Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh công nghiệp hóa và hiện đại hóa, chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò là yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Tại tỉnh Thanh Hóa, số liệu thống kê cho thấy lực lượng lao động trong độ tuổi năm 2018 đạt 2.749 nghìn người, tuy nhiên tỷ lệ lao động qua đào tạo có văn bằng, chứng chỉ từ 3 tháng trở lên chỉ chiếm 19,5%, giảm 0,43 điểm phần trăm so với năm 2017. Thực trạng thiếu hụt nhân lực kỹ thuật chất lượng cao tạo ra rào cản lớn cho các doanh nghiệp sản xuất và xây dựng trên địa bàn.

Tổng Công ty Đầu tư Xây dựng Hà Thanh là một trong những đơn vị quy mô lớn với 679 cán bộ công nhân viên, quản lý hơn 10 nhà máy và trạm trộn bê tông hiện đại. Trong giai đoạn 2016 - 2018, doanh thu của công ty tăng trưởng mạnh mẽ từ 108,91 tỷ đồng năm 2016 lên 207,91 tỷ đồng năm 2017 và đạt trên 346 tỷ đồng vào năm 2018. Song song với tốc độ mở rộng sản xuất, doanh nghiệp phải đối mặt với áp lực lớn khi có tới 20% đến 35% số lao động mới tuyển dụng cần phải đào tạo lại, chiếm tỷ trọng từ 3,6% đến 7,8% tổng chi phí sản xuất kinh doanh.

Đề tài tập trung phân tích, đánh giá toàn diện thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Đầu tư Xây dựng Hà Thanh giai đoạn 2016 - 2018, nhận diện các kết quả đạt được cùng những hạn chế còn tồn tại. Từ đó, luận văn đề xuất hệ thống giải pháp mang tính chiến lược và khả thi nhằm chuẩn hóa công tác đào tạo, nâng cao năng suất lao động, tối ưu hóa chi phí vận hành và xây dựng lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị nhân lực hiện đại, kế thừa quan điểm học thuật từ các công trình nghiên cứu chuyên sâu của các chuyên gia đầu ngành tại Việt Nam. Trọng tâm của khung lý thuyết là mô hình quy trình đào tạo nguồn nhân lực bốn giai đoạn khép kín và có mối quan hệ tương hỗ chặt chẽ:

Giai đoạn thứ nhất là xác định nhu cầu đào tạo, được thực hiện đồng thời ở ba cấp độ gồm phân tích doanh nghiệp, phân tích công việc và phân tích nhân viên nhằm làm rõ khoảng cách giữa năng lực thực tế và tiêu chuẩn chức danh. Giai đoạn thứ hai là xây dựng kế hoạch và thiết kế chương trình đào tạo, bao gồm xác định mục tiêu cụ thể, lựa chọn đối tượng, phương pháp, giảng viên, thời gian và dự toán ngân sách. Giai đoạn thứ ba là tổ chức triển khai đào tạo, đảm bảo các điều kiện về cơ sở vật chất, giáo trình và kiểm soát tiến độ. Giai đoạn thứ tư là đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua kết quả học tập và sự cải thiện năng suất lao động trong thực tế sản xuất kinh doanh.

Các khái niệm then chốt được chuẩn hóa trong nghiên cứu bao gồm: Nguồn nhân lực doanh nghiệp, Đào tạo nguồn nhân lực, Đào tạo trong công việc (On-the-job Training) và Đào tạo ngoài công việc (Off-the-job Training). Đào tạo được định vị như một khoản đầu tư sinh lợi vào tài sản con người, có mối liên kết mật thiết với các chức năng hoạch định, tuyển dụng, bố trí sử dụng và đãi ngộ nhân sự.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan, khoa học và độ tin cậy cao của các kết luận. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo quản trị nhân sự của Tổng Công ty Hà Thanh giai đoạn 2016 - 2018 cùng số liệu điều tra lao động việc làm tỉnh Thanh Hóa.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua điều tra bảng hỏi với cỡ mẫu khảo sát là 200 cán bộ công nhân viên, trong đó bao gồm 170 lao động trực tiếp thuộc khối sản xuất và 30 lao động gián tiếp thuộc khối văn phòng. Phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên được áp dụng để đảm bảo tính đại diện cho các nhóm đối tượng, xưởng sản xuất và trạm trộn trực thuộc. Tác giả tiến hành phỏng vấn sâu 10 cán bộ lãnh đạo cấp cao tại Văn phòng Tổng công ty và quản đốc các nhà máy sản xuất nhằm làm rõ bức tranh quản trị thực tế.

Phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp và so sánh đối chiếu được lựa chọn làm công cụ xử lý dữ liệu chính. Việc kết hợp dữ liệu định lượng từ 200 phiếu điều tra và dữ liệu định tính từ 10 cuộc phỏng vấn sâu giúp nhận diện chính xác nguyên nhân gốc rễ của những nút thắt trong công tác đào tạo, tạo cơ sở thực chứng vững chắc cho các đề xuất giải pháp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, tốc độ tăng trưởng quy mô sản xuất kinh doanh tạo ra áp lực đào tạo nhân lực rất lớn. Doanh thu của công ty tăng trưởng vượt bậc 90,96% trong năm 2017 và tiếp tục đạt đỉnh trên 346 tỷ đồng năm 2018. Tuy nhiên, chất lượng nguồn cung lao động tại chỗ chưa đáp ứng kịp yêu cầu vận hành dây chuyền công nghệ cao, buộc công ty phải đào tạo bổ sung cho 20% đến 35% nhân sự mới tuyển dụng.

Thứ hai, công tác xác định nhu cầu đào tạo còn mang tính sự vụ và thụ động. Doanh nghiệp chủ yếu dựa vào đề xuất đột xuất từ các phân xưởng mà chưa xây dựng hệ thống bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh chuẩn hóa cho toàn bộ 679 lao động. Việc phân tích khoảng cách năng lực của nhân viên chưa được tiến hành định kỳ bằng các công cụ đo lường khoa học.

Thứ ba, cơ cấu phương pháp đào tạo còn đơn điệu, mất cân đối. Đào tạo tại chỗ theo hình thức kèm cặp, chỉ bảo truyền thống chiếm tỷ trọng áp đảo, trong khi các khóa đào tạo ngoài công việc, đào tạo mô phỏng công nghệ tự động hóa Nhật Bản và Đức chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ. Tần suất tham gia các khóa cập nhật chuyên môn kỹ thuật của công nhân sản xuất chưa đồng đều giữa các đơn vị thành viên.

Thứ tư, công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo chưa hoàn thiện. Mặc dù chi phí dành cho đào tạo chiếm từ 3,6% đến 7,8% chi phí sản xuất kinh doanh, khâu đánh giá chủ yếu dừng lại ở mức độ kiểm tra lý thuyết cuối khóa hoặc đánh giá cảm nhận của học viên. Doanh nghiệp chưa thiết lập được hệ thống chỉ số đo lường hiệu quả công việc thực tế (KPIs) và tỷ suất hoàn vốn đầu tư đào tạo sau các chương trình bồi dưỡng.

Thảo luận kết quả

Sự mất cân đối trong công tác đào tạo bắt nguồn từ sự phát triển nhanh chóng của mạng lưới sản xuất với 7 trạm trộn bê tông, 3 nhà máy gạch không nung và nhiều cơ sở sản xuất cấu kiện bê tông ly tâm. Khi quy mô tăng nhanh, doanh nghiệp ưu tiên giải quyết bài toán thiếu hụt nhân lực trước mắt hơn là xây dựng chiến lược đào tạo dài hạn. Điều này tương đồng với thực trạng chung của nhiều doanh nghiệp xây dựng tại các tỉnh đang phát triển.

Khi đối chiếu với mô hình thành công của các doanh nghiệp đầu ngành như Công ty Cổ phần Sông Đà (chủ động thành lập trường đào tạo công nhân kỹ thuật, liên kết chặt chẽ với các trường đại học) và Công ty Xây dựng Hòa Bình (áp dụng hệ thống e-learning hiện đại, chuẩn hóa đội ngũ giảng viên nội bộ và tổ chức thi nâng bậc thường niên), Tổng Công ty Hà Thanh cần chuyển dịch mạnh mẽ từ mô hình đào tạo sự vụ sang mô hình đào tạo chiến lược có hệ thống.

