Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại FPT Telecom chi nhánh Huế

Bài viết phân tích và đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng tại FPT Telecom chi nhánh Huế, nâng cao hiệu quả kinh doanh.

• Tác giả: Lê Anh Hoàng
• Người hướng dẫn: Th.S Trần Quốc Phương
• Trường học: Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Cải thiện quản trị lực lượng bán hàng tại FPT Telecom Huế
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Huế

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN FPT TELECOM - CHI NHÁNH HUẾ
• 1.1. Khái quát về quản trị lực lượng bán hàng
• 1.1.1. Khái niệm về lực lượng bán hàng
• 1.2. Phân loại lực lượng bán hàng
• 1.2.1. Lực lượng bán hàng của Công ty
• 1.2.2. Lực lượng bán hàng theo đại lý
• 1.2.3. Lực lượng bán hàng theo hỗn hợp
• 1.3. Vai trò của quản trị lực lượng bán hàng
• 1.4. Nội dung quản trị lực lượng bán hàng
• 1.4.1. Tổ chức lực lượng bán hàng
• 1.4.2. Tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng
• 1.4.3. Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng
• 1.4.4. Động viên khuyến khích lực lượng bán hàng
• 1.5. Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Doanh nghiệp
• 1.5.1. Các nhân tố ảnh hưởng thuộc môi trường Vĩ mô
• 1.5.2. Các nhân tố ảnh hưởng thuộc môi trường Vi mô
• 1.6. Các nghiên cứu liên quan trong trong và ngoài nước
• 1.6.1. Nghiên cứu trong nước
• 1.6.2. Nghiên cứu nước ngoài
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN FPT TELECOM – CHI NHÁNH HUẾ
• 2.1. Tổng quan về công ty
• 2.1.1. Giới thiệu chung về công ty
• 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.3. Lĩnh vực hoạt động
• 2.1.4. Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của công ty và chi nhánh
• 2.1.5. Sơ đồ cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban
• 2.1.5.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
• 2.1.5.2. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban
• 2.1.6. Tình hình sử dụng lao động
• 2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2020 - 2022
• 2.2.1. Tình hình tài sản, nguồn vốn của Công ty giai đoạn 2020 - 2022
• 2.2.2. Tình hình kết quả kinh doanh của công ty
• 2.2.3. Thực trạng quản trị lực lượng bán hàng tại CTCP Viễn thông FPT – chi nhánh Huế
• 2.2.3.1. Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng
• 2.2.3.1.1. Nghiên cứu thị trường
• 2.2.3.1.2. Các kênh bán hàng và chính sách giá bán
• 2.2.3.2. Nội dung của quản trị lực lượng bán hàng
• 2.2.3.2.1. Tổ chức lực lượng bán hàng
• 2.2.3.2.2. Thực trạng về công tác tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng tại CTCP FPT Telecom – Chi nhánh Huế
• 2.2.3.2.3. Thực trạng về công tác Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng tại CTCP FPT Telecom – Chi nhánh Huế
• 2.2.3.2.4. Thực trạng về công tác Động viên và khuyến khích lực lượng bán hàng tại CTCP FPT Telecom – Chi nhánh Huế
• 2.2.3.3. Đánh giá hiệu quả quản trị lực lượng bán hàng tại CTCP Viễn thông FPT – chi nhánh Huế
• 2.2.3.3.1. Mặt đạt được
• 2.2.3.3.2. Mặt hạn chế
• 2.2.3.3.3. Nguyên nhân hạn chế
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CTCP FPT TELECOM - CHI NHÁNH HUẾ
• 3.1. Định hướng phát triển của công ty
• 3.2. Giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần FPT Telecom – Chi nhánh Huế
• 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 3.2.1.1. Cách thức thực hiện
• 3.2.2. Giải pháp về nâng cao thể lực cho lực lượng bán hàng
• 3.2.2.1. Cách thức thực hiện
• 3.2.3. Hoàn thiện công tác động viên khen thưởng
• 3.2.3.1. Cách thức thực hiện
• 3.2.4. Giải pháp hoàn thiện vai trò của Nhà quản trị
• 3.2.4.1. Cách thức thực hiện
• PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• 3.1. Đối với Công ty Cổ Phần Viễn Thông FPT Telecom – Chi Nhánh Huế
• 3.2. Đối với Chính Quyền
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về cải thiện quản trị lực lượng bán hàng tại FPT Telecom Huế

Quản trị lực lượng bán hàng là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của FPT Telecom Huế. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc tối ưu hóa quy trình quản lý lực lượng bán hàng không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn cải thiện mối quan hệ với khách hàng. Để đạt được điều này, cần có những chiến lược cụ thể và hiệu quả.

