả đạt được từ giải pháp
• 3.2.5. Đối với công ty
• 3.2.6. Đối với Nhà nước
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Quản Trị Nguồn Nhân Lực Khái Niệm Tầm Quan Trọng

Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) đóng vai trò then chốt trong sự thành công của mọi tổ chức. Nó không chỉ đơn thuần là quản lý con người mà là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động nhằm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên. Mục tiêu là tối ưu hóa kết quả cho cả tổ chức và nhân viên. Trong bối cảnh nền kinh tế chuyển đổi như Việt Nam, nơi công nghệ và kỹ thuật còn đang phát triển, QTNNL càng trở nên quan trọng. Nó tập trung vào việc phát triển con người, coi con người là yếu tố quyết định sự thành công. QTNNL bao gồm nhiều khía cạnh, từ tuyển dụng đến đào tạo, đãi ngộ và duy trì nhân viên gắn bó với công ty. Điều này đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc về nguồn nhân lực và khả năng áp dụng các phương pháp quản lý phù hợp. Khái niệm QTNNL không ngừng phát triển để đáp ứng những thay đổi của môi trường kinh doanh và nhu cầu của người lao động.

1.1. Định Nghĩa Quản Trị Nguồn Nhân Lực Hiện Đại

Theo nhiều góc độ, QTNNL được định nghĩa khác nhau. Từ góc độ tổ chức quá trình lao động, nó là việc theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh và kiểm tra sự tương tác giữa con người và các yếu tố vật chất trong quá trình sản xuất. Với tư cách là một chức năng quản trị, QTNNL bao gồm các hoạt động hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát để thu hút, sử dụng và phát triển người lao động. Khi đi sâu vào nội dung, QTNNL là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì, phát triển và cung cấp các tiện nghi cho người lao động. Tất cả các định nghĩa đều nhấn mạnh vai trò trung tâm của con người trong quá trình tạo ra giá trị cho tổ chức. Quản lý nhân lực hiệu quả giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất và đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.

1.2. Mục Tiêu Cốt Lõi Của Quản Trị Nguồn Nhân Lực

Mục tiêu chính của QTNNL là sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả của tổ chức. Đồng thời, nó cũng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện để họ phát huy tối đa năng lực cá nhân và cảm thấy được kích thích, động viên tại nơi làm việc. Điều này giúp nhân viên trung thành và tận tâm với doanh nghiệp. Ngoài ra, QTNNL còn phải đảm bảo đủ số lượng người lao động với trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc và đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Sự cân bằng giữa mục tiêu của tổ chức và nhu cầu của nhân viên là yếu tố then chốt để xây dựng một lực lượng lao động mạnh mẽ và gắn kết.

II. Vai Trò Ý Nghĩa Của Quản Trị Nguồn Nhân Lực Phân Tích Chi Tiết

QTNNL đóng vai trò quan trọng, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đối với nhà quản lý, nghiên cứu QTNNL giúp đạt được mục đích thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, nhưng vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người, khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị hiệu quả, cần biết cách làm việc, hòa hợp với người khác, tìm ra tiếng nói chung và nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên. Đối với doanh nghiệp, về mặt kinh tế, QTNNL giúp khai thác khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, nó thể hiện quan điểm nhân bản về quyền lợi của người lao động, giải quyết hài hòa các mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức và người lao động, giảm mâu thuẫn tư bản – lao động. Quan điểm “Con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp”.

2.1. Tác Động Của QTNNL Đến Hiệu Quả Quản Lý

Nghiên cứu QTNNL giúp nhà quản trị học cách giao tiếp, tìm ngôn ngữ chung, nhạy cảm với nhu cầu nhân viên, đánh giá chính xác, lôi kéo nhân viên say mê công việc, tránh sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên. Nó còn giúp phối hợp mục tiêu tổ chức và cá nhân, nâng cao hiệu quả tổ chức, đưa chiến lược con người thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh, nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác. Một nhà quản lý giỏi cần hiểu rõ tầm quan trọng của việc xây dựng và phát triển đội ngũ, tạo động lực làm việc và gắn kết nhân viên với mục tiêu chung của công ty.

2.2. Lợi Ích Của QTNNL Đối Với Doanh Nghiệp Góc Độ Kinh Tế Xã Hội

QTNNL mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp cả về kinh tế và xã hội. Về kinh tế, nó giúp khai thác tối đa tiềm năng của nguồn nhân lực, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí và tăng lợi nhuận. Đồng thời, nó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp. Về mặt xã hội, QTNNL thể hiện sự quan tâm đến quyền lợi của người lao động, tạo ra môi trường làm việc công bằng, minh bạch và thân thiện. Điều này giúp nâng cao tinh thần làm việc, giảm căng thẳng và mâu thuẫn trong tổ chức.

III. Các Chức Năng Của Quản Trị Nguồn Nhân Lực Hướng Dẫn Chi Tiết

QTNNL bao gồm nhiều hoạt động cơ bản như xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công,... Có thể chia các hoạt động này thành ba nhóm chức năng chính: Thu hút, Đào tạo và Duy trì. Nhóm thu hút tập trung vào việc tìm kiếm và lựa chọn những ứng viên phù hợp. Nhóm đào tạo và phát triển tập trung vào việc nâng cao năng lực của nhân viên, giúp họ hoàn thành tốt công việc và phát triển bản thân. Nhóm duy trì tập trung vào việc tạo ra môi trường làm việc tốt, đảm bảo quyền lợi của nhân viên và giữ chân họ gắn bó với công ty. Các chức năng này phối hợp chặt chẽ với nhau để đảm bảo doanh nghiệp có một đội ngũ nguồn nhân lực mạnh mẽ và hiệu quả. Cần có sự đầu tư thích đáng cho cả ba nhóm chức năng để đạt được kết quả tốt nhất.

