Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế tri thức và hội nhập kinh tế quốc tế diễn ra mạnh mẽ, sự biến động nhanh chóng của thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để duy trì và gia tăng lợi thế cạnh tranh. Đội ngũ cán bộ quản lý và lực lượng lao động chuyên môn kỹ thuật giữ vai trò then chốt trong việc kiến tạo môi trường làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất và định vị thương hiệu của doanh nghiệp trên thương trường. Tuy nhiên, tại Việt Nam, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở nhiều doanh nghiệp vẫn chưa được đầu tư thỏa đáng, năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ còn nhiều hạn chế.

Công ty TNHH Xây dựng Thương mại và Nội thất Đại Phát là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thi công xây lắp và nội thất. Trước yêu cầu đổi mới đường lối kinh doanh và mở rộng quy mô hoạt động, trình độ chuyên môn cũng như kỹ năng quản trị của đội ngũ cán bộ, nhân viên tại công ty chưa theo kịp thực tiễn công việc. Nhận thức được yêu cầu cấp thiết của việc chuẩn hóa và nâng cao năng lực cho lực lượng lao động, tác giả Đoàn Lam Sơn đã thực hiện chuyên đề thực tập tốt nghiệp với đề tài "Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH Xây dựng Thương mại và Nội thất Đại Phát".

Nhiệm vụ nghiên cứu của chuyên đề được xác định gồm 4 nội dung cụ thể:

  1. Hệ thống hóa tổng quan về doanh nghiệp và các đặc điểm kinh tế - kỹ thuật chi phối hoạt động đào tạo nhân lực tại công ty.
  2. Khảo sát, phân tích toàn diện thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty trong giai đoạn 2015 – 2019.
  3. Đánh giá những ưu điểm, hạn chế và chỉ ra các nguyên nhân cốt lõi trong quy trình đào tạo nhân sự của đơn vị.
  4. Đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực gắn với định hướng phát triển của công ty trong giai đoạn tiếp theo.
  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Xây dựng Thương mại và Nội thất Đại Phát.
  • Phạm vi không gian: Công ty TNHH Xây dựng Thương mại và Nội thất Đại Phát (địa chỉ: Số 281 đường Nguyễn Hoàng Tôn, phường Xuân Tảo, quận Bắc Từ Liêm, thành phố Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu hoạt động sản xuất kinh doanh và thực trạng đào tạo nhân lực được thu thập, phân tích trong giai đoạn 2015 – 2019; các định hướng và mục tiêu kế hoạch được xác định cho năm 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Chuyên đề vận dụng khung lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, tập trung vào chu trình đào tạo nhân sự bao gồm các bước: xác định nhu cầu đào tạo, xác định mục tiêu, lựa chọn đối tượng, xây dựng chương trình và phương pháp đào tạo, lựa chọn giảng viên, dự tính kinh phí và đánh giá kết quả đào tạo. Bên cạnh đó, nghiên cứu căn cứ vào các quy định pháp lý của Bộ luật Lao động về quyền, nghĩa vụ của người sử dụng lao động trong việc lập kế hoạch đào tạo, trích lập quỹ đào tạo, thỏa thuận cam kết làm việc và bồi hoàn chi phí đào tạo. Doanh nghiệp cũng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2000 do Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng chứng nhận.

Phương pháp nghiên cứu được triển khai cụ thể như sau:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập các số liệu thống kê nội bộ từ Phòng Kế toán và Phòng Hành chính của công ty giai đoạn 2015 – 2019, bao gồm báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, cơ cấu nguồn vốn, nghĩa vụ nộp ngân sách, quỹ lương, quỹ phúc lợi, hồ sơ nhân sự và hồ sơ theo dõi các khóa đào tạo.
  • Phương pháp thống kê mô tả và so sánh: Tổng hợp, lập bảng biểu số liệu tuyệt đối và số liệu tương đối để theo dõi biến động quy mô lao động, cơ cấu trình độ, phân loại phương pháp đào tạo, nguồn kinh phí và năng suất lao động qua 5 năm.
  • Phương pháp phân tích quy trình quản trị: Phân tích từng khâu nghiệp vụ trong công tác đào tạo nhân sự thực tế tại doanh nghiệp (từ khâu phát phiếu khảo sát nhu cầu, phê duyệt kế hoạch, triển khai giảng dạy đến kiểm tra đánh giá sau khóa học).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về Công ty TNHH Xây dựng Thương mại và Nội thất Đại Phát

Công ty TNHH Xây dựng Thương mại và Nội thất Đại Phát (tên tiếng Anh: DAI PHAT INTERIOR CO.,LTD) được thành lập ngày 04/01/2008 theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0102596769 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp, vốn điều lệ là 10 tỷ đồng. Doanh nghiệp thực hiện chức năng thi công xây lắp các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông thủy lợi, hạ tầng kỹ thuật; tư vấn đấu thầu, quản lý dự án và cung ứng vật tư thi công.

Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty được thiết lập theo mô hình trực tuyến – chức năng, gồm: Hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban Kiểm soát, Ban Giám đốc và các phòng ban chuyên môn (Phòng Kế toán, Phòng Quản lý kho, Phòng Kỹ thuật, Phòng Kinh doanh, Phòng KCS, Phòng Hành chính, Phòng Sản xuất cùng 4 Đội thi công trực tiếp trên công trường).

Chỉ tiêu tài chính Đơn vị Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Nợ phải trả Trđ 3.806 - - - -
Tỷ trọng NPT / Nguồn vốn % 35,93 32,34 38,81 36,87 35,93
Vốn chủ sở hữu (VCSH) Trđ 6.548 - - - -
Tỷ trọng VCSH / Nguồn vốn % 64,07 67,66 61,19 63,13 64,07
Tổng nguồn vốn Trđ 10.354 - - - -
Thuế môn bài Trđ 3 3 3 3 3
Thuế thu nhập doanh nghiệp Trđ 11,254 12,380 12,857 25,551 39,495
Tổng nộp ngân sách Trđ 14,254 15,380 15,857 28,551 42,495
Quỹ hoạt động công đoàn Trđ 188,2 205,2 315,9 442,8 461,3
Quỹ hoạt động thi đua Trđ 220,5 262,5 289,8 357,5 403,2

Về cơ cấu doanh thu theo lĩnh vực, hoạt động xây dựng công trình dân dụng chiếm tỷ trọng cao nhất (trên 40%), tiếp theo là xây dựng công trình văn phòng (gần 40%), còn lại là xây dựng chung cư với quy mô nhận thầu phụ từng hạng mục. Về công nghệ, thiết bị hiện đại chiếm khoảng 60% (gồm máy xúc, máy đầm, máy khoan cọc nhồi, máy cẩu nhập khẩu từ Nhật Bản, Hàn Quốc, Nga), không có máy móc lạc hậu. Ban lãnh đạo công ty duy trì quan điểm xem con người là nguồn lực cốt lõi, đặt mục tiêu đào tạo để vừa hoàn thành nhiệm vụ trước mắt, vừa chuẩn bị nhân sự cho các vị trí cao hơn.

Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Xây dựng Thương mại và Nội thất Đại Phát

1. Đánh giá tình hình lực lượng lao động

Giai đoạn 2015 – 2019, quy mô nhân sự của công ty tăng trưởng liên tục từ 105 người lên 192 người. Chất lượng lao động được cải thiện rõ nét với tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học, cao đẳng tăng nhanh.

Tiêu chí phân loại Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Tổng số lao động (người) 105 125 138 170 192
1. Theo tính chất công việc
- Lao động trực tiếp 88 98 105 125 140
- Lao động gián tiếp 17 27 33 45 52
2. Theo trình độ chuyên môn
- Đại học & Cao đẳng 40 50 60 82 95
- Trung cấp & Nghiệp vụ 65 75 78 88 97
3. Theo giới tính
- Nam 80 90 98 125 141
- Nữ 25 35 40 45 51