1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị lực lượng bán hàng

Quản trị lực lượng bán hàng không chỉ là việc tổ chức và điều hành mà còn bao gồm việc đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên. Điều này giúp lực lượng bán hàng trở thành cầu nối hiệu quả giữa doanh nghiệp và khách hàng.

1.2. Tình hình hiện tại của lực lượng bán hàng tại FPT Telecom Huế

Hiện tại, lực lượng bán hàng tại FPT Telecom Huế đang đối mặt với nhiều thách thức như thiếu hụt kỹ năng và sự không đồng bộ trong quy trình làm việc. Điều này ảnh hưởng đến hiệu quả bán hàng và sự hài lòng của khách hàng.

II. Những thách thức trong quản trị lực lượng bán hàng tại FPT Telecom Huế

Mặc dù FPT Telecom Huế đã có những nỗ lực trong việc quản lý lực lượng bán hàng, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải giải quyết. Những vấn đề này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh mà còn đến sự phát triển bền vững của công ty.

2.1. Thiếu hụt kỹ năng và đào tạo nhân viên

Nhiều nhân viên bán hàng chưa được đào tạo bài bản về kỹ năng bán hàng và giao tiếp, dẫn đến việc không thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả.

2.2. Quản lý và giám sát lực lượng bán hàng

Việc quản lý lực lượng bán hàng còn thiếu sự đồng bộ và hiệu quả, khiến cho việc theo dõi và đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên gặp khó khăn.

III. Phương pháp cải thiện quản trị lực lượng bán hàng tại FPT Telecom Huế

Để cải thiện quản trị lực lượng bán hàng, FPT Telecom Huế cần áp dụng những phương pháp hiệu quả nhằm nâng cao kỹ năng và hiệu suất làm việc của nhân viên. Các giải pháp này sẽ giúp tối ưu hóa quy trình bán hàng và tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

3.1. Đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên bán hàng

Cần xây dựng chương trình đào tạo bài bản cho nhân viên bán hàng, tập trung vào các kỹ năng cần thiết như giao tiếp, thuyết phục và xử lý tình huống.

3.2. Ứng dụng công nghệ trong quản lý lực lượng bán hàng

Sử dụng các công cụ công nghệ thông tin để theo dõi và đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên, từ đó đưa ra các quyết định quản lý chính xác hơn.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại FPT Telecom Huế

Việc áp dụng các giải pháp cải thiện quản trị lực lượng bán hàng đã mang lại những kết quả tích cực cho FPT Telecom Huế. Doanh thu tăng trưởng và sự hài lòng của khách hàng cũng được cải thiện đáng kể.

4.1. Kết quả đạt được từ việc cải thiện quản trị lực lượng bán hàng

Doanh thu của FPT Telecom Huế đã tăng lên 15% sau khi áp dụng các giải pháp cải thiện quản trị lực lượng bán hàng, cho thấy sự hiệu quả của các biện pháp này.

4.2. Phản hồi từ khách hàng về dịch vụ bán hàng

Khách hàng đã có những phản hồi tích cực về chất lượng dịch vụ và sự chuyên nghiệp của nhân viên bán hàng, điều này góp phần nâng cao hình ảnh của FPT Telecom trên thị trường.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai cho quản trị lực lượng bán hàng tại FPT Telecom Huế

Quản trị lực lượng bán hàng tại FPT Telecom Huế cần tiếp tục được cải thiện và phát triển để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Các giải pháp đã được áp dụng cần được duy trì và phát triển hơn nữa.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

FPT Telecom Huế sẽ tiếp tục đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đồng thời áp dụng công nghệ mới để nâng cao hiệu quả quản trị lực lượng bán hàng.

5.2. Tầm quan trọng của việc duy trì sự cải tiến liên tục

Việc duy trì sự cải tiến liên tục trong quản trị lực lượng bán hàng sẽ giúp FPT Telecom Huế giữ vững vị thế cạnh tranh và phát triển bền vững trong tương lai.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu và áp lực cạnh tranh gay gắt trên thị trường hàng hóa, dịch vụ, bán hàng đóng vai trò là khâu cuối cùng trong chu kỳ sản xuất kinh doanh, trực tiếp quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng không chỉ đóng vai trò tạo ra doanh thu mà còn là cầu nối truyền tải hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp tới khách hàng. Tuy nhiên, thực tế tại nhiều doanh nghiệp cho thấy công tác đào tạo, quản trị thường chỉ tập trung vào cấp quản lý cao cấp mà chưa chú trọng đúng mức đến cấp quản lý trung gian và đội ngũ bán hàng trực tiếp. Đối với ngành viễn thông — lĩnh vực có sự cạnh tranh quyết liệt giữa các đơn vị như FPT Telecom, Viettel và VNPT — việc duy trì và gia tăng doanh thu đòi hỏi lực lượng bán hàng phải được tổ chức chặt chẽ, có trình độ chuyên môn và kỹ năng nghiệp vụ cao. Xuất phát từ thực tiễn thực tập tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế, tác giả Lê Anh Hoàng đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp nhằm nghiên cứu, đánh giá và tìm kiếm giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại đơn vị.