3.1. Thu Hút Nguồn Nhân Lực Tuyển Dụng Hiệu Quả

Chức năng thu hút nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động như giới thiệu phân tích chức vụ, lập kế hoạch cung cầu, tuyển người, khảo sát, thông báo tuyển, lựa chọn, thu nhận và bố trí công việc. Mục tiêu là tìm kiếm và tuyển dụng những ứng viên có trình độ, kỹ năng và kinh nghiệm phù hợp với yêu cầu của công việc. Quá trình tuyển dụng cần được thực hiện một cách chuyên nghiệp và khách quan để đảm bảo lựa chọn được những ứng viên tốt nhất. Tuyển dụng hiệu quả là bước đầu tiên để xây dựng một đội ngũ nhân viên mạnh mẽ.

3.2. Đào Tạo Phát Triển Nguồn Nhân Lực Nâng Cao Năng Lực

Chức năng đào tạo và phát triển tập trung vào việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo họ có các kỹ năng, trình độ cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho họ phát triển tối đa năng lực cá nhân. Các hoạt động bao gồm hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ thuật, bồi dưỡng nâng cao trình độ và cập nhật kiến thức cho cán bộ quản lý. Đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân viên là đầu tư vào tương lai của doanh nghiệp.

3.3. Duy Trì Nguồn Nhân Lực Tạo Môi Trường Làm Việc Tốt

Chức năng duy trì nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động như tạo động lực làm việc, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp, quản lý các vấn đề liên quan đến lương thưởng, phúc lợi, bảo hiểm, an toàn lao động và sức khỏe nghề nghiệp. Mục tiêu là tạo ra một môi trường làm việc công bằng, minh bạch, an toàn và thân thiện, giúp nhân viên cảm thấy hài lòng và gắn bó với công ty. Chính sách lương thưởng hợp lý và các phúc lợi hấp dẫn là yếu tố quan trọng để giữ chân nhân viên tài năng.

IV. Hoạch Định Nguồn Nhân Lực Cách Xây Dựng Kế Hoạch Hoàn Chỉnh

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xác định nhu cầu nhân lực trong tương lai, bao gồm số lượng, chất lượng, kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết để đáp ứng mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Hoạch định giúp doanh nghiệp chủ động trong việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên, tránh tình trạng thiếu hụt hoặc dư thừa nhân lực. Quá trình hoạch định bao gồm phân tích môi trường kinh doanh, dự báo nhu cầu nhân lực, đánh giá nguồn cung nhân lực hiện tại và xây dựng kế hoạch hành động. Hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện một cách thường xuyên và linh hoạt để đáp ứng những thay đổi của môi trường kinh doanh.

4.1. Quy Trình Hoạch Định Nguồn Nhân Lực Các Bước Thực Hiện

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực bao gồm nhiều bước, từ phân tích môi trường kinh doanh đến xây dựng kế hoạch hành động. Bước đầu tiên là phân tích môi trường kinh doanh để xác định những cơ hội và thách thức có thể ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp. Tiếp theo là dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai, dựa trên kế hoạch kinh doanh và dự báo về thị trường lao động. Sau đó, cần đánh giá nguồn cung nhân lực hiện tại để xác định những điểm mạnh và điểm yếu. Cuối cùng, cần xây dựng kế hoạch hành động để đáp ứng nhu cầu nhân lực, bao gồm các hoạt động tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên.

4.2. Phân Tích Công Việc Cơ Sở Để Hoạch Định Hiệu Quả

Phân tích công việc là quá trình thu thập và phân tích thông tin về các công việc trong doanh nghiệp, bao gồm nhiệm vụ, trách nhiệm, kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc. Phân tích công việc là cơ sở để xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc, giúp doanh nghiệp tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân viên một cách hiệu quả. Phân tích công việc cung cấp thông tin chi tiết về yêu cầu của từng công việc, giúp doanh nghiệp xác định được những kỹ năng và kiến thức cần thiết để đáp ứng nhu cầu nhân lực.

V. Tuyển Dụng Nguồn Nhân Lực Bí Quyết Thu Hút Ứng Viên Tài Năng

Tuyển dụng nguồn nhân lực là quá trình tìm kiếm và lựa chọn những ứng viên phù hợp để lấp đầy các vị trí còn trống trong doanh nghiệp. Quá trình tuyển dụng bao gồm xác định nhu cầu tuyển dụng, xây dựng hồ sơ công việc, quảng bá thông tin tuyển dụng, thu thập hồ sơ ứng viên, đánh giá ứng viên và lựa chọn ứng viên phù hợp. Mục tiêu của tuyển dụng là tìm kiếm những ứng viên có trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm và phẩm chất phù hợp với yêu cầu của công việc và văn hóa của doanh nghiệp. Tuyển dụng hiệu quả giúp doanh nghiệp xây dựng một đội ngũ nhân viên mạnh mẽ và năng động.

5.1. Xác Định Nguồn Tuyển Dụng Bên Trong Bên Ngoài

Doanh nghiệp có thể tuyển dụng nhân viên từ hai nguồn chính: bên trong và bên ngoài. Tuyển dụng từ bên trong có thể thông qua thăng chức, điều chuyển hoặc luân chuyển công việc. Tuyển dụng từ bên ngoài có thể thông qua quảng cáo, giới thiệu hoặc sử dụng dịch vụ của các công ty tuyển dụng. Mỗi nguồn có những ưu điểm và nhược điểm riêng, doanh nghiệp cần lựa chọn nguồn tuyển dụng phù hợp với nhu cầu và điều kiện của mình.

