Luận văn về cải thiện chính sách đãi ngộ nhân lực tại công ty cổ phần ô tô Trường Hải

Khám phá luận văn tốt nghiệp về chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, Hà Nội, với những phân tích và đề xuất cụ thể.

• Tác giả: Cao Thùy Linh
• Người hướng dẫn: ThS. Nguyễn Trần Thái Dương
• Trường học: Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố Hà Nội
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
• MỞ ĐẦU
• 1. Lý do chọn đề tài
• 2. Tình hình nghiên cứu
• 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 4. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
• 5. Giả thuyết khoa học
• 6. Phương pháp nghiên cứu
• 7. Đóng góp của đề tài
• 8. Bố cục của đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Một số khái niệm
• 1.1.1. Khái niệm chính sách
• 1.1.2. Khái niệm đãi ngộ
• 1.2. Khái niệm nhân lực và nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.2.1. Khái niệm nhân lực
• 1.2.2. Khái niệm nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.3. Khái niệm đãi ngộ nhân lực
• 1.4. Khái niệm chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.5. Mục đích của chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.6. Vai trò của đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.6.1. Đối với người lao động
• 1.6.2. Đối với doanh nghiệp
• 1.6.3. Đối với xã hội
• 1.7. Các chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.7.1. Chính sách đãi ngộ tài chính
• 1.7.1.1. Đãi ngộ tài chính trực tiếp
• 1.7.1.2. Đãi ngộ tài chính gián tiếp
• 1.7.2. Chính sách đãi ngộ phi tài chính
• 1.7.2.1. Đãi ngộ thông qua công việc
• 1.7.2.2. Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc
• 1.8. Các yêu cầu của chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.8.1. Công bằng và minh bạch
• 1.8.2. Rõ ràng, kịp thời
• 1.8.3. Khuyến khích, cạnh tranh
• 1.9. Các nhân tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.9.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
• 1.9.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
• 1.10. Tiểu kết Chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ TRƯỜNG HẢI, THÀNH PHỐ HÀ NỘI
• 2.1. Khái quát về Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố Hà Nội
• 2.1.1. Giới thiệu chung về công ty
• 2.1.1.1. Thông tin cơ bản
• 2.1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.1.3. Lĩnh vực hoạt động
• 2.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức và chức năng, nhiệm vụ các phòng ban
• 2.1.2.1. Cơ cấu bộ máy tổ chức
• 2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
• 2.1.3. Đặc điểm về nguồn nhân lực của công ty
• 2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2019 – 2021
• 2.2. Phân tích thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố Hà Nội
• 2.2.1. Thực trạng chính sách đãi ngộ tài chính ở công ty
• 2.2.1.1. Đãi ngộ tài chính trực tiếp
• 2.2.1.2. Đãi ngộ tài chính gián tiếp
• 2.2.2. Thực trạng chính sách đãi ngộ phi tài chính ở công ty
• 2.2.2.1. Đãi ngộ thông qua công việc
• 2.2.2.2. Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc
• 2.3. Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ của công ty
• 2.3.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
• 2.3.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
• 2.4. Mức độ hài lòng của người lao động về chính sách đãi ngộ nhân lực của công ty
• 2.5. Đánh giá thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố Hà Nội
• 2.5.1. Chính sách đãi ngộ tài chính
• 2.5.2. Đãi ngộ phi tài chính
• 2.5.3. Chính sách đãi ngộ tài chính
• 2.5.4. Chính sách đãi ngộ phi tài chính
• 2.5.5. Nguyên nhân của những hạn chế đó
• 2.6. Tiểu kết Chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ TRƯỜNG HẢI, THÀNH PHỐ HÀ NỘI
• 3.1. Xu hướng phát triển của công ty
• 3.1.1. Quan điểm, định hướng phát triển, mục tiêu của công ty
• 3.1.1.1. Quan điểm, định hướng phát triển của công ty
• 3.1.1.2. Mục tiêu của công ty
• 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố Hà Nội
• 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ tài chính
• 3.2.1.1. Xây dựng KPI hiệu quả sử dụng
• 3.2.1.2. Hoàn thiện chính sách thưởng để kích thích lao động
• 3.2.1.3. Hoàn thiện chính sách phúc lợi cho nhân viên
• 3.2.1.4. Sử dụng nguồn kinh phí hợp lý để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
• 3.2.1.5. Thực hiện chế độ báo cáo định kỳ
• 3.2.1.6. Hoàn thiện các chính sách đãi ngộ tài chính khác
• 3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ phi tài chính
• 3.2.2.1. Hoàn thiện phương pháp đánh giá nhân lực
• 3.2.2.2. Công khai tiêu chuẩn để thăng tiến trong công việc
• 3.2.2.3. Thường xuyên tổ chức các hoạt động đoàn thể trong công ty
• 3.2.2.4. Nâng cao mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới
• 3.2.2.5. Phải có sự quan tâm từ công đoàn công ty
• 3.2.2.6. Bố trí thời gian làm việc hợp lý hơn
• 3.2.2.7. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn kết các thành viên
• 3.3. Điều kiện thực hiện giải pháp
• 3.4. Một số khuyến nghị nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố Hà Nội
• 3.4.1. Đối với Ban lãnh đạo công ty
• 3.4.2. Đối với bản thân người lao động
• 3.4.3. Đối với Nhà nước
• 3.5. Tiểu kết Chương 3
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Cơ sở lý luận về chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp

Chính sách đãi ngộ nhân lực là một yếu tố quan trọng trong quản lý nhân sự, ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên. Chính sách nhân sự không chỉ bao gồm các khoản đãi ngộ nhân lực tài chính mà còn cả các phúc lợi nhân viên và môi trường làm việc. Theo lý thuyết, một chính sách đãi ngộ hiệu quả cần phải công bằng, minh bạch và kịp thời. Điều này giúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích nhân viên cống hiến và phát triển. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, đánh giá hiệu suất và đào tạo và phát triển là những yếu tố quan trọng trong việc xây dựng chính sách đãi ngộ. Việc áp dụng các chính sách này không chỉ giúp doanh nghiệp thu hút và giữ chân nhân tài mà còn nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên.

1.1. Khái niệm chính sách đãi ngộ nhân lực

Chính sách đãi ngộ nhân lực được định nghĩa là tổng thể các biện pháp mà doanh nghiệp áp dụng để thu hút, giữ chân và phát triển nguồn nhân lực. Đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính là hai thành phần chính của chính sách này. Đãi ngộ tài chính bao gồm lương, thưởng, và các khoản phụ cấp, trong khi đãi ngộ phi tài chính liên quan đến môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến và sự công nhận. Một chính sách đãi ngộ nhân lực hiệu quả cần phải cân bằng giữa hai yếu tố này để đảm bảo sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên.

II. Thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải

Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải đã áp dụng nhiều chính sách đãi ngộ nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả làm việc và giữ chân nhân tài. Tuy nhiên, thực trạng cho thấy rằng chính sách đãi ngộ hiện tại vẫn còn nhiều hạn chế. Mức lương trung bình của nhân viên chưa thực sự cạnh tranh so với thị trường, và các phúc lợi nhân viên chưa được cải thiện đáng kể. Nhiều nhân viên bày tỏ sự không hài lòng với môi trường làm việc và thiếu cơ hội phát triển nghề nghiệp. Điều này dẫn đến tình trạng sự hài lòng của nhân viên thấp, ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của công ty. Để khắc phục tình trạng này, công ty cần xem xét lại các chính sách đãi ngộ và thực hiện các biện pháp cải thiện.