Về mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu, khóa luận xác định các nội dung cụ thể:

• Mục tiêu chung: Nghiên cứu, đánh giá thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này trong thời gian tới.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Một là, tổng hợp và hệ thống hóa cơ sở lý luận, thực tiễn về hoạt động bán hàng và quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp.
  2. Hai là, tìm hiểu, phân tích thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế giai đoạn 2020 – 2022.
  3. Ba là, đánh giá những ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác quản lý lực lượng bán hàng tại đơn vị.
  4. Bốn là, đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại chi nhánh trong giai đoạn tiếp theo.

Về đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế.
• Khách thể nghiên cứu: Lãnh đạo đơn vị, cán bộ quản lý và nhân viên bán hàng trong công ty.
• Phạm vi không gian: Hoạt động kinh doanh và quản trị bán hàng trong phạm vi Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế.
• Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu tổng quan về nguồn lực và tình hình kinh doanh giai đoạn 2020 – 2022.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào hiệu quả và các nội dung cấu thành của quản trị lực lượng bán hàng (tổ chức, tuyển dụng, đào tạo, giám sát, đánh giá và động viên khuyến khích).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống lý luận dựa trên các khái niệm và mô hình quản trị kinh doanh chuẩn mực:

• Khái niệm nền tảng: Bán hàng, lực lượng bán hàng (sales force) và quản trị lực lượng bán hàng. Phân loại lực lượng bán hàng gồm: lực lượng bán hàng của công ty (bên trong văn phòng và bên ngoài thị trường), lực lượng bán hàng theo đại lý và lực lượng bán hàng hỗn hợp.
• Tổ chức lực lượng bán hàng: Bao gồm lựa chọn kênh phân phối (kênh trực tiếp, kênh gián tiếp, kênh hỗn hợp) và lựa chọn cơ cấu tổ chức bán hàng (theo khu vực địa lý, theo sản phẩm, theo khách hàng và cơ cấu hỗn hợp).
• Tiến trình huấn luyện và đào tạo: Gồm 5 bước tuần tự: (1) Đánh giá nhu cầu; (2) Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo; (3) Đánh giá nguồn nhân lực; (4) Xây dựng nội dung chương trình (kiến thức về công ty, sản phẩm, khách hàng, thị trường; kỹ năng bán hàng, giao tiếp, quản lý); (5) Thực hiện chương trình huấn luyện (huấn luyện tại lớp học, huấn luyện qua máy tính/mạng, tự nghiên cứu).
• Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng: Vận hành theo chu trình 4 bước: (1) Môi trường bán hàng; (2) Đo lường sự thực hiện; (3) Đánh giá; (4) Quản lý kết quả đánh giá (khen thưởng, điều chỉnh, phê bình, sa thải). Hệ thống tiêu chí đánh giá được chia thành phương pháp định lượng và phương pháp định tính:

Tiêu chí so sánh	Phương pháp định lượng	Phương pháp định tính
Đối tượng đánh giá	Tập trung vào việc đánh giá kết quả thực hiện công việc (doanh số, sản lượng, lợi nhuận).	Tập trung vào việc đánh giá đặc tính và hành vi của nhân viên bán hàng.
Xu hướng quản trị	Nhà quản trị ít quan sát, hướng dẫn hoặc chỉ đạo trực tiếp về mặt hành vi.	Nhà quản trị quan tâm sâu sát, hướng dẫn và chỉ đạo hành vi của nhân viên.
Mục tiêu hướng tới	Đạt được các kết quả bán hàng mong muốn theo hạn ngạch.	Hình thành đặc tính, hành vi và chiến lược hoạt động mong muốn từ nhân viên.
Hệ thống chỉ tiêu sử dụng	Hệ thống chỉ tiêu đánh giá kết quả (15 chỉ tiêu) và Hệ thống chỉ tiêu đánh giá lợi nhuận (15 chỉ tiêu).	Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hành vi (17 chỉ tiêu) và Hệ thống chỉ tiêu đánh giá sự phát triển nghề nghiệp (21 chỉ tiêu).