5.2. Quá Trình Tuyển Dụng Các Bước Thực Hiện Chi Tiết

Quá trình tuyển dụng bao gồm nhiều bước, từ xác định nhu cầu tuyển dụng đến lựa chọn ứng viên phù hợp. Các bước chính bao gồm: (1) Xác định nhu cầu tuyển dụng. (2) Xây dựng hồ sơ công việc. (3) Quảng bá thông tin tuyển dụng. (4) Thu thập hồ sơ ứng viên. (5) Đánh giá ứng viên. (6) Lựa chọn ứng viên phù hợp. (7) Mời ứng viên trúng tuyển. Quá trình tuyển dụng cần được thực hiện một cách cẩn thận và chuyên nghiệp để đảm bảo lựa chọn được những ứng viên tốt nhất.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Phú Việt" được thực hiện bởi sinh viên Trần Ngân Phương, chuyên ngành Quản trị Marketing, Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Công nghệ TP. Hồ Chí Minh (HUTECH) dưới sự hướng dẫn của ThS. Trần Thị Trang vào năm 2015.

Bối cảnh thực tiễn của đề tài xuất phát từ việc Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) và chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường. Sự gia tăng các chính sách khuyến khích đầu tư trong và ngoài nước dẫn đến làn sóng thâm nhập thị trường của nhiều doanh nghiệp quốc tế, tạo nên sự cạnh tranh gay gắt. Trong các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh như vốn, công nghệ, thiết bị và con người, tác giả chỉ ra rằng máy móc hay công nghệ đều có thể mua sắm hoặc sao chép, nhưng nguồn nhân lực là tài sản đặc thù quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Các tổ chức hiện đại có sự chuyển dịch tư duy từ việc "tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành" sang "đầu tư vào nguồn lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn". Đối với Công ty TNHH Phú Việt — một doanh nghiệp chuyên về dịch vụ nhà hàng ẩm thực và giải trí karaoke tại Ninh Thuận với đội ngũ lao động trực tiếp đông đảo — công tác quản trị con người đối mặt với nhiều áp lực về tính chất dịch vụ, yêu cầu phục vụ và biến động nhân sự.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận chung về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Phú Việt trong giai đoạn 2012 – 2015, chỉ rõ những kết quả đạt được cũng như các hạn chế và nguyên nhân tồn tại.
3. Đề xuất một số biện pháp và kiến nghị có tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, giúp công ty xây dựng đội ngũ lao động chất lượng, đáp ứng yêu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Phú Việt, tập trung vào các khâu nghiệp vụ: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, cùng chế độ lương bổng, đãi ngộ.
• Phạm vi nghiên cứu:
  • Phạm vi không gian: Tại Công ty TNHH Một thành viên Phú Việt (trụ sở tại số 03 Phạm Ngũ Lão, Phường Phủ Hà, TP. Phan Rang – Tháp Chàm, Tỉnh Ninh Thuận), bao gồm hệ thống nhà hàng, quán karaoke và chi nhánh căn tin bệnh viện.
  • Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu thực tế của doanh nghiệp trong giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2015.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Về mặt lý luận, đề tài tiếp cận quản trị nguồn nhân lực dưới góc độ nền kinh tế chuyển đổi tại Việt Nam, xác định đây là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người nhằm đạt kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Khung lý thuyết của đề tài bao quát 3 nhóm chức năng cơ bản:

• Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Dự báo cung cầu, phân tích công việc, lập kế hoạch tuyển dụng, tuyển chọn và bố trí nhân sự.
• Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: Nâng cao năng lực chuyên môn, huấn luyện kỹ năng thực hành, bồi dưỡng kiến thức quản lý và định hướng phát triển nghề nghiệp.
• Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Kích thích, động viên nhân viên thông qua hệ thống đánh giá thực hiện công việc, thiết lập thang bảng lương, phụ cấp, tiền thưởng và quan hệ lao động.

Đồng thời, tác giả chi tiết hóa các mô hình quy trình nghiệp vụ: quy trình hoạch định nhân lực gắn với chiến lược kinh doanh; quy trình phân tích công việc nhằm xây dựng Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc; quy trình tuyển dụng nhân sự gồm 10 bước; quy trình đào tạo 4 bước (xác định nhu cầu, lập kế hoạch, triển khai, đánh giá); cơ cấu hệ thống trả công bao gồm thù lao vật chất (lương cơ bản, phụ cấp, thưởng, phúc lợi) và thù lao phi vật chất (cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc, sự công nhận).