2.1. Đánh giá thực trạng chính sách đãi ngộ tài chính

Chính sách đãi ngộ tài chính tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải chủ yếu tập trung vào lương và thưởng. Tuy nhiên, mức lương chưa phản ánh đúng giá trị công việc và hiệu suất làm việc của nhân viên. Các khoản thưởng cũng chưa được phân bổ công bằng, dẫn đến sự không hài lòng trong đội ngũ nhân viên. Việc thiếu minh bạch trong quy trình đánh giá hiệu suất cũng là một yếu tố gây ra sự bất mãn. Để cải thiện, công ty cần xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu suất rõ ràng và công bằng, từ đó có thể áp dụng các chính sách đãi ngộ tài chính hợp lý hơn.

III. Giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực

Để hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, cần thực hiện một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, công ty cần xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu suất rõ ràng và minh bạch, từ đó có thể áp dụng các chính sách đãi ngộ tài chính hợp lý hơn. Thứ hai, cần cải thiện chính sách phúc lợi để đáp ứng nhu cầu của nhân viên, bao gồm các chương trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp. Cuối cùng, việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự giao tiếp giữa các cấp quản lý và nhân viên cũng rất quan trọng. Những giải pháp này không chỉ giúp nâng cao sự hài lòng của nhân viên mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.

3.1. Đề xuất giải pháp cải thiện chính sách đãi ngộ tài chính

Cần thiết phải điều chỉnh mức lương và thưởng để đảm bảo tính cạnh tranh trên thị trường. Công ty nên áp dụng các chỉ số KPI để đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên, từ đó có thể đưa ra các chính sách thưởng hợp lý. Bên cạnh đó, việc công khai các tiêu chí đánh giá và quy trình thưởng cũng sẽ giúp tăng cường sự minh bạch và công bằng trong chính sách đãi ngộ. Điều này không chỉ tạo động lực cho nhân viên mà còn giúp công ty thu hút và giữ chân nhân tài.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và cạnh tranh thị trường ngày càng gay gắt, nhân lực đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Để chiêu mộ, duy trì và nâng cao mức độ gắn kết của người lao động, các tổ chức buộc phải xây dựng và thực thi chính sách đãi ngộ nhân lực phù hợp. Đối với ngành kinh doanh, phân phối và dịch vụ kỹ thuật ô tô – một lĩnh vực đòi hỏi chuyên môn kỹ thuật cao cùng áp lực doanh số lớn – chính sách đãi ngộ hợp lý là công cụ cốt lõi để giữ chân nhân sự có tay nghề và tạo động lực lao động.

Tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải – Chi nhánh Long Biên, thành phố Hà Nội (THACO Hà Nội), công tác đãi ngộ nhân lực trong giai đoạn 2019 – 2021 đã đạt được một số kết quả nhất định, bảo đảm các quyền lợi cơ bản cho cán bộ công nhân viên. Tuy nhiên, qua quá trình khảo sát thực tế, tác giả nhận thấy hệ thống chính sách đãi ngộ tại đơn vị còn bộc lộ nhiều điểm hạn chế: chính sách lương và thưởng còn mang tính bình quân; thiếu cơ chế đãi ngộ riêng biệt gắn liền với hiệu suất công việc; các tiêu chí đánh giá nâng lương mang nặng tính hành chính; hoạt động đào tạo phát triển kỹ năng cho người lao động còn đơn thuần. Vì vậy, việc nghiên cứu hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực tại công ty mang tính cấp thiết về mặt thực tiễn.

Mục đích nghiên cứu của đề tài là đề xuất các giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố Hà Nội. Để đạt được mục đích này, khóa luận xác định 3 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp.
2. Phân tích thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố Hà Nội và các nhân tố ảnh hưởng trong giai đoạn 2019 – 2021, từ đó đánh giá ưu điểm, hạn chế và tìm ra nguyên nhân của những tồn tại.
3. Đề xuất một số giải pháp và khuyến nghị nhằm khắc phục hạn chế, hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực tại công ty trong giai đoạn tiếp theo (định hướng đến năm 2025).