• Động viên khuyến khích lực lượng bán hàng: Áp dụng Tháp nhu cầu Maslow (nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng, tự thể hiện). Về tài chính, khóa luận phân tích chính sách lương cứng, chính sách hoa hồng (cố định, lũy tiến, lũy thoái), chính sách tiền thưởng (gắn liền và không gắn liền với kết quả bán hàng), chính sách kết hợp, cùng các chính sách đãi ngộ tài chính khác (chính sách an sinh và chính sách phát triển). Công thức tính lương cứng được xác định:

$$\text{Lương nhân viên bán hàng} = \text{Đơn giá tiền lương} \times \text{Hệ số lương}$$

$$\text{Đơn giá tiền lương} = \frac{\text{Quỹ tiền lương của doanh nghiệp}}{\text{Số lượng công việc} \times \text{Số giờ làm việc của nhân viên}}$$

Về phương pháp nghiên cứu, tác giả kết hợp:

• Phương pháp thu thập số liệu: Thu thập thông tin thứ cấp qua sách báo, tài liệu chuyên ngành, website, các khóa luận tại thư viện trường; kết hợp phương pháp quan sát trực tiếp quy trình làm việc hàng ngày của nhân viên kinh doanh tại FPT Telecom – Chi nhánh Huế.
• Phương pháp xử lý số liệu: Sử dụng phương pháp so sánh, đối chiếu và tổng hợp số liệu thống kê, kế toán từ đơn vị và các đối thủ cạnh tranh cùng ngành để rút ra nhận xét thực tế.
• Nguồn dữ liệu: Báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, bảng giá dịch vụ và hồ sơ quản lý nội bộ của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế giai đoạn 2020 – 2022.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị lực lượng bán hàng của doanh nghiệp

Chương 1 tập trung chuẩn hóa hệ thống cơ sở lý thuyết về quản trị lực lượng bán hàng. Tác giả làm rõ vai trò của giám đốc bán hàng khu vực, nguồn tài năng lãnh đạo, quản trị hành chính, tiếp thị và liên kết quản trị với thị trường. Nội dung chương trình bày chi tiết các mô hình kênh phân phối (Sơ đồ 1.1, 1.2, 1.3), các mô hình tổ chức lực lượng bán hàng (Sơ đồ 1.4 đến 1.6), tiến trình đào tạo 5 bước (Sơ đồ 1.7), vai trò và chu trình đánh giá nhân viên (Sơ đồ 1.8, Sơ đồ 1.9). Chương này cũng lập bảng đối chiếu cụ thể giữa 15 chỉ tiêu kết quả và 15 chỉ tiêu lợi nhuận của phương pháp định lượng (Bảng 1.1), cùng 17 chỉ tiêu hành vi và 21 chỉ tiêu phát triển nghề nghiệp của phương pháp định tính (Bảng 1.2). Đồng thời, tác giả phân tích cơ cấu trả thù lao (Bảng 1.3), tác động của môi trường vĩ mô, vi mô và tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan trong và ngoài nước.

Chương 2: Thực trạng quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần FPT Telecom – Chi nhánh Huế

Chương 2 phản ánh toàn diện bức tranh hoạt động và thực trạng quản trị lực lượng bán hàng tại đơn vị thực tập:

• Giới thiệu tổng quan về FPT Telecom – Chi nhánh Huế: Lịch sử hình thành, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, sơ đồ cơ cấu tổ chức (Sơ đồ 2.1) gồm các bộ phận: Ban Giám đốc, Kế toán - Tài chính (FAF), Hành chính nhân sự (HR-AD), Kiểm soát chất lượng (QA), Dịch vụ khách hàng (CUS/CS), Kỹ thuật viên (TINF/TIN) và các Văn phòng giao dịch (VPGD).
• Phân tích nguồn lực và kết quả kinh doanh: Đánh giá cơ cấu lao động giai đoạn 2020 – 2022 (Bảng 2.1), bảng phân bố nhân lực năm 2022 (Bảng 2.2), biến động tài sản - nguồn vốn (Bảng 2.3) và kết quả hoạt động kinh doanh 2020 – 2022 (Bảng 2.4).
• Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng: Phân tích mô hình tổ chức bán hàng, nghiên cứu thị trường, kênh bán hàng và chính sách giá (Bảng 2.7 về bảng giá Camera); quy mô và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng năm 2022 (Bảng 2.8, Bảng 2.9); thực trạng tuyển dụng và đào tạo; thực trạng kiểm tra, giám sát, tiêu chuẩn mô tả công việc (Bảng 2.11) và kết quả đánh giá nhân viên năm 2022 (Bảng 2.12); thực trạng chính sách động viên, khen thưởng.
• Đánh giá tổng hợp: Xác định các mặt đạt được, các hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân dẫn đến hạn chế trong quản trị bán hàng tại chi nhánh.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại CTCP FPT Telecom - Chi nhánh Huế