Về phương pháp nghiên cứu, đề tài vận dụng phương pháp nghiên cứu thực tiễn kết hợp phân tích thống kê mô tả:

• Phương pháp thu thập dữ liệu: Thu thập thông tin thứ cấp từ hồ sơ lưu trữ nội bộ của doanh nghiệp (báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo nhân sự, quy chế tiền lương, hồ sơ đào tạo từ Phòng Nhân sự và Phòng Tài chính – Kế toán).
• Phương pháp xử lý dữ liệu: Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh tuyệt đối và tương đối qua các năm (2012 – 2014 và số liệu cập nhật năm 2015); tổng hợp số liệu bằng hệ thống bảng biểu và biểu đồ cơ cấu.
• Phương pháp điều tra và tham khảo: Quan sát trực tiếp hoạt động vận hành tại nhà hàng, karaoke; tham khảo ý kiến của cán bộ quản lý và chuyên gia có kinh nghiệm tại đơn vị để hình thành cơ sở thực tế cho các giải pháp.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về công tác quản trị nguồn nhân lực

Chương 1 khái quát các định nghĩa, mục tiêu, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực đối với nhà quản trị và tổ chức. Tác giả phân tích cấu trúc 3 nhóm chức năng cốt lõi (thu hút, đào tạo – phát triển, duy trì) và đi sâu vào 5 nội dung chuyên môn chủ yếu:

• Hoạch định nguồn nhân lực: Khái niệm, vai trò điều hòa cung cầu lao động và sơ đồ tiến trình hoạch định gắn kết giữa môi trường kinh doanh với chiến lược nhân sự.
• Phân tích công việc: Khái niệm, lợi ích và trình tự 6 bước thực hiện; phân định nội dung cốt lõi của Bảng mô tả công việc (chức danh, nhiệm vụ, quyền hạn, điều kiện làm việc) và Bảng tiêu chuẩn công việc (trình độ học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng, phẩm chất cá nhân).
• Tuyển dụng nhân sự: Bản chất, ưu nhược điểm của nguồn ứng viên nội bộ và nguồn bên ngoài; sơ đồ quy trình tuyển dụng 10 bước chuẩn mực từ khâu chuẩn bị đến khi ký kết hợp đồng lao động.
• Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Phân biệt đào tạo và phát triển; mục đích đối với doanh nghiệp và người lao động; các hình thức phân loại đào tạo (theo nội dung, mục đích, đối tượng, cách thức tổ chức, địa điểm); mô hình quy trình đào tạo 4 bước.
• Lương bổng và đãi ngộ: Bản chất kinh tế của tiền lương; cấu trúc thu nhập tổng thể (thù lao vật chất và thù lao phi vật chất); các mục tiêu cơ bản của hệ thống tiền lương trong doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Phú Việt

Chương 2 giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH MTV Phú Việt (thành lập tháng 8/2011, mã số thuế 4500485688, địa chỉ số 03 Phạm Ngũ Lão, TP. Phan Rang – Tháp Chàm, Ninh Thuận). Doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ ẩm thực hải sản kết hợp phong vị Trung Hoa, mở rộng dịch vụ Karaoke Phú Việt vào năm 2014 và triển khai căn tin Bệnh viện Tỉnh Ninh Thuận vào năm 2015.

Tác giả mô tả cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng gồm Ban Giám đốc, Phó Giám đốc khối Văn phòng (quản lý Phòng Nhân sự, Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Kinh doanh, Phòng Kỹ thuật) và Phó Giám đốc khối Kinh doanh trực tiếp (điều hành hệ thống Nhà hàng, Karaoke với các bộ phận Quản lý, Bếp, Phục vụ, Thu ngân, Kho).

Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012 – 2014 cho thấy doanh nghiệp chưa đạt được sự ổn định tài chính:

• Doanh thu năm 2012 đạt 1.951 triệu đồng; năm 2013 giảm 12,78% (giảm 248,61 triệu đồng); năm 2014 tăng 13,02% (tăng 221,95 triệu đồng, đạt 1.918 triệu đồng).
• Chi phí vận hành ở mức cao (khoảng 2,5 tỷ đồng năm 2012; 2,45 tỷ đồng năm 2013; năm 2014 tăng 39,93% so với 2013) do gánh nặng chi phí cố định ban đầu, chi phí lãi vay ngân hàng, chi phí thuê mặt bằng và chi phí mở rộng 12 phòng karaoke có hiệu suất khai thác chưa cao (chủ yếu kín phòng vào dịp lễ, Tết).
• Doanh nghiệp chịu lỗ liên tục trong 3 năm đầu: năm 2012 lỗ 616,63 triệu đồng; năm 2013 lỗ 751,46 triệu đồng; năm 2014 lỗ trên 1 tỷ đồng.

Về quy mô và cơ cấu lao động:

Chỉ tiêu phân loại	Phân nhóm	Số lượng (Người)	Tỷ trọng (%)
Quy mô lao động qua các năm	Năm 2012	30	100,00
	Năm 2013	33	100,00
	Năm 2014	39	100,00
Khối lao động (Năm 2014)	Khối Văn phòng	10	25,64
	Khối Kinh doanh trực tiếp	29	74,36
Trình độ học vấn (Năm 2015)	Đại học	7	14,00
	Cao đẳng	11	22,00
	Trung cấp	8	16,00
	Nghiệp vụ / Lao động phổ thông	24	48,00
Giới tính (Năm 2015)	Nam	28	56,00
	Nữ	22	44,00
Độ tuổi (Năm 2015)	Từ 18 đến 25 tuổi	19	38,00
	Từ 25 đến 35 tuổi	20	40,00
	Từ 35 đến 45 tuổi	9	18,00
	Trên 45 tuổi	2	4,00

Khảo sát thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực bộc lộ các đặc điểm nghiệp vụ:

