Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường xây dựng và cơ giới hóa chịu áp lực cạnh tranh khốc liệt cùng sự biến động kinh tế sâu sắc giai đoạn hậu đại dịch, việc tối ưu hóa nguồn nhân lực trở thành yếu tố sống còn đối với các doanh nghiệp. Nghiên cứu tập trung phân tích thực trạng sử dụng công cụ tạo động lực cho đội ngũ người lao động tại Công ty Cổ phần Cơ giới Xây dựng Đông Anh, một đơn vị sở hữu vốn điều lệ 9 tỷ đồng cùng quy mô nhân sự gồm 197 cán bộ công nhân viên. Thực tế sản xuất kinh doanh giai đoạn 2021 - 2023 cho thấy doanh nghiệp gặp nhiều thách thức tài chính, tiêu biểu là doanh thu năm 2023 sụt giảm 14,2% và lợi nhuận sau thuế ghi nhận mức âm 462,7 triệu đồng, gây ảnh hưởng trực tiếp đến quỹ lương thưởng và chế độ đãi ngộ.

Vấn đề nghiên cứu then chốt xuất phát từ sự thiếu hụt các chính sách khuyến khích toàn diện khi có tới 65% nhân viên phản ánh sự hạn chế về cơ hội phát triển nghề nghiệp, kéo theo 70% trong nhóm này có xu hướng tìm kiếm công việc mới. Mục tiêu cụ thể của đề án là hệ thống hóa các lý thuyết quản trị nhân lực, khảo sát và đánh giá toàn diện hệ thống công cụ tài chính và phi tài chính, từ đó xác lập các rào cản nội tại và đưa ra hệ thống giải pháp hoàn thiện với tầm nhìn chiến lược đến năm 2030.

Phạm vi nghiên cứu bao quát dữ liệu thứ cấp từ năm 2021 đến 2023 và số liệu sơ cấp thu thập trong tháng 5 năm 2024 tại trụ sở cũng như các công trường của công ty. Về mặt thực tiễn, kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở dữ liệu định lượng chuẩn xác giúp ban điều hành tái cấu trúc thang bảng lương, hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu suất và củng cố văn hóa gắn kết, hướng tới mục tiêu tăng trưởng năng suất lao động tối thiểu 15% mỗi năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự tích hợp của các học thuyết quản trị nhân lực kinh điển nhằm giải thích hành vi và nhu cầu của người lao động trong môi trường kỹ thuật đặc thù:

Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg: Phân định ranh giới giữa các yếu tố duy trì như mức lương cơ bản, điều kiện làm việc, chính sách công ty và các yếu tố tạo động lực nội tại như sự ghi nhận thành tích, trách nhiệm cá nhân, cơ hội thăng tiến. Trong môi trường cơ giới xây dựng, việc chỉ đáp ứng yếu tố duy trì không đủ để tạo ra sự đột phá về năng suất nếu thiếu đi yếu tố thúc đẩy.

Thuyết công bằng của John Stacey Adams: Nhấn mạnh rằng người lao động luôn so sánh tỷ lệ giữa cống hiến và đãi ngộ của bản thân với các đồng nghiệp cùng ngành. Sự thiếu minh bạch trong cơ chế thưởng hay nâng bậc lương sẽ trực tiếp triệt tiêu động lực làm việc.

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow và Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Cung cấp góc nhìn về sự dịch chuyển nhu cầu từ sinh lý, an toàn đến nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định, đồng thời xác lập mối liên hệ giữa nỗ lực cá nhân, kết quả thực hiện và phần thưởng nhận được.

Các khái niệm trọng tâm được chuẩn hóa bao gồm: động lực lao động nội tại, động lực lao động bên ngoài, nhóm công cụ tài chính gồm tiền lương, tiền thưởng, chế độ phúc lợi và nhóm công cụ phi tài chính gồm thiết kế công việc, đánh giá hiệu suất, đào tạo phát triển, cơ hội thăng tiến và môi trường văn hóa doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu ứng dụng quy trình tiếp cận hỗn hợp kết hợp giữa dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp nhằm bảo đảm tính khách quan và khoa học:

Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Tổng thể nghiên cứu gồm 197 cán bộ công nhân viên. Tác giả tiến hành khảo sát toàn diện 192 nhân sự, loại trừ 2 vị trí giám đốc và phó giám đốc để tránh sai lệch kết quả. Tỷ lệ phản hồi đạt 100% đối với mẫu khảo sát.