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác định rõ ràng:

• Đối tượng nghiên cứu: Chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố Hà Nội.
• Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải – Số 2A Ngô Gia Tự, phường Đức Giang, quận Long Biên, thành phố Hà Nội.
• Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu thực trạng trong 3 năm từ năm 2019 đến năm 2021; định hướng giải pháp thực hiện đến năm 2025.
• Phạm vi nội dung: Tập trung nghiên cứu thực trạng chính sách đãi ngộ tài chính (trực tiếp, gián tiếp), chính sách đãi ngộ phi tài chính (thông qua công việc, môi trường làm việc), các nhân tố ảnh hưởng và mức độ hài lòng của người lao động.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận vấn đề đãi ngộ nhân lực dựa trên hệ thống lý luận quản trị nguồn nhân lực đã được chuẩn hóa trong các tài liệu chuyên ngành:

• Khái niệm nền tảng: Vận dụng các định nghĩa về "Chính sách" (theo Từ điển bách khoa Việt Nam, Tô Từ Hạ, Nghị định 34/2016/NĐ-CP); "Nhân lực" và "Nhân lực trong doanh nghiệp" (theo Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương, Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh, Đỗ Văn Phức, Mai Thanh Lan, Bùi Văn Nhơn); "Đãi ngộ" (Lê Quân) và "Đãi ngộ nhân lực" (Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương).
• Khung cấu trúc chính sách đãi ngộ nhân lực: Được phân chia thành hai nhóm chính:
  • Đãi ngộ tài chính: Gồm đãi ngộ trực tiếp (tiền lương, tiền thưởng, cổ phần) và đãi ngộ gián tiếp (phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi).
  • Đãi ngộ phi tài chính: Gồm đãi ngộ thông qua công việc (tính chất công việc, sự phù hợp chuyên môn, cơ hội thăng tiến, mức độ thử thách, tiêu chí đánh giá) và đãi ngộ thông qua môi trường làm việc (bầu không khí làm việc, quan hệ ứng xử, điều kiện an toàn - vệ sinh lao động, hoạt động đoàn thể, thời gian làm việc).
• Các yêu cầu và nhân tố tác động: Các yêu cầu về tính công bằng, minh bạch, kịp thời, cạnh tranh; cùng hệ thống các nhân tố ảnh hưởng bên trong doanh nghiệp (mục tiêu chiến lược, văn hóa doanh nghiệp, kết quả kinh doanh, phẩm chất nhà quản trị, đặc điểm nhân lực, đặc thù công việc) và bên ngoài doanh nghiệp (văn hóa - xã hội, pháp luật lao động, thị trường lao động).

Để thực hiện các nhiệm vụ nghiên cứu, tác giả phối hợp các phương pháp sau:

• Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Thu thập và tổng hợp dữ liệu thứ cấp từ giáo trình, công trình khoa học trong và ngoài nước; các văn bản quy định nội bộ, báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, hồ sơ nhân sự của THACO Hà Nội từ năm 2019 đến 2021.
• Phương pháp điều tra, khảo sát bằng bảng hỏi: Thiết lập bảng hỏi gồm các câu hỏi đo lường mức độ đánh giá và mức độ hài lòng của người lao động về các nội dung đãi ngộ tài chính và phi tài chính. Tác giả phát ra 144 phiếu khảo sát và thu về 144 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 100%), phân bổ cụ thể theo các đơn vị: Phòng Dịch vụ - Sửa chữa (60 phiếu), Phòng Kinh doanh (30 phiếu), Phòng Hành chính – Nhân sự (22 phiếu), Phòng Tài chính – Kế toán (20 phiếu), Tổ Tạp vụ - Bảo vệ (8 phiếu), Phòng Marketing (4 phiếu).
• Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp: Xử lý số liệu biến động nhân sự, tiền lương, doanh thu, lợi nhuận giai đoạn 2019 – 2021 bằng phần mềm Microsoft Excel để so sánh tốc độ tăng trưởng, tỷ trọng và cơ cấu.
• Phương pháp hỏi ý kiến chuyên gia: Tham vấn ý kiến của cán bộ quản lý và chuyên viên có chuyên môn để nhận định khách quan về tính phù hợp của các chính sách đãi ngộ tại đơn vị.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp

Chương này trình bày toàn diện hệ thống lý luận về quản trị nhân lực và chính sách đãi ngộ trong doanh nghiệp:

• Hệ thống hóa các khái niệm: Đãi ngộ nhân lực được xác định là quá trình bù đắp hao phí lao động của người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần, đáp ứng nhu cầu của người lao động nhằm thúc đẩy họ làm việc hiệu quả vì mục tiêu của tổ chức.
• Mục đích và vai trò của chính sách đãi ngộ: Làm rõ mục đích ghi nhận cống hiến, duy trì sự công bằng nội bộ, nâng cao năng lực cạnh tranh thu hút nhân tài, kết nối thành tích cá nhân với mục tiêu doanh nghiệp, kiểm soát ngân sách và giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc. Đồng thời, phân tích vai trò của đãi ngộ đối với người lao động (tạo động lực, tái sản xuất sức lao động), đối với doanh nghiệp (tăng năng suất, tiết kiệm chi phí tuyển dụng lại) và đối với xã hội (bảo đảm an sinh, phát triển nguồn lực quốc gia).
• Phân loại các hình thức đãi ngộ nhân lực:
  • Đãi ngộ tài chính trực tiếp: Tiền lương (trả lương theo thời gian, theo sản phẩm, theo doanh thu/hoa hồng, khoán), tiền thưởng (thưởng kết quả kinh doanh, doanh số, sáng kiến, chuyên cần), cổ phần (ưu đãi mua cổ phần, chia cổ phần).
  • Đãi ngộ tài chính gián tiếp: Phụ cấp (trách nhiệm, độc hại, khu vực, thu hút, lưu động, làm thêm giờ), trợ cấp (BHXH, BHYT bắt buộc và tự nguyện, trợ cấp giáo dục, nhà ở), phúc lợi (phúc lợi luật định như hưu trí, nghỉ phép và phúc lợi tự nguyện như quà lễ tết, khám sức khỏe, du lịch).
  • Đãi ngộ phi tài chính: Thông qua sự thỏa mãn từ công việc và các điều kiện thuận lợi từ môi trường làm việc.
• Yêu cầu và nhân tố tác động: Xác định 3 nguyên tắc thực thi đãi ngộ gồm công bằng - minh bạch, rõ ràng - kịp thời, khuyến khích - cạnh tranh; cùng các nhóm nhân tố chủ quan, khách quan chi phối chính sách.

Chương 2: Thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố Hà Nội

Chương này đi sâu phân tích tình hình hoạt động, cơ cấu tổ chức và thực trạng triển khai các chính sách đãi ngộ tại đơn vị qua số liệu từ năm 2019 đến năm 2021:

1. Khái quát về đơn vị và đặc điểm nguồn nhân lực: Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải (THACO) thành lập ngày 29/04/1997, mở chi nhánh Long Biên tại Hà Nội vào tháng 5/1999. Đến tháng 12/2020, THACO thành lập THACO AUTO để quản lý lĩnh vực sản xuất - kinh doanh ô tô. Nhân sự tại THACO Hà Nội có xu hướng tăng nhanh nhằm đáp ứng hoạt động mở rộng kinh doanh:

STT	Phòng ban chức năng	Năm 2019 (người)	Năm 2020 (người)	Năm 2021 (người)
1	Giám đốc miền	3	1	1
2	Phòng Kinh doanh	45	60	72
3	Phòng Dịch vụ - Sửa chữa	76	95	115
4	Phòng Tài chính – Kế toán	24	24	26
5	Phòng Hành chính – Nhân sự	36	38	45
6	Phòng Marketing	6	4	4
7	Tạp vụ, bảo vệ	36	38	46
Tổng	Toàn công ty	226	260	309