• Hoạch định nguồn nhân lực: Năm 2015, công ty lập kế hoạch tuyển dụng 9 nhân sự cho căn tin bệnh viện (1 Quản lý, 1 Bếp trưởng, 2 Phụ bếp, 3 Phục vụ, 1 Thu ngân, 1 Kho). Hoạch định mang tính sự vụ, dựa hoàn toàn trên kinh nghiệm vận hành thực tế tại nhà hàng, chưa có phương án và quy trình dự báo nhân sự khoa học dài hạn.
• Phân tích công việc: Đã xây dựng bảng mô tả và tiêu chuẩn công việc cho một số vị trí văn phòng và trực tiếp (như thu ngân, bếp), hỗ trợ bước đầu cho việc phân công lao động.
• Tuyển dụng nhân sự: Số lượng tuyển mới tăng từ 5 người (2012), 3 người (2013) lên 6 người (2014) và 11 người (2015). Công ty kết hợp điều chuyển nội bộ từ nhà hàng sang các chi nhánh mới và tuyển ngoài bằng bảng thông báo dán tại cổng công ty (03 Phạm Ngũ Lão). Kênh tìm kiếm bên ngoài còn đơn điệu, chưa xây dựng bộ câu hỏi phỏng vấn chuẩn hóa cho các vị trí.
• Đào tạo và phát triển: Áp dụng hình thức kèm cặp tại chỗ cho nhân viên mới và cử nhân viên tham gia các khóa ngắn hạn bên ngoài (tại Trường đào tạo nghề Tỉnh Ninh Thuận hoặc Nhà văn hóa thanh niên). Tỷ lệ hoàn thành các khóa đào tạo đạt từ 80% đến 100%. Tuy nhiên, các khóa học chỉ tập trung vào kỹ năng thao tác ngắn hạn, công ty chưa có kế hoạch đào tạo dài hạn và chưa chú trọng bồi dưỡng năng lực quản lý cho đội ngũ kế cận.
• Lương bổng và đãi ngộ: Nhân viên khối kinh doanh trực tiếp hưởng lương theo thời gian (theo ca làm việc: Lương cơ bản = Lương ngày công chuẩn * Số ngày công thực tế); nhân viên khối văn phòng và Ban Giám đốc áp dụng hình thức khoán theo khối lượng công việc. Lương thử việc tính bằng 85% hoặc 90% lương chính thức. Chu kỳ tính lương từ ngày 26 tháng này đến 25 tháng sau; trả lương vào ngày cuối tháng, trả thưởng vào ngày 15 hàng tháng. Doanh nghiệp áp dụng phụ cấp tiền ăn 15.000 đồng/ngày cho nhân viên văn phòng và cung cấp suất ăn trực tiếp cho khối trực tiếp, cùng các chế độ phụ cấp trách nhiệm và làm thêm giờ.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Phú Việt

Dựa trên các tồn tại ở Chương 2, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp cụ thể:

1. Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực: Thiết lập quy trình dự báo nhu cầu nhân sự khoa học gắn liền với kế hoạch kinh doanh; xây dựng định biên nhân sự rõ ràng cho từng bộ phận thay vì dựa trên cảm tính; chủ động cân đối cung - cầu nhân lực nhằm tránh lãng phí chi phí lao động.
2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng: Đa dạng hóa các kênh tuyển dụng bên ngoài (thông qua văn phòng dịch vụ việc làm, trường đào tạo nghề, internet); chuẩn hóa công cụ phỏng vấn thông qua việc xây dựng Bảng câu hỏi phỏng vấn Quản lý nhà hàng (Bảng 3.1 đề xuất) và Bảng câu hỏi phỏng vấn Nhân viên Bếp (Bảng 3.2 đề xuất) nhằm đánh giá chính xác năng lực chuyên môn và phẩm chất ứng viên.
3. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Xây dựng kế hoạch đào tạo dài hạn; kết hợp đào tạo kỹ năng nghề với đào tạo, bồi dưỡng năng lực quản lý cho cán bộ nguồn; hoàn thiện quy trình đánh giá hiệu quả sau đào tạo gắn với hiệu quả công việc thực tế.
4. Hoàn thiện chế độ lương bổng, đãi ngộ: Cải tiến chính sách khen thưởng nhằm kích thích động lực làm việc thông qua việc ban hành quy chế thưởng cụ thể: Bảng mức thưởng phong trào "Tỏa sáng cùng Phú Việt" (Bảng 3.3 đề xuất) và Bảng mức thưởng "Mừng sinh nhật Phú Việt" (Bảng 3.4 đề xuất); hoàn thiện các chế độ phúc lợi, bảo hiểm và tạo dựng môi trường làm việc dân chủ, ghi nhận thành tích.

Tác giả đưa ra các kiến nghị đối với Ban lãnh đạo công ty (quan tâm đầu tư ngân sách cho quản trị nhân sự, lắng nghe tâm tư người lao động) và kiến nghị đối với Nhà nước (hoàn thiện chính sách hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ, đẩy mạnh hệ thống đào tạo nghề và dịch vụ việc làm tại địa phương).

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và cung cấp hệ thống số liệu thực nghiệm về công tác nhân sự tại một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ ẩm thực - giải trí địa phương:

Tên khóa đào tạo (Giai đoạn 2011 – 2015)	Thời gian đào tạo	Địa điểm tổ chức	Chi phí (Đồng/khóa/người)	Đối tượng tham gia	Số lượng (Người)	Kết quả đạt yêu cầu (%)
Khóa học Hội nhập	1 buổi	Tại công ty	—	Nhân viên mới	67	94,00
Kỹ năng phục vụ khách hàng tại nhà hàng	4 tuần	Trường đào tạo nghề	1.000.000	Quản lý nhà hàng	2	100,00
Nghiệp vụ kế toán	3 tuần	Trường đào tạo nghề	800.000	Kế toán, thu ngân	5	80,00
Lớp học nấu ăn	1 – 4 tuần	Trường nghề, Nhà văn hóa thanh niên	500.000 – 1.000.000	Nhân viên bếp	6	83,00