Phương pháp thu thập dữ liệu: Bảng hỏi đóng được thiết kế theo thang đo Likert 5 bậc từ 1 tương ứng rất không đồng ý đến 5 tương ứng rất đồng ý. Khảo sát thực hiện phân bổ 20% phát trực tiếp cho khối cán bộ phòng ban chức năng và 80% thông qua biểu mẫu trực tuyến Google Forms cho đội ngũ kỹ sư, công nhân tại hiện trường công trình.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích: Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm Excel thông qua các kỹ thuật thống kê mô tả, tính điểm trung bình trọng số và so sánh chéo. Thang điểm đánh giá quy ước chuẩn hóa: từ 0 đến dưới 2,5 điểm là mức yếu; từ 2,5 đến dưới 3,5 điểm là mức trung bình; từ 3,5 đến 5,0 điểm là mức tốt. Phương pháp này cho phép lượng hóa chính xác mức độ hài lòng, đối chiếu tương quan giữa hiệu quả áp dụng chính sách và kết quả tài chính giai đoạn 2021 - 2023.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu thực nghiệm chỉ ra bức tranh đa chiều về thực trạng áp dụng các công cụ tạo động lực tại doanh nghiệp:

Về các công cụ tài chính: Điểm đánh giá mức độ hài lòng về tính hợp lý của tiền thưởng chỉ đạt mức trung bình 3,43 điểm, trong khi tính đa dạng của các khoản thưởng đạt mức thấp hơn với 3,23 điểm. Có 40,10% nhân sự đánh giá các khoản thưởng ở mức bình thường và 21,88% không hài lòng. Các khoản phụ cấp như hỗ trợ ăn trưa 30.000 đồng mỗi ngày hay chuyên cần 300.000 đồng mỗi tháng còn mang tính tượng trưng. Điểm sáng duy nhất trong nhóm này là chế độ nghỉ phép hưởng nguyên lương đạt 3,92 điểm với 74,48% người lao động thể hiện sự đồng tình cao. Tuy nhiên, chất lượng khám sức khỏe định kỳ chỉ đạt mức trung bình 3,12 điểm với 40,63% ý kiến chưa thực sự thỏa mãn.

Về phân công công việc và đánh giá hiệu suất: Tiêu chí phân công công việc phù hợp năng lực chuyên môn đạt mức điểm rất cao là 4,07 điểm, tỷ lệ đồng ý và rất đồng ý đạt 76,56%. Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc đạt mức bình quân 3,60 điểm, trong đó tính rõ ràng của tiêu chí đạt 3,96 điểm và tính công bằng đạt 3,83 điểm. Tuy nhiên, mức độ phản hồi đa chiều từ đồng nghiệp và quản lý chỉ đạt 3,22 điểm.

Về công tác đào tạo và cơ hội phát triển: Đây là điểm nghẽn nghiêm trọng nhất trong toàn bộ hệ thống quản trị của công ty. Điểm đánh giá bình quân về đào tạo rơi vào mức yếu với 2,08 điểm. Tiêu chí đa dạng hình thức đào tạo chỉ đạt 2,01 điểm và mức độ sử dụng lao động đúng mục đích sau đào tạo chạm mức thấp nhất 1,97 điểm. Trong năm 2023, chỉ có khoảng 20% nhân sự được tham gia các khóa tập huấn ngắn hạn. Vấn đề thiếu lộ trình thăng tiến rõ ràng khiến 65% người lao động bày tỏ sự thất vọng và 70% trong số đó đã tính đến phương án chuyển việc.

Thảo luận kết quả

Các dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa thông qua hệ thống biểu đồ cột so sánh điểm trung bình giữa các công cụ tài chính và phi tài chính theo thang Likert, biểu đồ tròn thể hiện cơ cấu nhân sự lệch trục giới tính với 92,9% nam giới và 7,1% nữ giới, cùng biểu đồ đường mô tả xu hướng sụt giảm lợi nhuận trong 3 năm liên tiếp.

Nguyên nhân cốt lõi của các hạn chế bắt nguồn từ cả yếu tố khách quan lẫn chủ quan:

Đặc thù ngành cơ giới xây dựng đòi hỏi 87% lao động phải làm việc lưu động ngoài hiện trường với điều kiện khắc nghiệt, khiến việc triển khai các khóa đào tạo tập trung hay tổ chức đánh giá định kỳ 360 độ gặp nhiều trở ngại thực tế.