Để trực quan hóa các phát hiện nghiên cứu, dữ liệu có thể được trình bày thông qua biểu đồ hình cột thể hiện mối tương quan giữa tốc độ tăng doanh thu và tỷ lệ ngân sách đào tạo qua các năm 2016 - 2018. Bên cạnh đó, biểu đồ tròn phân bổ cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn và bảng ma trận đánh giá năng lực trước và sau đào tạo sẽ phản ánh rõ nét mức độ cải thiện kỹ năng của 170 công nhân khối sản xuất trực tiếp.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu đào tạo dựa trên khung năng lực tiêu chuẩn. Phòng Hành chính - Nhân sự cần chủ trì xây dựng 100% bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh chi tiết cho 679 vị trí việc làm. Áp dụng quy trình đánh giá khoảng cách năng lực định kỳ 6 tháng một lần, hướng tới mục tiêu giảm tỷ lệ đào tạo lặp lại đối với lao động mới xuống dưới 15%, hoàn thành triển khai trong nửa đầu năm 2021.

Thứ hai, đa dạng hóa phương pháp và đổi mới nội dung chương trình đào tạo. Ban Lãnh đạo Tổng công ty cần phê duyệt kế hoạch kết hợp linh hoạt giữa đào tạo kèm cặp tại hiện trường với các chương trình tập huấn công nghệ tự động hóa liên doanh Việt - Nhật và Cộng hòa Liên bang Đức. Đặt mục tiêu nâng tỷ lệ người lao động được tham gia ít nhất 2 khóa đào tạo chuyên sâu mỗi năm lên mức 45%, thực hiện lộ trình từ năm 2021 đến năm 2022.

Thứ ba, chuẩn hóa lộ trình phát triển nghề nghiệp và tổ chức thi nâng bậc cho công nhân kỹ thuật. Hội đồng Đào tạo và Thi đua cần thiết lập khung tiêu chuẩn 7 bậc thợ rõ ràng, gắn kết quả đào tạo với chính sách tăng lương và thăng tiến nội bộ. Mục tiêu giải pháp là thúc đẩy năng suất lao động của khối sản xuất tăng từ 10% đến 15% mỗi năm, áp dụng thường niên bắt đầu từ quý 3 năm 2021.

Thứ tư, nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên nội bộ và mở rộng liên kết bên ngoài. Ban Tổng Giám đốc cần ban hành chính sách đãi ngộ thỏa đáng cho các kỹ sư giỏi tham gia giảng dạy, tổ chức các khóa bồi dưỡng kỹ năng sư phạm cho 100% cán bộ nguồn. Đồng thời, ký kết hợp tác chiến lược với 3 trường đại học và cao đẳng kỹ thuật chuyên ngành xây dựng để đào tạo theo đơn đặt hàng, thực hiện giai đoạn 2021 - 2023.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là Ban Giám đốc và các nhà quản trị doanh nghiệp trong ngành sản xuất vật liệu xây dựng và thi công công trình. Luận văn cung cấp cái nhìn toàn diện về bài toán cân đối giữa chi phí đào tạo (chiếm từ 3,6% đến 7,8% ngân sách) và hiệu quả gia tăng năng suất trong điều kiện mở rộng quy mô sản xuất nhanh.

Nhóm thứ hai là Trưởng phòng Nhân sự và chuyên viên phụ trách công tác đào tạo và phát triển (L&D). Tài liệu mang đến bộ công cụ thực hành hữu ích gồm mẫu phiếu điều tra 200 nhân sự, bảng mô tả công việc chuẩn hóa và quy trình 4 bước xác định nhu cầu đào tạo có tính ứng dụng thực tiễn cao.

Nhóm thứ ba là học viên cao học, nghiên cứu sinh và giảng viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực. Công trình là nguồn tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp luận nghiên cứu kết hợp định tính - định lượng, cung cấp bức tranh thực tế về thị trường lao động công nghiệp tại địa bàn cấp tỉnh.