2. Quy trình tổ chức đào tạo nguồn nhân lực

  • Xác định nhu cầu đào tạo: Hàng năm vào quý IV, Phòng Hành chính gửi phiếu khảo sát nhu cầu tới các bộ phận. Nhu cầu đào tạo tổng hợp đến từ 3 nguồn chính: nhu cầu theo yêu cầu công việc (chiếm tỷ trọng lớn nhất, từ 32 người năm 2015 tăng lên 58 người năm 2019), nhu cầu tự nguyện của nhân viên (từ 13 người lên 24 người), và nhu cầu do tác động từ thư mời của các đơn vị đào tạo bên ngoài (từ 8 người lên 14 người). Tổng nhu cầu đào tạo tăng từ 53 người (2015) lên 96 người (2019).
  • Mục tiêu và đối tượng đào tạo: Phân định rõ theo 3 nhóm vị trí:
    • Trưởng, phó phòng ban: Bồi dưỡng năng lực quản trị, điều hành, tài chính, nhân sự, chiến lược thị trường; thời gian tối thiểu 3 tháng (quy mô đào tạo tăng từ 27 người năm 2015 lên 49 người năm 2019).
    • Nhân viên phòng ban: Nâng cao nghiệp vụ chuyên sâu, đàm phán, quản lý vật tư, kỹ năng phần mềm (AutoCAD, 3D Max); thời gian 3 – 6 tháng (từ 16 người năm 2015 lên 29 người năm 2019).
    • Lao động trực tiếp: Huấn luyện an toàn lao động, đọc bản vẽ, biện pháp thi công, vận hành máy móc; thời gian 3 – 12 tháng (từ 10 người năm 2015 lên 18 người năm 2019).
  • Chương trình và phương pháp đào tạo:
    • Công nhân mới: Khóa học kéo dài 3 tháng gồm lý thuyết (nội quy, an toàn lao động, kỹ thuật thi công) và thực hành trực tiếp tại công trường dưới sự hướng dẫn của đội trưởng thi công; kiểm tra kết thúc để công nhận bậc thợ.
    • Công nhân nâng bậc và đào tạo lại: Tự nghiên cứu tài liệu, tham gia 2 buổi giải đáp thắc mắc và thi thực hành trên máy móc thiết bị; đạt từ 5/10 điểm trở lên được công nhận nâng bậc.
    • Phương pháp triển khai: Gửi đi học tại các cơ sở đào tạo trong nước (chiếm ưu thế: từ 29 người năm 2015 lên 53 người năm 2019); cử đi dự hội nghị, hội thảo (5 lên 12 người); luân chuyển công tác (1 lên 2 người); cử đi học nước ngoài (năm 2017 có 1 người, năm 2019 có 1 người).
  • Đội ngũ giáo viên và cơ sở vật chất:
    • Số lượng giáo viên tăng từ 32 người (2015) lên 45 người (2019), trong đó giảng viên nội bộ chiếm khoảng 70% (32 người năm 2019) và giảng viên thuê ngoài chiếm 30% (13 người năm 2019).
    • Cơ sở vật chất nâng từ 5 phòng học (2 lý thuyết, 3 thực hành) với diện tích thực hành 320 m² năm 2015 lên 7 phòng học (3 lý thuyết, 4 thực hành) với diện tích 410 m² năm 2019; diện tích bình quân tăng từ 0,32 m²/học viên lên 1,7 m²/học viên.
  • Kinh phí và hiệu quả đào tạo:
    • Nguồn kinh phí trích từ Quỹ đầu tư phát triển (trích 50% từ lợi nhuận doanh nghiệp) và Quỹ dự phòng trợ cấp mất việc làm (tính vào chi phí sản xuất).
    • Hiệu quả thể hiện qua sự gia tăng năng suất lao động: từ 210,83 triệu đồng/người (2015) tăng lên 340,83 triệu đồng/người (2019); lợi nhuận sau thuế của công ty tăng từ 281 triệu đồng (2015) lên 928 triệu đồng (2019).
Chỉ tiêu theo dõi đào tạo Đơn vị Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Số lao động được đào tạo Người 53 63 69 85 96
- Gửi đi trường trong nước Người 29 35 38 47 53
- Dự hội nghị, hội thảo Người 5 6 10 12 12
- Gửi đi học ở nước ngoài Người 0 0 1 0 1
- Luân chuyển công tác Người 1 1 1 2 1
Tổng số giảng viên Người 32 35 39 41 45
- Giảng viên nội bộ Người 23 25 28 29 32
- Giảng viên bên ngoài Người 9 10 11 12 13
Số phòng học phục vụ đào tạo Phòng 5 5 5 5 7
Diện tích phòng thực hành m² 320 320 320 320 410
Năng suất lao động bình quân Trđ/người 210,83 234,26 260,29 293,68 340,83