Dựa trên định hướng phát triển của công ty và chi nhánh, Chương 3 đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

• Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Đổi mới quy trình, nội dung và cách thức thực hiện đào tạo định kỳ cho nhân viên kinh doanh.
• Giải pháp về nâng cao thể lực cho lực lượng bán hàng: Đề xuất các chính sách chăm sóc sức khỏe, cải thiện thể lực và môi trường làm việc nhằm đảm bảo cường độ công tác ngoài thị trường.
• Hoàn thiện công tác động viên khen thưởng: Thiết lập cơ chế thưởng - phạt rõ ràng, kết hợp linh hoạt giữa đãi ngộ tài chính (lương, hoa hồng, thưởng vượt định mức) và phi tài chính.
• Giải pháp hoàn thiện vai trò của Nhà quản trị: Nâng cao năng lực giám sát, hỗ trợ của quản trị viên bán hàng; tối ưu hóa chi phí làm việc thông qua việc phân tích chi phí trung bình một ngày làm việc của lực lượng bán hàng (Bảng 3.1).

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã đạt được những kết quả chính sau:

• Hệ thống hóa toàn diện lý luận về quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp dịch vụ viễn thông, cung cấp hệ thống chỉ tiêu đánh giá định lượng (kết quả, lợi nhuận) và định tính (hành vi, năng lực nghề nghiệp) có tính ứng dụng cao.
• Phân tích chi tiết số liệu thực tế về lao động, tài sản, nguồn vốn và kết quả kinh doanh của FPT Telecom – Chi nhánh Huế giai đoạn 2020 – 2022; phản ánh trung thực thực trạng tổ chức đội ngũ, quy chế trả lương, bảng giá sản phẩm (như dịch vụ Camera) và kết quả đánh giá nhân sự năm 2022.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính thực tế gắn liền với hoạt động của chi nhánh Huế, bao gồm giải pháp đào tạo, nâng cao thể lực nhân viên, hoàn thiện đãi ngộ khen thưởng và nâng cao vai trò của nhà quản trị dựa trên bảng tính chi phí trung bình ngày làm việc (Bảng 3.1).
• Đưa ra các kiến nghị cụ thể đối với Ban Giám đốc Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế và kiến nghị đối với Chính quyền địa phương nhằm tạo điều kiện phát triển hạ tầng và hoạt động kinh doanh viễn thông.

Về mặt đóng góp học thuật và thực tiễn, đề tài là công trình khảo sát ứng dụng gắn liền với một chi nhánh viễn thông cụ thể, làm rõ mối liên hệ giữa các lý thuyết quản trị nhân sự/bán hàng (chu trình đánh giá của James M. Comer, Tháp nhu cầu Maslow) với môi trường kinh doanh thực tế tại địa bàn Thừa Thiên Huế.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số hạn chế do tác giả tự nhận định và giới hạn phạm vi nghiên cứu:

• Do hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm thực tiễn của sinh viên thực tập, nội dung phân tích tại một số khâu quản trị chưa thể bao quát toàn bộ các tình huống phức tạp trong thực tế vận hành.
• Phạm vi nghiên cứu dữ liệu chỉ giới hạn tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế trong khoảng thời gian từ năm 2020 đến năm 2022, chưa có điều kiện so sánh sâu rộng với các chi nhánh FPT Telecom khác trên toàn quốc.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng nghiên cứu sang việc khảo sát định lượng diện rộng về mức độ hài lòng của khách hàng đối với lực lượng bán hàng, hoặc phân tích tác động của các chính sách quản trị bán hàng đa kênh trong kỷ nguyên chuyển đổi số tại các doanh nghiệp viễn thông.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Marketing, Quản trị thương mại đang thực hiện khóa luận, chuyên đề tốt nghiệp về quản trị bán hàng và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp dịch vụ.
• Cán bộ quản lý bán hàng, giám đốc kinh doanh chi nhánh tại các doanh nghiệp viễn thông hoặc doanh nghiệp phân phối dịch vụ trong việc tham khảo mô hình tổ chức, quy trình đào tạo và bảng tiêu chí đánh giá nhân viên.
• Các phần có giá trị tham khảo cao:
  • Hệ thống bảng tiêu chí đánh giá định lượng (kết quả, lợi nhuận) và định tính (hành vi, phát triển nghề nghiệp) tại Chương 1 (Bảng 1.1, Bảng 1.2).
  • Khung tiến trình huấn luyện 5 bước (Sơ đồ 1.7) và chu trình đánh giá 4 bước (Sơ đồ 1.9).
  • Phương pháp phân tích thực trạng tổ chức bộ máy và hệ thống giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị bán hàng tại Chương 2 và Chương 3.