Về mặt đóng góp ứng dụng:

• Tác giả không dừng lại ở các kiến nghị chung chung mà đã cụ thể hóa giải pháp tuyển dụng bằng hai bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên biệt dành riêng cho vị trí Quản lý nhà hàng và vị trí Nhân viên bếp.
• Đề xuất hai bảng định mức khen thưởng gắn liền với văn hóa doanh nghiệp ("Tỏa sáng cùng Phú Việt" và "Mừng sinh nhật Phú Việt"), hỗ trợ doanh nghiệp giải quyết bài toán thiếu hụt công cụ khuyến khích phi vật chất và kích thích tinh thần làm việc.
• Cung cấp bức tranh thực trạng về sự mất cân đối giữa chi phí đầu tư mở rộng và hiệu quả sử dụng lao động trong giai đoạn đầu kinh doanh chuỗi dịch vụ kết hợp (nhà hàng, karaoke, căn tin).

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số giới hạn nghiên cứu được xác định từ phạm vi văn bản:

• Dữ liệu nghiên cứu giới hạn trong giai đoạn 2012 – 2015 tại một doanh nghiệp quy mô nhỏ tại TP. Phan Rang – Tháp Chàm, do đó tính đại diện cho toàn ngành dịch vụ F&B chưa cao.
• Phương pháp nghiên cứu chủ yếu dựa trên thu thập tài liệu thứ cấp nội bộ và thống kê mô tả; chưa triển khai khảo sát định lượng diện rộng về mức độ thỏa mãn công việc hay đo lường tác động của đãi ngộ đến tỷ lệ thôi việc bằng các mô hình hồi quy.
• Kế hoạch nhân sự cho chi nhánh căn tin Bệnh viện Tỉnh Ninh Thuận mới dừng lại ở mức dự kiến chỉ tiêu năm 2015, chưa có số liệu kiểm chứng sau khi vận hành thực tế.

Hướng nghiên cứu tiếp:

• Khảo sát thực tế hiệu quả vận hành của chi nhánh căn tin Bệnh viện Tỉnh Ninh Thuận sau khi tuyển dụng và đi vào hoạt động ổn định.
• Nghiên cứu định lượng các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết và lòng trung thành của nhân viên khối lao động trực tiếp trong các doanh nghiệp dịch vụ nhà hàng - giải trí.
• Xây dựng hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất làm việc (KPI) tích hợp với bảng lương vị trí việc làm cho khối kinh doanh trực tiếp.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng:

• Sinh viên các ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nguồn nhân lực, Quản trị Nhà hàng - Khách sạn: Tài liệu cung cấp ví dụ thực tiễn về cấu trúc khóa luận ứng dụng giải quyết bài toán nhân sự tại một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ cụ thể.
• Nhà quản lý, chủ cơ sở kinh doanh dịch vụ ăn uống và giải trí quy mô vừa và nhỏ: Có thể tham khảo quy trình tuyển dụng 10 bước, cách thiết kế bảng mô tả công việc cho các vị trí đặc thù (thu ngân, bếp), bộ câu hỏi phỏng vấn tuyển dụng thực tế và mô hình phân bổ chi phí đào tạo nghề ngắn hạn.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn của Công ty TNHH Phú Việt năm 2015 có đặc điểm gì?

Theo số liệu thống kê năm 2015 của Phòng Nhân sự, trong tổng số 50 cán bộ công nhân viên, lực lượng lao động phổ thông và nghiệp vụ chiếm tỷ trọng cao nhất với 24 người (48%), tiếp đến là trình độ cao đẳng với 11 người (22%), trình độ trung cấp có 8 người (16%) và trình độ đại học có 7 người (14%). Tỷ lệ lao động phổ thông chiếm ưu thế do đặc thù hoạt động dịch vụ trực tiếp tại nhà hàng và quán karaoke (phục vụ, phụ bếp, tạp vụ).

2. Kế hoạch tuyển mới nhân sự cho cơ sở Căn tin Bệnh viện Tỉnh Ninh Thuận năm 2015 gồm những vị trí nào?

Kế hoạch dự kiến tuyển mới 9 nhân sự gồm 6 chức danh: 1 Quản lý (25–35 tuổi, trình độ Trung cấp, kinh nghiệm trên 2 năm), 1 Bếp trưởng (Nam, 25–55 tuổi, kinh nghiệm trên 5 năm), 2 Phụ bếp (18–45 tuổi, kinh nghiệm trên 1 năm), 3 Nhân viên phục vụ (18–25 tuổi, kinh nghiệm 0–1 năm), 1 Thu ngân (Nữ, 18–25 tuổi, trình độ Trung cấp, kinh nghiệm trên 1 năm) và 1 Nhân viên kho (Nam, 18–30 tuổi, kinh nghiệm 0–1 năm).

3. Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty Phú Việt gồm những bước nào?

Quy trình tuyển dụng của công ty được chuẩn hóa qua 10 bước: Bước 1: Lập yêu cầu tuyển dụng; Bước 2: Xem xét quyết định; Bước 3: Lập thông tin tuyển dụng; Bước 4: Tiếp nhận, sàng lọc hồ sơ; Bước 5: Hẹn lịch phỏng vấn – Phỏng vấn; Bước 6: Đánh giá và đưa ra quyết định; Bước 7: Gửi thư mời nhận việc; Bước 8: Đào tạo – Thử việc; Bước 9: Đánh giá sau thử việc; Bước 10: Ký hợp đồng chính thức.