3. Đánh giá tổng hợp ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân

  • Ưu điểm: Đáp ứng kịp thời yêu cầu nhân lực trước mắt; kết hợp được nhu cầu của công ty và nguyện vọng cá nhân; đội ngũ giảng viên có trình độ từ đại học trở lên; cơ sở vật chất phòng học được mở rộng.
  • Hạn chế: Việc xác định nhu cầu còn dựa nhiều vào kinh nghiệm cảm tính, chưa phân tích vị trí việc làm; phương pháp đào tạo truyền thống, thiếu phương pháp hiện đại (mô phỏng, xử lý tình huống); việc đánh giá sau đào tạo chủ yếu dừng lại ở điểm số bài thi cuối khóa, chưa đo lường mức độ ứng dụng thực tế lâu dài; hạch toán chi phí chưa đầy đủ khi chỉ tập trung vào thù lao giáo viên mà bỏ sót chi phí quản lý, khấu hao thiết bị và trợ cấp đi lại cho học viên.
  • Nguyên nhân: Công ty chưa có quy hoạch nhân sự dài hạn và kế hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ kế cận cho các vị trí chuyển giao công tác hoặc nghỉ hưu, dẫn đến thế bị động trong công tác đào tạo.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Xây dựng Thương mại và Nội thất Đại Phát

Để thực hiện định hướng kinh doanh năm 2020 với mục tiêu doanh thu từ các hợp đồng xây dựng đạt 100 tỷ đồng, giảm chi phí sản xuất xuống 40 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 10 tỷ đồng, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp:

  1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển một cách chính thức và hợp lý: Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chức danh công việc, bảng mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí; kết hợp đánh giá thực tế năng lực nhân viên định kỳ để xác định chính xác khoảng trống kỹ năng cần đào tạo thay vì dựa vào kinh nghiệm cảm tính.
  2. Đa dạng hoá loại hình và nội dung chương trình đào tạo: Bổ sung các phương pháp đào tạo hiện đại như mô phỏng kỹ thuật, nghiên cứu tình huống thực tế tại công trường; đào tạo chuyên sâu về kỹ năng mềm, an toàn vệ sinh lao động và cập nhật các phần mềm đồ họa, thiết kế kỹ thuật chuyên ngành (AutoCAD, 3D Max).
  3. Khai thác, sử dụng hiệu quả nguồn lực, xác định quỹ đào tạo và hạch toán chi phí đầy đủ: Lập bảng dự toán chi phí đào tạo toàn diện, tính đúng tính đủ các khoản chi phí quản lý lớp học, tài liệu, khấu hao công cụ dụng cụ thực hành và các khoản phụ cấp đi lại, lưu trú cho học viên; trích lập quỹ đào tạo ổn định từ lợi nhuận và chi phí sản xuất.
  4. Đánh giá chương trình đào tạo một cách rõ ràng: Xây dựng quy trình đánh giá đa giai đoạn (trước, trong và sau đào tạo); theo dõi kết quả thực hiện công việc và năng suất lao động thực tế của học viên sau khi hoàn thành khóa đào tạo nhằm đo lường hiệu quả chuyển hóa kiến thức vào sản xuất kinh doanh.

Kết quả và đóng góp

  • Hệ thống hóa số liệu thực tiễn: Chuyên đề tổng hợp bức tranh toàn diện về nhân sự và hoạt động đào tạo tại Công ty Đại Phát giai đoạn 2015 – 2019 với các chỉ tiêu định lượng cụ thể: quy mô đào tạo tăng từ 53 lên 96 lượt người; năng suất lao động tăng trưởng từ 210,83 triệu đồng/người lên 340,83 triệu đồng/người; tỷ lệ giảng viên nội bộ duy trì ở mức 70%.
  • Nhận diện điểm nghẽn quản trị: Phân tích rõ các bất cập trong khâu hạch toán chi phí đào tạo (mới hạch toán thù lao giảng viên, chưa tính chi phí quản trị và hỗ trợ học viên) và lỗ hổng trong khâu đánh giá hiệu quả sau đào tạo.
  • Đóng góp giải pháp ứng dụng: Đề xuất 4 nhóm giải pháp gắn liền với mục tiêu kinh doanh năm 2020 của doanh nghiệp, giúp chuyển đổi công tác đào tạo từ bị động, ngắn hạn sang có kế hoạch và gắn kết với quy hoạch cán bộ nguồn.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Đề tài giới hạn phạm vi nghiên cứu tại một doanh nghiệp cụ thể thuộc lĩnh vực xây dựng và nội thất quy mô vừa (Công ty TNHH Xây dựng Thương mại và Nội thất Đại Phát). Dữ liệu thực nghiệm tập trung vào số liệu thứ cấp giai đoạn 2015 – 2019, chưa triển khai các kỹ thuật điều tra định lượng chuyên sâu (khảo sát bảng hỏi diện rộng với thang đo Likert) để đo lường mức độ hài lòng và mức độ cam kết của người lao động sau đào tạo.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu đánh giá tác động của đào tạo nhân lực đến hiệu quả tài chính và năng lực cạnh tranh trong các doanh nghiệp ngành xây lắp có quy mô lớn hơn; xây dựng mô hình định lượng đánh giá hiệu quả đầu tư đào tạo (ROI) áp dụng cho doanh nghiệp xây dựng tại Việt Nam.