Câu hỏi thường gặp

1. Phạm vi thời gian và không gian nghiên cứu của đề tài được xác định như thế nào?
Khóa luận nghiên cứu các vấn đề quản trị lực lượng bán hàng trong phạm vi không gian tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế và phạm vi thời gian thu thập dữ liệu phân tích hoạt động kinh doanh, nguồn lực từ năm 2020 đến năm 2022.

2. Tiến trình huấn luyện và đào tạo lực lượng bán hàng trong cơ sở lý thuyết gồm những bước nào?
Tiến trình huấn luyện gồm 5 bước tuần tự: (1) Đánh giá nhu cầu; (2) Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo; (3) Đánh giá nguồn nhân lực; (4) Xây dựng nội dung chương trình; (5) Thực hiện chương trình huấn luyện.

3. Chu trình đánh giá lực lượng bán hàng theo lý thuyết của James M. Comer gồm các giai đoạn nào?
Chu trình đánh giá gồm 4 bước: (1) Môi trường bán hàng (đánh giá môi trường, xây dựng tiêu chuẩn); (2) Đo lường sự thực hiện (thu thập thông tin); (3) Đánh giá (thực hiện đánh giá, phỏng vấn đánh giá); (4) Quản lý kết quả đánh giá (thưởng, điều chỉnh, sa thải).

4. Khóa luận phân loại chính sách hoa hồng cho lực lượng bán hàng thành những hình thức nào?
Chính sách hoa hồng được chia làm 3 loại: hoa hồng cố định (tỷ lệ phần trăm cố định trên mọi mức doanh số), hoa hồng lũy tiến (tỷ lệ hoa hồng tăng dần khi giá trị hàng bán tăng) và hoa hồng lũy thoái (tỷ lệ hoa hồng giảm dần sau khi đạt đến một mức doanh số nhất định).

5. Tác giả đề xuất những nhóm giải pháp cụ thể nào ở Chương 3 để hoàn thiện công tác quản trị tại đơn vị?
Tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp: (1) Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; (2) Nâng cao thể lực cho lực lượng bán hàng; (3) Hoàn thiện công tác động viên khen thưởng; (4) Hoàn thiện vai trò của Nhà quản trị (kèm phân tích chi phí trung bình một ngày làm việc của lực lượng bán hàng).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Anh Hoàng đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán hàng, phân tích sát thực trạng quản trị tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế giai đoạn 2020 – 2022. Công trình làm rõ các ưu điểm, hạn chế trong các khâu tổ chức, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và đãi ngộ nhân viên bán hàng tại chi nhánh. Trên cơ sở đó, tác giả đưa ra hệ thống 4 nhóm giải pháp thực tiễn cùng các kiến nghị cụ thể đối với doanh nghiệp và chính quyền địa phương nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của đơn vị.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1. Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị lực lượng bán hàng của doanh nghiệp Chương 2. Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công Ty Cổ Phần Viễn Thông FPT Telecom – Chi nhánh Huế. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công Ty Cổ Phần Viễn Thông FPT Telecom – Chi nhánh Huế.

Kết luận và kiến nghị SVTH: Lê Anh Hoàng 4 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương PHẦ 2: ỘI DU G VÀ KẾT QUẢ GHIÊ CỨU CHƯƠ G 1: CƠ SỞ LÝ LUẬ VÀ THỰC TIỄ VỀ CÔ G TÁC QUẢ TRN LỰC LƯỢ G BÁ HÀ G CỦA DOA H GHIỆP TẠI CÔ G TY CỔ PHẦ FPT TELECOM - CHI HÁ H HUẾ 1.Khái quát về quản trị lực lượng bán hàng 1.Khái niệm về lực lượng bán hàng - Bán hàng là việc tạo nên một ảnh hưởng nhất định đến một người nào đó nhằm mục đích thuyết phục người này mua một sản phNm hay một dịch vụ, đồng thời khẳng định khả năng đáp ứng nhu cầu đó bằng lợi ích của sản phNm nhằm thỏa mãn quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của cả hai bên. - Lực lượng bán hàng (sales force) là cầu nối cơ bản của doanh nghiệp với khách hàng và quyết định việc thực hiện mục tiêu, kế hoạch bán hàng. Lực lượng bán hàng không bao gồm tất cả nhân viên của công ty mà chỉ là một phần nhân sự của Công ty (tất cả nhân viên tham gia quảng cáo, vận chuyển, phân phối và bán hàng cho Công ty). - Quản trị lực lượng bán hàng là sự phát triển của lực lượng bán hàng bao gồm sự phối hợp của các hoạt động bán hàng, cũng như việc đào tạo và áp dụng các phương pháp bán hàng dẫn đến việc đạt được các mục tiêu và mục tiêu bán hàng.