4. Chi phí và kết quả các khóa đào tạo nhân viên của công ty giai đoạn 2011 – 2015 ra sao?

Công ty đã tổ chức 4 chương trình đào tạo: Khóa "Hội nhập" đào tạo tại công ty cho 67 nhân viên mới (tỷ lệ đạt 94%); Khóa "Kỹ năng phục vụ khách hàng tại nhà hàng" đào tạo 4 tuần tại trường nghề cho 2 quản lý (chi phí 1.000.000 đồng/người, đạt 100%); Khóa "Nghiệp vụ kế toán" đào tạo 3 tuần cho 5 nhân viên (chi phí 800.000 đồng/người, đạt 80%); Lớp học nấu ăn đào tạo từ 1–4 tuần cho 6 nhân viên bếp (chi phí từ 500.000 đến 1.000.000 đồng/người, đạt 83%).

5. Chính sách tiền lương và hỗ trợ bữa ăn tại Công ty Phú Việt được áp dụng như thế nào?

Công ty áp dụng hình thức trả lương theo thời gian (theo ca) cho nhân viên nhà hàng, karaoke, căn tin dựa trên công thức lương cơ bản nhân với số ngày công thực tế; khối văn phòng và Ban Giám đốc áp dụng hình thức trả lương khoán theo khối lượng công việc. Lương thử việc bằng 85% hoặc 90% lương chính thức. Chế độ phụ cấp tiền ăn trưa là 15.000 đồng/người/ngày làm việc đối với nhân viên văn phòng, trong khi nhân viên khối kinh doanh trực tiếp được cấp bữa ăn trực tiếp tại nơi làm việc.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trần Ngân Phương đã phản ánh bức tranh thực tế về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Phú Việt trong giai đoạn 2012 – 2015. Nghiên cứu chỉ ra những mâu thuẫn điển hình giữa tốc độ mở rộng quy mô kinh doanh dịch vụ ẩm thực - giải trí với năng lực hoạch định, tuyển dụng và đãi ngộ nhân sự còn mang nặng tính sự vụ. Hệ thống giải pháp đề xuất tập trung vào chuẩn hóa công cụ tuyển dụng, đa dạng hóa chế độ đãi ngộ và nâng cao chất lượng đào tạo, mang lại giá trị tham khảo hữu ích cho các doanh nghiệp dịch vụ vừa và nhỏ tại địa phương.

Trích đoạn nội dung tài liệu

mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp.2 Trình tự thực hiện phân tích công việc Các bước thực hiện phân tích công việc: 1) Xác định mục đích của phân tích công việc, xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc. 2) Thu thập thông tin cơ bản dựa trên các tài liệu hiện có của công ty. 3) Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc. 4) Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc.

5) Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. 6) Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.3 Nội dung chính của bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc 1.1 Bảng mô tả công việc Bảng phân tích công việc ở các doanh nghiệp trong thực tế không có biểu mẫu thống nhất. Các bảng mô tả công việc thường có các nội dung chủ yếu sau đây: - Tên công việc của người được tuyển vào cho việc đó, vị trí trong sơ đồ tổ chức, nơi làm việc: thành phố nào, nhà máy nào, phòng nào, máy móc gì v. - Công việc cần thực hiện: Có bảng mô tả chính xác ai là người thực hiện công việc đó, người đó sẽ tiến hành ra sao và tại sao lại làm công việc đó.

Xác định phạm vi và mục đích công việc. Những hướng dẫn chi tiết bao gồm công việc được giao, nhiệm vụ cụ thể, phạm vi trách nhiệm, quyền hạn, quan hệ công việc, phương pháp cụ thể, thiết bị kĩ thuật, điều kiện làm việc… - Chỉ dẫn chi tiết về công việc: Những kỹ năng tinh thần (nền tảng giáo dục, kiến thức công việc, trách nhiệm công việc) và những kỹ năng về thể chất, điều kiện làm việc là những yếu tố quan trọng trong bảng mô tả công việc. - Tiêu chuẩn thực hiện công việc: Hầu hết những bảng mô tả công việc đều nêu rõ nhiệm vụ cụ thể nhưng không yêu cầu cần phải thực hiện tốt công việc đó ở mức nào.2 Bảng tiêu chuẩn công việc Các công việc rất đa dạng nên các yêu cầu của công việc cũng rất đa dạng, phong phú. Những yêu cầu chung của bảng tiêu chuẩn công việc là: - Trình độ văn hoá, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ có liên quan đến công việc và các khoá đào tạo đã qua… - Kinh nghiệm làm việc và các thành tích đã đạt được.

10 - Các kỹ năng làm việc. - Các phẩm chất cá nhân cần thiết để đảm bảo thực hiện công việc thành công. - Các đặc điểm cá nhân. - Các tiêu chuẩn đặc thù khác theo yêu cầu của công việc.1 Khái niệm Tuyển dụng là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức.

Mục đích của một cuộc tuyển dụng là rất rõ ràng: trong số những người tham gia dự tuyển, doanh nghiệp sẽ tìm chọn một hoặc một số người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển.2 Các nguồn tuyển dụng  Nội bộ doanh nghiệp Khi tuyển dụng ứng viên từ nguồn nội bộ, nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách qua về năng lực, kỹ năng cũng như thái độ, tinh thần trách nhiệm đối với công việc; dễ dàng, nhanh chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới. Bên cạnh đó, tuyển dụng nhân viên từ nguồn nội bộ tạo điều kiện thi đua giữa các nhân viên, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn. Tuy nhiên, tuyển dụng từ nguồn nội bộ cũng gặp một số khó khăn như: hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do nhân viên đã quen với cách làm việc trước đây; gây ra tình trạng bất hợp tác với lãnh đạo mới, dễ chia bè phái, mất đoàn kết, khó làm việc. Để có thể xác định được có bao nhiêu ứng viên từ trong nội bộ, doanh nghiệp nên có những thông tin về số lượng, chất lượng và các đặc điểm cá nhân của nhân viên thông qua việc thu thập và xây dựng hồ sơ nhân viên, biểu đồ thuyên chuyển nhân viên và phiếu thăng chức.