Giá trị tham khảo

Chuyên đề là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực khi thực hiện khóa luận, chuyên đề tốt nghiệp về chủ đề đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp.
  • Cán bộ nhân sự, nhà quản lý tại các doanh nghiệp ngành xây dựng, thi công nội thất tham khảo cách thức tổ chức quy trình đào tạo, phân bổ đối tượng đào tạo và phương pháp phân loại giảng viên nội bộ - thuê ngoài.
  • Phần đáng tham khảo nhất là hệ thống bảng biểu thống kê chi tiết về nhu cầu đào tạo, cơ cấu đối tượng đào tạo và chỉ tiêu theo dõi cơ sở vật chất phòng học qua các năm tại Chương 2.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu nguồn vốn của Công ty Đại Phát giai đoạn 2015 – 2019 biến động như thế nào? Tỷ trọng Vốn chủ sở hữu trên tổng nguồn vốn của công ty luôn duy trì ở mức cao (chiếm từ 61,19% đến 67,66%), trong khi Nợ phải trả chiếm từ 32,34% đến 38,81%. Tốc độ tăng vốn chủ sở hữu nhanh hơn tốc độ tăng nợ phải trả, phản ánh mức độ an toàn tài chính của công ty gia tăng qua các năm.

2. Cơ cấu lao động của công ty có đặc điểm gì nổi bật trong giai đoạn 2015 – 2019? Lao động trực tiếp chiếm đa số (140/192 người năm 2019); lao động nam chiếm tỷ trọng vượt trội (141/192 người năm 2019) do đặc thù ngành xây dựng; lao động có trình độ Đại học và Cao đẳng tăng từ 40 người (năm 2015) lên 95 người (năm 2019), chiếm 49,48% tổng số lao động.

3. Công ty xác định nhu cầu đào tạo nhân lực thông qua những kênh nào? Nhu cầu đào tạo được tổng hợp vào quý IV hàng năm qua Phòng Hành chính, bắt nguồn từ 3 kênh: nhu cầu theo yêu cầu công việc (chiếm tỷ trọng cao nhất, 58 người năm 2019), nhu cầu tự nguyện của cán bộ nhân viên làm đơn xét duyệt (24 người năm 2019), và nhu cầu từ thư mời của các đơn vị đào tạo bên ngoài (14 người năm 2019).

4. Đội ngũ giáo viên và cơ sở vật chất phục vụ đào tạo tại công ty được bố trí ra sao? Năm 2019, công ty sử dụng 45 giảng viên, trong đó giảng viên nội bộ là cán bộ giàu kinh nghiệm chiếm 70% (32 người) và giảng viên thuê ngoài chiếm 30% (13 người). Cơ sở vật chất gồm 7 phòng học (3 phòng lý thuyết, 4 phòng thực hành với tổng diện tích 410 m², đạt định mức 1,7 m²/học viên).

5. Điểm hạn chế lớn nhất trong khâu hạch toán chi phí và đánh giá đào tạo tại công ty là gì? Về chi phí, công ty mới chỉ hạch toán thù lao trả cho giáo viên mà chưa tính đầy đủ chi phí quản lý lớp học, khấu hao thiết bị giảng dạy và các khoản hỗ trợ tiền ăn, ở, đi lại cho học viên. Về đánh giá, công ty chỉ dừng lại ở kết quả điểm thi kiểm tra kết thúc khóa học mà chưa có quy trình theo dõi, đo lường hiệu quả ứng dụng thực tế sau đào tạo.

Kết luận

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp của tác giả Đoàn Lam Sơn đã phản ánh chi tiết thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH Xây dựng Thương mại và Nội thất Đại Phát trong giai đoạn 2015 – 2019. Bằng việc phân tích hệ thống số liệu thứ cấp nội bộ, nghiên cứu đã chỉ ra những kết quả đạt được về nâng cao trình độ tay nghề, năng suất lao động cũng như các điểm nghẽn trong khâu xác định nhu cầu, phương pháp giảng dạy và hạch toán kinh phí. Các giải pháp được đề xuất mang tính đồng bộ, bám sát mục tiêu sản xuất kinh doanh năm 2020 của doanh nghiệp, cung cấp cơ sở thực tiễn giá trị cho việc hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực trong ngành xây lắp.