Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế sâu rộng, các doanh nghiệp Việt Nam đang đối mặt với áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt. Năm 2015, Việt Nam đã hoàn tất 12 hiệp định thương mại tự do, trong đó có Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP) được ký kết vào tháng 2/2016. Điều này đặt ra yêu cầu cấp thiết cho các doanh nghiệp phải nâng cao hiệu quả hoạt động để thích ứng và phát triển bền vững. Tuy nhiên, thực tế cho thấy nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, chưa có hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động phù hợp, dẫn đến các chương trình hành động rời rạc, thiếu sự gắn kết và không đánh giá được các mục tiêu phi tài chính một cách rõ ràng.

Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam (SD Việt Nam) là một ví dụ điển hình, với chiến lược kinh doanh hướng đến các mục tiêu phi tài chính dài hạn nhưng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại còn đơn giản, chưa đủ khả năng đo lường toàn diện. Do đó, việc hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động trở thành nhu cầu thiết yếu nhằm hỗ trợ công ty thực hiện thành công chiến lược đã đề ra.

Luận văn tập trung nghiên cứu ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) để hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại SD Việt Nam. Nghiên cứu sử dụng dữ liệu từ 01/2014 đến 10/2016, kết hợp phân tích định tính và phương pháp Delphi để xây dựng hệ thống chỉ số đo lường phù hợp. Mục tiêu cụ thể gồm đánh giá thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động và đề xuất hệ thống đo lường hoàn chỉnh theo mô hình BSC. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao năng lực quản trị và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) do Kaplan và Norton phát triển, một công cụ quản lý chiến lược giúp đo lường hiệu quả hoạt động tổ chức không chỉ qua các chỉ số tài chính mà còn qua các chỉ số phi tài chính. BSC gồm bốn phương diện chính:

  • Phương diện tài chính: Đo lường kết quả tài chính như doanh thu, lợi nhuận, chi phí, hiệu quả sử dụng tài sản.
  • Phương diện khách hàng: Đánh giá sự hài lòng, thị phần, giữ chân và thu hút khách hàng mới.
  • Phương diện quy trình nội bộ: Đo lường hiệu quả các quy trình cốt lõi, chất lượng sản phẩm, thời gian chu trình và chi phí.
  • Phương diện đào tạo và phát triển: Tập trung vào năng lực nhân viên, đào tạo, cải tiến hệ thống và động lực làm việc.

Ngoài ra, luận văn sử dụng các khái niệm về hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động (Performance Measurement System - PMS) và các loại chỉ số đo lường như KRI (Key Result Indicator), KPI (Key Performance Indicator) và PI (Performance Indicator) để xây dựng hệ thống chỉ số phù hợp với chiến lược của SD Việt Nam.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp với phương pháp Delphi để hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động. Cụ thể:

  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Bao gồm các báo cáo tài chính, báo cáo nội bộ của SD Việt Nam từ 01/2014 đến 10/2016.
  • Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua phỏng vấn ban lãnh đạo, chuyên gia và khách hàng của công ty.
  • Phân tích dữ liệu: Tổng hợp, đánh giá thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại theo bốn phương diện của BSC; sử dụng phương pháp Delphi để thảo luận, lấy ý kiến chuyên gia nhằm xác lập hệ thống mục tiêu, chỉ số đo lường và trọng số phù hợp.
  • Cỡ mẫu khảo sát: 200 bảng câu hỏi khảo sát sự hài lòng khách hàng được gửi đi, thu về 141 bảng hợp lệ.
  • Timeline nghiên cứu: Thực hiện từ 20/05/2016 đến 20/10/2016, dữ liệu thu thập từ 01/2014 đến 10/2016.

Phương pháp nghiên cứu đảm bảo tính hệ thống, khách quan và phù hợp với đặc thù của SD Việt Nam, giúp xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động toàn diện và khả thi.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động phương diện tài chính:

    • Doanh thu bán hàng và dịch vụ tăng 63% năm 2015 so với 2014, vượt kế hoạch 60% với hiệu quả 105%.
    • Lợi nhuận gộp tăng 204%, vượt kế hoạch 200% (hiệu quả 102%).
    • Chi phí bán hàng tăng 198%, vượt kế hoạch 150% nhưng hiệu quả chỉ đạt 75,6%.
    • Lợi nhuận sau thuế tăng 150%, đúng kế hoạch.
    • Tổng tài sản tăng 25%, trong đó tài sản ngắn hạn tăng 37%, tiền và các khoản tương đương tiền tăng 193%.

  2. Phương diện khách hàng:

    • Doanh thu nhóm khách hàng Living tăng 65%, vượt kế hoạch 60% (hiệu quả 108%).
    • Nhóm Dining tăng 54%, thấp hơn kế hoạch 60% (hiệu quả 90%).
    • Nhóm Bedroom tăng 63%, vượt kế hoạch 50% (hiệu quả 126%).
    • Tỷ lệ đơn hàng bị khách hàng than phiền giảm từ 3% xuống 2% ở nhóm Living, giảm 25-33% ở các nhóm khác.
    • Khảo sát sự hài lòng khách hàng cho thấy điểm trung bình các yếu tố dao động từ 3,3 đến 4,1 trên thang 5, với sự cải thiện rõ rệt so với năm trước.