Nhóm thứ tư là các cơ sở giáo dục nghề nghiệp, trường đại học kỹ thuật trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa và khu vực Bắc Trung Bộ. Luận văn phản ánh chính xác nhu cầu tay nghề thực tế của doanh nghiệp, giúp các cơ sở đào tạo điều chỉnh khung chương trình bám sát yêu cầu vận hành dây chuyền công nghệ hiện đại.

Câu hỏi thường gặp

Doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng cần chi bao nhiêu ngân sách cho đào tạo nguồn nhân lực? Mức chi phí đào tạo hợp lý thường dao động từ 3,5% đến 8% tổng chi phí sản xuất kinh doanh. Tại Tổng Công ty Hà Thanh, tỷ lệ này đạt 3,6% đến 7,8% trong giai đoạn 2016 - 2018, bảo đảm duy trì sự vận hành ổn định cho 679 lao động trên toàn hệ thống nhà máy.

Vì sao doanh nghiệp phải đào tạo lại từ 20% đến 35% lao động mới tuyển dụng? Nguyên nhân chủ yếu do chất lượng nguồn cung lao động tại địa phương còn hạn chế, khi tỷ lệ lao động có chứng chỉ đào tạo từ 3 tháng trở lên của tỉnh Thanh Hóa năm 2018 chỉ đạt 19,5%, thiếu hụt kỹ năng vận hành máy móc hiện đại.

Phương pháp đào tạo nào mang lại hiệu quả tối ưu nhất cho công nhân kỹ thuật? Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc (On-the-job Training) thông qua hình thức kèm cặp trực tiếp bởi kỹ sư giàu kinh nghiệm, kết hợp với các đợt tập huấn ngắn hạn chuyển giao công nghệ từ chuyên gia mang lại hiệu quả tiếp thu kỹ năng cao nhất.

Làm thế nào để lượng hóa chính xác hiệu quả sau các khóa đào tạo nội bộ? Doanh nghiệp cần thiết lập bảng chỉ số hiệu suất công việc (KPIs) đo lường trước và sau khóa học, theo dõi tỷ lệ sản phẩm lỗi, năng suất lao động theo ca và thực hiện đánh giá sự thay đổi hành vi làm việc sau 3 đến 6 tháng.

Làm sao để xây dựng đội ngũ giảng viên nội bộ chất lượng với chi phí hợp lý? Doanh nghiệp nên tuyển chọn các kỹ sư trưởng, quản đốc phân xưởng có tay nghề cao, cử đi bồi dưỡng kỹ năng sư phạm chuyên nghiệp và ban hành quy chế chi trả thù lao giảng dạy thỏa đáng để khuyến khích chia sẻ tri thức nội bộ.

Kết luận

Luận văn đã hoàn thành xuất sắc các mục tiêu nghiên cứu với 5 đóng góp trọng tâm:

  • Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị và đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sản xuất xây dựng.
  • Phân tích sâu sắc bức tranh thực trạng đào tạo của 679 lao động tại Tổng Công ty Đầu tư Xây dựng Hà Thanh giai đoạn 2016 - 2018 gắn liền với tốc độ tăng trưởng doanh thu trên 346 tỷ đồng.
  • Nhận diện chính xác 4 điểm nghẽn cốt lõi trong quy trình xác định nhu cầu, cơ cấu hình thức đào tạo và phương pháp đánh giá kết quả.
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp có tính hành động cao, gắn liền với lộ trình phát triển nghề nghiệp của công nhân kỹ thuật và ứng dụng công nghệ hiện đại.
  • Cung cấp nguồn tư liệu thực chứng tin cậy cho công tác hoạch định chính sách nhân lực tại các doanh nghiệp công nghiệp địa phương.

Hệ thống giải pháp cần được Tổng Công ty Hà Thanh phân kỳ triển khai quyết liệt theo lộ trình 2021 - 2023. Các nhà quản trị và nhà nghiên cứu quan tâm có thể tiếp tục ứng dụng mô hình này để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và gia tăng năng lực cạnh tranh trong kỷ nguyên chuyển đổi số.