Sự biến động tiêu cực của kết quả kinh doanh năm 2023 khi nợ phải trả chiếm tới 23,553 tỷ đồng trên tổng nguồn vốn 31,236 tỷ đồng khiến dòng tiền bị thắt chặt, dẫn đến việc cắt giảm ngân sách đào tạo và phúc lợi tự nguyện.

Mô hình quản lý trực tuyến tuy mang lại sự chỉ đạo nhanh chóng nhưng lại tạo ra sự tập trung quyền lực, thiếu cơ chế phân cấp và thiếu các bậc thang chức danh trung gian. Điều này lý giải vì sao mức độ gắn bó của nhân sự mới tuyển dụng trong 2 năm gần nhất gần như bằng không khi công ty tuyển 16 nhân sự nhưng đều rời đi sau một thời gian ngắn.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, 4 nhóm giải pháp mang tính hành động cao được đề xuất nhằm hoàn thiện công cụ tạo động lực đến năm 2030:

Thứ nhất, tái cấu trúc phương án trả lương và xây dựng quy chế nâng lương sớm. Phòng Tổ chức Hành chính chủ trì phối hợp cùng Ban Giám đốc thiết lập thang bảng lương 3P gồm vị trí, năng lực và kết quả làm việc từ Quý I năm 2025. Ban hành quy chế đặc cách xét tăng bậc lương trước thời hạn tối đa 6 tháng cho các kỹ sư đạt sáng kiến kỹ thuật, đặt mục tiêu nâng mức độ hài lòng về tiền lương lên trên 4,0 điểm và giảm tỷ lệ nhân sự có ý định nghỉ việc xuống dưới 15% vào năm 2026.

Thứ hai, đa dạng hóa chính sách thưởng KPI gắn liền tiến độ công trình. Phòng Kế hoạch và Phòng Tài chính xây dựng quy chế thưởng chia sẻ lợi nhuận dự án theo quý và thưởng nóng cho các đội thi công vượt tiến độ từ 5% trở lên. Mục tiêu nâng điểm hài lòng về chính sách thưởng từ 3,23 điểm lên tối thiểu 4,2 điểm trong giai đoạn 2025 - 2027.

Thứ ba, chuẩn hóa quy trình đào tạo và thiết lập lộ trình công danh minh bạch. Ban Lãnh đạo cần phân bổ tối thiểu 3% quỹ lương hàng năm cho công tác đào tạo kỹ năng vận hành máy móc hiện đại và quản lý dự án. Xây dựng ma trận chức danh với các nấc thang chuyên viên chính, kỹ sư trưởng hiện trường nhằm mở rộng cơ hội thăng tiến cho 189 lao động khối kỹ thuật. Mục tiêu nâng tỷ lệ nhân viên được đào tạo hàng năm từ 20% lên 85% và cải thiện điểm số đào tạo từ 2,08 lên trên 3,8 điểm vào năm 2028.

Thứ tư, nâng cấp điều kiện an toàn hiện trường và cải thiện gói bảo hiểm sức khỏe. Công đoàn cơ sở phối hợp bộ phận An toàn lao động nâng định mức trợ cấp ăn ca lên 45.000 đồng mỗi ngày, bổ sung gói khám sức khỏe tầm soát chuyên sâu và mua bảo hiểm tai nạn lao động mở rộng 24/7 cho toàn bộ công nhân trực tiếp thi công.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung đề án mang giá trị ứng dụng cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

Ban lãnh đạo và Giám đốc điều hành các doanh nghiệp xây dựng: Tài liệu cung cấp góc nhìn toàn diện về phương pháp cân đối giữa áp lực tài chính và nhu cầu đãi ngộ nhân sự, giúp hoạch định chính sách giữ chân nhân tài trong các chu kỳ kinh doanh khó khăn.

Cán bộ quản trị nhân sự và chuyên viên tiền lương phúc lợi: Cung cấp khung mẫu bảng hỏi khảo sát Likert 5 bậc, bảng định mức thưởng KPI và các chỉ số đo lường hiệu quả công việc đặc thù cho khối kỹ thuật công trường.

Các chuyên gia tư vấn tái cấu trúc tổ chức: Có thể sử dụng các phát hiện thực nghiệm về mô hình quản lý trực tuyến và điểm nghẽn thăng tiến làm tài liệu tham khảo cho các dự án tối ưu hóa bộ máy vận hành tại các công ty cổ phần xây lắp.