  3. Phương diện quy trình nội bộ:

    • Công ty có 3 quy trình nội bộ chủ chốt: thiết kế, bán hàng và sau bán hàng.
    • Hiện tại chưa có hệ thống chỉ số đo lường đầy đủ, chủ yếu dựa trên thời gian chu trình và tỷ lệ hàng trả lại.
    • Mục tiêu chính là tăng chất lượng chu trình và rút ngắn thời gian thực hiện.

  4. Phương diện đào tạo và phát triển:

    • Chưa có hệ thống đo lường chính thức, tuy nhiên công ty chú trọng đào tạo kỹ năng mềm và nâng cao năng lực nhân viên.
    • Tỷ lệ nhân viên được đào tạo tăng qua các năm, góp phần cải thiện hiệu quả công việc và sự hài lòng khách hàng.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy SD Việt Nam đã đạt được nhiều thành tựu tích cực về tài chính và khách hàng, đặc biệt là tăng trưởng doanh thu và cải thiện sự hài lòng khách hàng. Tuy nhiên, việc đo lường hiệu quả hoạt động ở các phương diện phi tài chính như quy trình nội bộ và đào tạo phát triển còn thiếu hệ thống và chưa liên kết chặt chẽ với chiến lược công ty. Điều này dẫn đến khó khăn trong việc đánh giá toàn diện và điều chỉnh kịp thời các hoạt động nhằm đạt mục tiêu chiến lược.

So sánh với các nghiên cứu ứng dụng BSC tại các doanh nghiệp trong và ngoài nước, SD Việt Nam cần hoàn thiện hệ thống chỉ số đo lường, đặc biệt là xác định trọng số và tiêu chuẩn đánh giá để tăng tính khả thi và hiệu quả quản lý. Việc xây dựng bản đồ chiến lược và liên kết nhân quả giữa các phương diện trong BSC sẽ giúp công ty vận hành hệ thống đo lường một cách đồng bộ, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động tổng thể.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, tỷ lệ hài lòng khách hàng theo thời gian, cũng như bảng tổng hợp các chỉ số đo lường theo từng phương diện để minh họa rõ ràng hơn về hiệu quả và các điểm cần cải thiện.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng hệ thống chỉ số đo lường hoàn chỉnh theo mô hình BSC

    • Thiết lập các chỉ số KPI, KRI và PI cho từng phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển.
    • Thời gian thực hiện: 6 tháng.
    • Chủ thể thực hiện: Ban quản lý SD Việt Nam phối hợp với chuyên gia tư vấn.

  2. Phát triển bản đồ chiến lược liên kết nhân quả giữa các phương diện

    • Xác định rõ mục tiêu chiến lược, liên kết các chỉ số đo lường với tầm nhìn và sứ mệnh công ty.
    • Thời gian thực hiện: 3 tháng.
    • Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và phòng Kế hoạch.

  3. Triển khai hệ thống đánh giá và báo cáo định kỳ

    • Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá, trọng số các chỉ số và quy trình báo cáo kết quả định kỳ hàng quý, hàng năm.
    • Thời gian thực hiện: 4 tháng.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Tài chính - Kế toán và phòng Kinh doanh.

  4. Tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

    • Tổ chức các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng, kiến thức chuyên môn và kỹ năng mềm cho nhân viên.
    • Thời gian thực hiện: liên tục, đánh giá hiệu quả hàng năm.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự phối hợp với các đơn vị đào tạo bên ngoài.

  5. Tăng cường truyền thông nội bộ và cam kết thực hiện BSC

    • Đẩy mạnh truyền thông về hệ thống BSC đến toàn bộ nhân viên để nâng cao nhận thức và sự đồng thuận.
    • Thời gian thực hiện: 2 tháng đầu triển khai hệ thống.
    • Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và phòng Marketing nội bộ.

Các giải pháp trên nhằm mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động tổng thể, tăng trưởng doanh thu, cải thiện sự hài lòng khách hàng và phát triển nguồn nhân lực bền vững trong vòng 1-2 năm tới.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp vừa và nhỏ

    • Lợi ích: Hiểu rõ cách xây dựng và áp dụng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động toàn diện, từ đó nâng cao năng lực quản trị chiến lược.
    • Use case: Áp dụng mô hình BSC để hoàn thiện hệ thống quản lý và đo lường hiệu quả hoạt động.

  2. Chuyên gia tư vấn quản trị và đào tạo doanh nghiệp

    • Lợi ích: Tham khảo quy trình ứng dụng BSC thực tiễn, phương pháp Delphi trong xây dựng hệ thống chỉ số đo lường.
    • Use case: Tư vấn cho khách hàng xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động phù hợp với đặc thù doanh nghiệp.