Quy mô nhân sự tăng trung bình 40 người/năm, tập trung nhiều nhất ở Phòng Dịch vụ - Sửa chữa (tăng trung bình 18 người/năm) và Phòng Kinh doanh (tăng trung bình 14 người/năm). Về trình độ học vấn năm 2021, có 145 người đạt trình độ đại học (chiếm 46,93%), tập trung cao nhất ở Phòng Tài chính - Kế toán (100%) và Phòng Kinh doanh (76,67%); lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp chiếm 80% tại Phòng Dịch vụ - Sửa chữa do tính chất lao động kỹ thuật nghề. Về độ tuổi, lực lượng lao động rất trẻ: dưới 30 tuổi chiếm 61,45%; từ 30 – 40 tuổi chiếm 30,67%; trên 40 tuổi chỉ chiếm 7,88%.

Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2019 – 2021 phản ánh sự biến động lớn do đại dịch Covid-19: Doanh thu năm 2019 đạt 956.667 triệu đồng; năm 2020 tăng lên 1.265.044 triệu đồng (tăng 32,24%); năm 2021 giảm còn 957.653 triệu đồng (giảm 24,3%). Lợi nhuận trước thuế các năm đều duy trì trên 40 tỷ đồng (năm 2019: 45.667 triệu đồng; năm 2020: 67.241 triệu đồng; năm 2021: 46.347 triệu đồng). Lợi nhuận sau thuế năm 2019 đạt 27.951 triệu đồng, năm 2020 tăng 53,92% đạt 43.023 triệu đồng, năm 2021 giảm 27,79% còn 31.065 triệu đồng.

2. Thực trạng chính sách đãi ngộ tài chính trực tiếp:

• Tiền lương: Công ty áp dụng hình thức trả lương theo thời gian. Mức lương tháng cố định được tính theo công thức: TLcđ = TL0 * Hhsl = TL0 * (Hđg * Ttháng) Trong đó: TL0 là mức lương cố định kỳ đánh giá gần nhất; Hđg là hệ số đánh giá cá nhân (tăng từ 5 – 15% qua 2 kỳ đánh giá mỗi năm); Ttháng là tỷ lệ ngày làm việc thực tế so với quy định.
• Quy định nâng lương: Để được xét nâng lương loại khá trở lên, người lao động không được nghỉ quá 8 ngày phép/năm (trên tổng 12 ngày phép tiêu chuẩn).
• Mức lương trung bình năm 2021 toàn công ty là 7,5 triệu đồng/người/tháng. Phân bổ theo bộ phận: Phòng Kinh doanh đạt 8,5 triệu đồng/tháng; Phòng Tài chính - Kế toán đạt 8,0 triệu đồng/tháng; Phòng Marketing đạt 7,25 triệu đồng/tháng; Phòng Dịch vụ - Sửa chữa đạt 7,0 triệu đồng/tháng; Phòng Hành chính – Nhân sự đạt 6,5 triệu đồng/tháng. Khảo sát 144 người cho thấy: 72,92% hài lòng với tiền lương; 14,58% đánh giá bình thường; 12,5% không hài lòng.
• Bảng hệ số lương năm 2021: Chủ tịch HĐQT/Tổng Giám đốc: 25,0; Giám đốc bộ phận: 15,0; Trưởng phòng, ban: 10,0; Phó trưởng phòng: 7,0; Trưởng nhóm: 6,5; Người lao động: 5,5.
• Thu nhập cấp quản lý: Bình quân lương khối quản lý là 18,625 triệu đồng/tháng (gấp 3,39 lần mức bình quân của nhân viên): Giám đốc miền: 30 triệu đồng; Phó giám đốc miền: 18 – 20 triệu đồng; Trưởng phòng Kế toán: 19 triệu đồng; Trưởng phòng Marketing và Dịch vụ - Sửa chữa: 17 triệu đồng; Trưởng phòng Kinh doanh: 16 triệu đồng; Trưởng phòng Hành chính – Nhân sự: 12 triệu đồng.
• Tiền thưởng: Công ty không xây dựng chính sách thưởng doanh số định kỳ hàng tháng hay hàng quý. Thưởng chỉ áp dụng vào dịp Tết Dương lịch (500.000 đồng/nhân viên; 1.000.000 đồng/lãnh đạo cấp phòng trở lên) và Tết Âm lịch (mức thưởng tương đương 1 tháng lương dựa trên kết quả đánh giá). Kết quả khảo sát chính sách thưởng: chỉ có 25% người lao động hài lòng; 33,33% đánh giá bình thường; 41,67% không hài lòng.
• Chính sách cổ phần: Áp dụng cho người lao động có thâm niên làm việc từ đủ 5 năm trở lên (không tính thời gian thử việc), được mua cổ phần với giá bằng 50% giá bán cho cổ đông hiện hữu và hưởng cổ tức. Đánh giá: 52,08% hài lòng; 31,25% bình thường; 16,67% không hài lòng vì điều kiện thâm niên 5 năm quá dài đối với cơ cấu lao động trẻ.