Để doanh nghiệp của bạn tạo ra doanh thu, chiến lược quản lý lực lượng bán hàng là rất quan trọng. Điều này cho phép bạn hiểu kỹ thuật hiệu quả nhất để đạt được và thậm chí vượt qua các mục tiêu bán hàng/doanh thu. N ó cũng giúp bạn mở ra những cách thức mới để mở rộng trong một thị trường hoặc một phân khúc cụ thể, cũng như tối ưu hóa chi phí bán hàng, bao gồm cả tiếp thị/quảng cáo. Đội ngũ bán hàng của bạn đại diện cho thương hiệu và sản phNm của bạn, vì vậy họ phải được giám sát, đào tạo và đưa ra các khuyến khích cần thiết để đạt được năng suất và đạt được các mục tiêu hoặc hạn ngạch bán hàng cá nhân của họ.

SVTH: Lê Anh Hoàng 5 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương 1.Phân loại lực lượng bán hàng 1.Lực lượng bán hàng của Công ty Lực lượng bán hàng của Công ty: Bao gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp liên quan đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này gồm hai loại là lực lượng bán hàng bên trong và lực lượng bán hàng bên ngoài ( Trên thị trường ). - Lực lượng bán hàng bên trong là lực lượng hầu hết tập trung tại trụ sở doanh nghiệp và ít tiếp xúc trực tiếp với khách hàng như lực lượng bán hàng bên ngoài, chủ yếu họ liên lạc, trao đổi thông tin với khách hàng qua mạng xã hội như facebook, zalo hay qua gmail, điện thoại,…Với trách nhiệm tạo các mối quan hệ thu hút, tiếp cận khách hàng hay cung cấp dịch vụ hỗ trợ sau khi bán sản phNm, dịch vụ như: kiểm tra, bảo trì, kiểm soát hàng trong kho, theo dõi đơn hàng… Lực lượng này có thể sử dụng làm lực lượng hậu phương hỗ trợ đắc lực cho lực lượng bán hàng trực tiếp của doanh nghiệp. + Ưu điểm: Hỗ trợ đắc lực cho lực lượng bên ngoài trong việc thu hút khách hàng quá các hoạt động xúc tiến bán, theo dõi đơn hàng, dự trữ,.

là lực lượng chính yếu của Công ty. + N hược điểm: Do việc liên lạc của lực lượng này chủ yếu qua các phương tiện điện tử nên ít tiếp xúc với khách hàng dẫn đến không hiểu rõ được tâm lý, mong muốn của khách hàng… Do đó, khó nắm bắt được nhu cầu và thị yếu của khách hàng, không thể mở rộng thị trường. - Lực lượng bán hàng bên ngoài (Trên thị trường): N hóm lực lượng này thường được tổ chức theo sự phân phối Công ty dựa trên vị trí địa lý ở các cửa hàng hay chi nhánh nhỏ hoặc có thể là các bên thứ ba trong mối quan hệ trung gian thương mại, là những nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, họ thực hiện các hoạt động tư vấn, giới thiệu sản phNm nhằm thu hút khách hàng lựa chọn và mua, sử dụng sản phNm hoặc dịch của Công ty. Về số lượng nhóm lực lượng này có số lượng đông đảo được đào tạo am hiểu kiến thức những thông tin về sản phNm và dịch vụ, cũng như cách vận hành của sản phNm hoặc dịch vụ của Công ty.

Bên cạnh đó lực lượng này thông SVTH: Lê Anh Hoàng 6 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương thường sẽ được đào tạo các kỹ năng bán hàng, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng xử lý tình huống,… + Ưu điểm: Công ty có thể tin tưởng vào số nhân viên bán hàng của mình về khả năng giới thiệu và bán sản phNm đang tiêu thụ hoặc sản phNm mới theo đúng yêu cầu của Công ty. Họ được tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên họ hiểu tâm lý khách hàng cần gì? Muốn gì? + N hược điểm: Với số lượng đông đảo nhân viên bán hàng trực tiếp sẽ khiến cho việc quản lý, quán triệt các hoạt động của các nhân viên bán hàng trở lên khó khăn do khó tiếp cận trực tiếp khiến cho các doanh nghiệp không thể biết nhân viên có thái độ phục vụ khách hàng ra sao và tiến trình hoạt động như thế nào. Bên cạnh đó về chi phí duy trì các lực lượng bên ngoài này cũng khá tốn kém nhất là khi doanh nghiệp thu lại lợi nhuận thấp, không đáp ứng được yêu cầu đề ra từ trước. Lực lượng bán hàng theo đại lý Đây là nhóm lực lượng về cơ bản có sự động lập trong quá trình hoạt động đối với doanh nghiệp là bên được đại lý, bao gồm các dạng như là đại lý mua, đại lý bán và đại lý cung ứng dịch vụ; theo đó bên đại lý sẽ tiến hành mua hay bán hàng hóa, cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp cho khách hàng để nhận lại lợi nhuận từ số tiền hoa hồng của các sản phNm, dịch vụ đó từ các doanh nghiệp thông qua một bản hợp đồng đai lý giữa doanh nghiệp là bên được đại lý và bên đại lý mua, bán, cung ứng dịch vụ.