 Bên ngoài doanh nghiệp - Thông qua quảng cáo. - Thông qua văn phòng dịch vụ lao động. - Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học. - Các hình thức khác: giới thiệu của chính quyền, nhân viên trong doanh nghiệp, do ứng viên tới xin việc làm hoặc thông qua hệ thống Internet… 11 1.3 Quá trình tuyển dụng Chuẩn bị tuyển dụng Bố trí công việc Thông báo tuyển dụng Ra quyết định tuyển dụng Thu nhận, nghiên cứu Khám sức khỏe hồ sơ Phỏng vấn sơ bộ Xác minh, điều tra Kiểm tra, trắc nghiệm Phỏng vấn lần hai Sơ đồ 1.2: Quá trình tuyển dụng nhân sự 1.4 Đạo tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển là hai nội dung cơ bản về việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.1 Khái niệm Đào tạo nguồn nhân lực được hiểu là quá trình giảng dạy, hướng dẫn nhằm nâng cao trình độ chuyên môn tay nghề, kỹ năng của người lao động để thực hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình đáp ứng đươc công việc hiện hành.

Như vậy đào tạo nguồn nhân lực là nội dung cơ bản trong vấn đề huấn luyện, nâng cao trình độ nghề nghiệp cho người lao động. Phát triển là hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt, liên quan tới việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn hoặc mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức.2 Mục đích Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trên toàn thế giới. Do vậy, nhu cầu đào tạo và phát 12 triển nguồn nhân lực trong tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và những áp lực về kinh tế xã hội.  Đối với doanh nghiệp - Giúp DN nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo lợi thế cạnh tranh cho DN. - Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. - Giải quyết các vấn đề về tổ chức: mâu thuẫn, xung đột giữa các mối quan hệ trong doanh nghiệp. - Hướng dẫn cho nhân viên mới.

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận.  Đối với nhân viên - Giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên nhận công việc mới. - Tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa người lao động và DN. - Cập nhật những kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên.

- Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. - Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, cũng là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.3 Các hình thức đào tạo Có nhiều tiêu thức phân loại đào tạo khác nhau.  Phân loại theo các nội dung đào tạo  Theo định hướng nội dung đào tạo, có hai hình thức: - Đào tạo định hướng công việc: Đào tạo về kỹ năng thực hiện một loại công việc nhất định. - Đào tạo định hướng doanh nghiệp: là hình thức đào tạo về các kỹ năng, cách thức, phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp.

 Theo mục đích của nội dung đào tạo, có các hình thức: Đào tạo, hướng dẫn công việc cho nhân viên; đào tạo, huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an toàn lao động; đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo và phát triển các năng lực quản trị, v. 13  Theo đối tượng học viên bao gồm: Đào tạo mới cho nhân viên chưa có trình độ lành nghề và đào tạo lại áp dụng cho nhân viên đã có kỹ năng, trình độ lành nghề nhưng cần đổi nghề do yêu cầu của công việc.  Phân loại theo cách thức tổ chức đào tạo  Theo cách thức tổ chức, có các hình thức: đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, lớp xí nghiệp, kèm cặp tại chỗ.  Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo: đào tạo tại nơi làm việc và ngoài nơi làm việc.4 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực Những doanh nghiệp khác nhau có quy trình đào tạo riêng của từng doanh nghiệp, tuy nhiên đều bao gồm những bước cơ bản sau: Bƣớc 1: Xác định nhu cầu đào tạo Bƣớc 4: Bƣớc 2: Lập Đánh giá kế hoạch đào hiệu quả đào tạo tạo Bƣớc 3: Thực hiện quá trình đào tạo Sơ đồ 1.3: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực 1.5 Lƣơng bổng, đãi ngộ 1.1 Khái niệm Tiền lương được hiểu là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường.

Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.2 Cơ cấu thu nhập Thu nhập của người lao động bao gồm hai phần đó là thù lao vật chất và thù lao phi vật chất. Lƣơng cơ bản Phụ cấp Thù lao vật chất Thƣởng Cơ cấu hệ thống Phúc lợi trả lƣơng Cơ hội thăng tiến Thù lao phi vật chất Công việc thú vị Điều kiện làm việc Hình 1.3: Cơ cấu hệ thống trả công trong doanh nghiệp  Thù lao vật chất - Lương cơ bản được trả cố định cho người lao động do đã thực hiện các trách nhiệm công việc cụ thể. - Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản như phụ cấp độc hại, nguy hiểm, phụ cấp làm ngoài giờ, v.v… - Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. - Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: BHXH, BHYT, BHTN, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa, quà tặng, v.v…  Thù lao phi vật chất - Thù lao phi vật chất là những lợi ích kích thích về mặt tinh thần của nhân viên trong công việc.

- Được quan tâm, đối xử bình đẳng. - Có cơ hội thăng tiến trong công việc. - Được ghi nhận và thưởng khi có thành tích. - Môi trường làm việc lành mạnh, an toàn.

- Được tham gia tích cực vào các quyết định có liên quan đến cá nhân.