3. Thực trạng chính sách đãi ngộ tài chính gián tiếp:

• Phụ cấp: Chi trả định kỳ vào ngày 20 hàng tháng. Gồm:
  • Phụ cấp thâm niên (từ 01/01/2021): Lao động có lương từ 20 triệu đồng trở lên có thâm niên từ đủ 5 năm hưởng 5% lương thu nhập; lao động có lương dưới 20 triệu đồng có thâm niên từ đủ 5 đến dưới 10 năm hưởng 5%, từ đủ 10 năm trở lên hưởng 10% lương thu nhập (không áp dụng cho người hưởng ESOP).
  • Phụ cấp ăn giữa ca: 30.000 đồng/người/ngày.
  • Phụ cấp điện thoại: Nhân viên kinh doanh 200.000 đồng/tháng; Trưởng/Phó phòng 300.000 đồng/tháng; Giám đốc/Phó giám đốc miền 500.000 đồng/tháng.
  • Phụ cấp trách nhiệm: Tính theo công thức Ptn = Hpc * TLcđ, với hệ số Hpc: Giám đốc miền 0,5; Phó giám đốc miền 0,4; Trưởng phòng 0,2; Phó phòng 0,1.
  • Phụ cấp độc hại: Bằng 0,3 * TLcđ, áp dụng cho công nhân kỹ thuật Phòng Dịch vụ - Sửa chữa.
  • Phụ cấp công tác: Chi phí đi lại theo hóa đơn thực tế và chi phí lưu trú cố định 200.000 đồng/người/ngày. Cấp 1 bộ vest, 2 áo sơ mi cho nhân viên văn phòng; cấp bảo hộ lao động cho công nhân kỹ thuật.
  • Phụ cấp làm thêm giờ: Hưởng 200% lương giờ vào ngày thường, 250% vào Chủ nhật và 350% vào ngày lễ, Tết.
  • Khảo sát phụ cấp: 62,5% hài lòng; 20,83% bình thường; 16,67% chưa hài lòng.
• Trợ cấp:
  • Bảo hiểm: Công ty trích nộp theo Luật Bảo hiểm (giai đoạn 01/01/2021 – 06/2021): Công ty đóng 21% (BHXH 17%, BHYT 3%, BHTN 1%); Người lao động đóng 9,5% (BHXH 7%, BHYT 1,5%, BHTN 1%).
  • Chi phí giáo dục, đào tạo năm 2021: Thực hiện đào tạo nội bộ là chủ yếu, tổng kinh phí 87 triệu đồng gồm: Đào tạo nghiệp vụ (75 người, 25 triệu đồng); Đào tạo sản phẩm (67 người, 10 triệu đồng); Ngoại ngữ thuê ngoài (23 người, 30 triệu đồng); Tin học văn phòng (13 người, 7 triệu đồng); Kỹ năng mềm (73 người, 15 triệu đồng). Khảo sát đào tạo: 13% rất hài lòng, 45% hài lòng, 38% bình thường, 4% chưa hài lòng.
  • Trợ cấp hỗ trợ Covid-19 năm 2021: Chi trả mức [(Cấp bậc * Tỷ lệ % năm làm việc) + Tiền quà theo chức vụ] * 70%.
  • Khảo sát trợ cấp: 68,75% hài lòng; 10,42% bình thường; 20,83% chưa hài lòng.
• Phúc lợi:
  • Ngày 8/3 thưởng 500.000 đồng/lao động nữ (công đoàn 300.000 đồng, công ty 200.000 đồng); tổ chức sinh nhật hàng tháng; khám sức khỏe miễn phí định kỳ; nghỉ mát tại Đà Nẵng 4 – 5 ngày kết hợp tổng kết năm.
  • Chính sách thai sản nội bộ bổ sung: Áp dụng cho lao động nữ có thâm niên từ 2 năm trở lên sinh con thứ 1 hoặc thứ 2 (cách nhau ít nhất 2 năm) và không bị kỷ luật. Mức 1 (2 năm liền đạt loại Giỏi): hưởng 100% lương thu nhập * 4 tháng; Mức 2 (2 năm liền đạt Khá Giỏi): hưởng 50% lương thu nhập * 4 tháng; Mức 3: hưởng chế độ BHXH thông thường 6 tháng.
  • Chế độ hưu trí: Thực hiện đúng quy định, số lao động nghỉ hưu ít (năm 2019: 2 nam, 3 nữ; năm 2020: 4 nam, 2 nữ; năm 2021: 3 nam, 1 nữ).
  • Ưu đãi mua ô tô nội bộ: Giảm giá 10% cho nhân viên thông thường; 15% cho cấp Trưởng/Phó phòng; 20% cho cấp Giám đốc/Phó giám đốc miền.
  • Nghỉ phép: Tiêu chuẩn 12 ngày phép/năm hưởng nguyên lương, tuy nhiên do ràng buộc nếu nghỉ quá 8 ngày sẽ không được xét tăng lương nên đa số nhân viên không sử dụng hết phép.