Việc thông qua các đại lý giúp các doanh nghiệp giảm thiểu chi phí thuê lực lượng bán hàng và giúp tiếp cận người tiêu dùng một cách tốt hơn do đại lý được đặt tại những khu vực địa lý nhất định tiếp cận gần gũi với khách hàng.Lực lượng bán hàng theo hỗn hợp Đây là loại hình mà các doanh nghiệp sẽ sử dụng cả hai loại lực lượng trong hoạt động bán hàng là nhân viên bán hàng và đại lý để có sự đa dạng trong hoạt động bán hàng nhằm xâm nhập được thật nhiều loại thị trường tiêu thụ và thu lại được nhiều lợi ích qua nhiều góc độ, tuy nhiên loại hình này đòi hỏi doanh nghiệp phải có kiến thức đa dạng giúp quản lý hoạt động bán hàng, cung ứng dịch vụ được dễ dàng và hiệu quả hơn. SVTH: Lê Anh Hoàng 7 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương 1.Vai trò của quản trị lực lượng bán hàng Quản trị đội ngũ bán hàng Giám đốc bán hàng khu vực cũng phải thực hiện các nhiệm vụ giống như bất kỳ giám đốc nào khác bao gồm việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Sự thi hành đúng đắn những nhiệm vụ này sẽ dẫn các kết quả hoạt động tốt hơn cả cho giám đốc và các nhân viên trong đội ngũ chào hàng. Giám đốc chào hàng và các nhân viên cũng tồn tại trong mối quan hệ tương hỗ trợ.

Vì những giám đốc thường được đánh giá trên cơ sở hoạt động của khu vực, tùy thuộc vào hiệu quả làm việc của nhân viên bán hàng. Tương tự, những nhân viên bán hàng dựa vào giám đốc để được hỗ trợ tại nơi hoạt động cũng như đại diện cho quyền lợi của họ đối với cấp trên. guồn tài năng lãnh đạo N hững cuộc điều tra về các nhân viên lãnh đạo cấp cao luôn cho thấy rằng kinh nghiệm tiếp thị và bán hàng là điều chủ yếu để đảm bảo con đường dẫn đến chức vụ cao cấp tuy không nhất quyết phải dẫn đến chức vị Hội đồng quản trị. Vì sao kinh nghiệm về tiếp thị và bán hàng này lại tỏ ra quan trọng như vậy trong nhiều Công ty? Một cá nhân thăng tiến từ nhân viên chào hàng lên giám đốc rồi quản trị viên trung cấp và cao cấp thi hành một số các nhiệm vụ quan trong trọng Công ty.

Một ví dụ điển hình, khi một người được tuyển dụng làm nhân viên chào hàng thì người đó đôi khi nhận được sự phân công khu vực hoạt động. N hững nhân viên thành công, chứng tỏ được kỹ năng quản trị sẽ được thăng tiến lên chức vụ quản trị. Quản trị hành chính Các giám đốc bán hàng khu vực ghi nhận rằng trung bình họ sử dụng 24% thời gian vào nhiệm vụ hành chính. Các trách nhiệm quản lý hành chính buộc người quản lý phải tham gia vào những nhiệm vụ như lưu trữ hồ sơ,viết báo cáo và quản lý nhân viên văn phòng.

N hững nhiệm vụ này rất quan trọng, tuy nhiên tinh thần và sự gắn bó của nhân viên văn phòng với nhân viên chào hàng và khách hàng trong khu vực bán hàng thành công và kém thành công thì có thể khác nhau. SVTH: Lê Anh Hoàng 8 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương Tiếp thị Các trách nhiệm và hoạt động tiếp thị của Giám đốc cũng tùy thuộc từng Công ty và từng ngành. Trong những Công ty sản xuất hàng tiêu dùng bán các sản phNm trọn gói thì Giám đốc và nhân viên chào hàng phát triển các chiến dịch tiếp thị sâu rộng đến khách hàng. Trong những trường hợp khác, những nhiệm vụ tiếp thị của Giám đốc bị giới hạn việc thu thập thông tin và dự đoán doanh số.

Trong nhiều Công ty, đội ngũ chào hàng vừa được xem như một nguồn cung cấp thông tin vừa là một cách để thu thập thông tin.