Học viên cao học, giảng viên và sinh viên khối ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực: Là tài liệu nghiên cứu điển hình với cấu trúc học thuật chuẩn mực, kết hợp nhuần nhuyễn giữa cơ sở lý thuyết hàn lâm và số liệu thống kê thực tế.

Câu hỏi thường gặp

Nguyên nhân nào khiến điểm số công tác đào tạo tại doanh nghiệp chỉ đạt mức 2,08 điểm? Doanh nghiệp chưa có kế hoạch ngân sách cố định cho đào tạo, các khóa học chủ yếu mang tính tự phát và nội bộ với tần suất 1 đến 2 lần mỗi năm cho cán bộ quản lý. Hơn nữa, nội dung đào tạo chưa bám sát nhu cầu thực tiễn công trường khiến điểm số sử dụng sau đào tạo rơi xuống mức 1,97 điểm.

Việc thiếu lộ trình thăng tiến ảnh hưởng thế nào đến sự ổn định nhân sự của công ty? Với quy mô 197 người nhưng chỉ có 8 vị trí quản lý cố định suốt nhiều năm, người lao động rơi vào trạng thái thiếu động lực phát triển. Khảo sát chỉ ra 65% nhân sự thấy bế tắc về cơ hội nghề nghiệp và 70% trong số đó nảy sinh ý định tìm kiếm bến đỗ mới, dẫn đến tình trạng nhân sự mới tuyển không gắn bó lâu dài.

Làm thế nào để áp dụng hệ thống thưởng KPI hiệu quả khi doanh nghiệp đang bị suy giảm lợi nhuận? Doanh nghiệp nên chuyển trọng tâm từ quỹ thưởng cố định sang cơ chế thưởng tự tài trợ dựa trên hiệu quả tiết kiệm chi phí vật tư, rút ngắn thời gian hoàn thành gói thầu và nâng cao chất lượng công trình, bảo đảm tính công bằng mà không làm gia tăng gánh nặng tài chính.

Quy trình khảo sát 192 người lao động bảo đảm tính đại diện và khách quan ra sao? Nghiên cứu khảo sát 97,46% tổng lực lượng lao động của công ty thông qua việc kết hợp linh hoạt 20% phiếu giấy trực tiếp cho khối văn phòng và 80% biểu mẫu trực tuyến cho nhân sự hiện trường, bảo đảm tỷ lệ phản hồi 100% không trùng lặp và phản ánh trung thực mọi bộ phận chức năng.

Mô hình quản lý trực tuyến tác động thế nào đến việc phân công và đánh giá công việc? Mô hình trực tuyến giúp việc truyền đạt mệnh lệnh từ ban điều hành xuống các đội thi công diễn ra nhanh chóng, thể hiện qua điểm phân công công việc đạt 4,07 điểm. Tuy nhiên, nhược điểm là thiếu sự tương tác phản hồi đa chiều từ cấp dưới lên cấp trên, khiến tiêu chí phản hồi chỉ đạt 3,22 điểm.

Kết luận

Bức tranh thực trạng tại Công ty Cổ phần Cơ giới Xây dựng Đông Anh phản ánh sự tương phản rõ nét giữa sự ổn định về cơ cấu tổ chức và sự thiếu hụt các đòn bẩy tạo động lực đột phá.

Nghiên cứu đã định lượng hóa chuẩn xác những điểm mạnh về phân công công việc đạt 4,07 điểm cùng chế độ nghỉ phép đạt 3,92 điểm, đồng thời chỉ rõ hai điểm nghẽn nghiêm trọng là công tác đào tạo đạt 2,08 điểm và cơ hội thăng tiến bị tắc nghẽn.

Đề án đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp hoàn thiện công cụ tài chính và phi tài chính đồng bộ, gắn liền với các mốc chỉ số định lượng cụ thể từ năm 2025 đến năm 2030.

Công trình đóng góp luận cứ khoa học thực tiễn vững chắc cho công tác quản trị nhân sự trong ngành cơ giới xây lắp, khẳng định vai trò cốt lõi của động lực lao động đối với năng suất và năng lực cạnh tranh.

Ban Giám đốc công ty cần sớm thành lập ban chỉ đạo cải cách quy chế nhân sự, phê duyệt ngân sách đào tạo và triển khai áp dụng bảng lương 3P ngay trong giai đoạn đầu năm 2025 nhằm củng cố nội lực và bảo đảm sự phát triển bền vững.