  3. Sinh viên và nghiên cứu sinh ngành Quản trị Kinh doanh

    • Lợi ích: Nắm bắt kiến thức lý thuyết và ứng dụng thực tiễn về BSC, phương pháp nghiên cứu định tính và Delphi.
    • Use case: Tham khảo làm luận văn, nghiên cứu về quản trị chiến lược và đo lường hiệu quả hoạt động.

  4. Các phòng ban quản lý doanh nghiệp

    • Lợi ích: Hiểu rõ vai trò và chỉ số đo lường trong từng phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển.
    • Use case: Áp dụng hệ thống chỉ số để đánh giá và cải tiến hoạt động chuyên môn, góp phần vào mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

  1. Thẻ điểm cân bằng là gì và tại sao cần áp dụng trong doanh nghiệp?
    Thẻ điểm cân bằng (BSC) là hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động toàn diện, bao gồm cả chỉ số tài chính và phi tài chính. BSC giúp doanh nghiệp chuyển chiến lược thành các mục tiêu cụ thể, đo lường và quản lý hiệu quả hoạt động một cách đồng bộ, tránh phụ thuộc chỉ vào các chỉ số tài chính truyền thống. Ví dụ, SD Việt Nam áp dụng BSC để đo lường cả sự hài lòng khách hàng và năng lực nhân viên, không chỉ lợi nhuận.

  2. Phương pháp Delphi được sử dụng như thế nào trong nghiên cứu này?
    Phương pháp Delphi là kỹ thuật lấy ý kiến chuyên gia qua nhiều vòng để đạt sự đồng thuận. Trong luận văn, Delphi được dùng để xác lập hệ thống mục tiêu và chỉ số đo lường phù hợp với chiến lược của SD Việt Nam, đảm bảo tính thực tiễn và khả thi của hệ thống đo lường.

  3. Làm thế nào để xây dựng hệ thống chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động theo BSC?
    Quá trình xây dựng gồm xác định mục tiêu chiến lược, phân loại theo bốn phương diện BSC, lựa chọn chỉ số KPI, KRI, PI phù hợp, xác định trọng số và tiêu chuẩn đánh giá. Việc này cần sự tham gia của các phòng ban và chuyên gia để đảm bảo tính chính xác và liên kết với chiến lược.

  4. Các chỉ số đo lường phi tài chính có vai trò gì trong quản trị doanh nghiệp?
    Chỉ số phi tài chính như sự hài lòng khách hàng, chất lượng quy trình, năng lực nhân viên giúp doanh nghiệp dự báo và cải thiện hiệu quả trong tương lai, không chỉ dựa vào kết quả tài chính quá khứ. Ví dụ, SD Việt Nam đo lường tỷ lệ đơn hàng bị than phiền để cải tiến dịch vụ khách hàng.

  5. Làm sao để đảm bảo việc triển khai BSC thành công trong doanh nghiệp?
    Cần có chiến lược rõ ràng, sự bảo trợ của ban lãnh đạo, cam kết của nhân viên, dữ liệu đầy đủ và nguồn lực hỗ trợ. Đồng thời, truyền thông nội bộ hiệu quả và đào tạo liên tục giúp nhân viên hiểu và thực hiện đúng hệ thống BSC. SD Việt Nam đã tăng tỷ lệ nhân viên hiểu chiến lược từ 55,3% lên 81,7% sau khi triển khai BSC.

Kết luận

  • Luận văn đã ứng dụng thành công mô hình Thẻ điểm cân bằng để hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam, góp phần nâng cao năng lực quản trị chiến lược.
  • Hệ thống đo lường được xây dựng dựa trên bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển, với các chỉ số đo lường cụ thể, trọng số và tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng.
  • Kết quả nghiên cứu cho thấy sự tăng trưởng tích cực về doanh thu, lợi nhuận và sự hài lòng khách hàng, đồng thời chỉ ra các điểm cần cải thiện trong quy trình nội bộ và đào tạo.
  • Đề xuất các giải pháp triển khai hệ thống đo lường đồng bộ, xây dựng bản đồ chiến lược và tăng cường đào tạo, truyền thông nội bộ nhằm đảm bảo hiệu quả thực thi.
  • Nghiên cứu mở ra hướng đi cho các doanh nghiệp Việt Nam trong việc áp dụng BSC để nâng cao hiệu quả hoạt động và cạnh tranh bền vững trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.

Next steps: Triển khai các giải pháp đề xuất trong vòng 6-12 tháng, đánh giá hiệu quả định kỳ và điều chỉnh hệ thống đo lường phù hợp với sự phát triển của công ty.

Call to action: Các doanh nghiệp và nhà quản lý quan tâm có thể tham khảo và áp dụng mô hình BSC để nâng cao hiệu quả hoạt động, đồng thời liên hệ chuyên gia tư vấn để được hỗ trợ xây dựng hệ thống đo lường phù hợp.