4. Thực trạng chính sách đãi ngộ phi tài chính và đánh giá chung:

• Đãi ngộ thông qua công việc và môi trường: Công ty bố trí lộ trình thăng tiến rõ rệt cho nhân viên kinh doanh; môi trường làm việc bảo đảm trang bị an toàn lao động tại xưởng dịch vụ. Tuy nhiên, áp lực chỉ tiêu doanh số cao tạo căng thẳng lớn cho nhân sự kinh doanh.
• Nguyên nhân của những tồn tại: Công tác đánh giá nhân lực chưa xây dựng được bộ chỉ số KPI khoa học; chính sách thưởng chưa theo kịp tốc độ phát triển và biến động của thị trường ô tô; quy chế nội bộ về điều kiện nâng lương còn rập khuôn về mặt thủ tục hành chính.

Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố Hà Nội

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng và định hướng phát triển của THACO đến năm 2025, tác giả đề xuất hệ thống giải pháp và khuyến nghị:

1. Giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ tài chính:

• Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc bằng chỉ số KPI: Thiết lập các chỉ số KPI định lượng cụ thể cho từng vị trí chức danh thay vì đánh giá chung chung dựa trên số ngày công hành chính.
• Hoàn thiện chính sách khen thưởng: Bổ sung cơ chế thưởng theo doanh số bán hàng tháng/quý cho Phòng Kinh doanh và thưởng năng suất sửa chữa cho Phòng Dịch vụ - Sửa chữa, tránh dồn toàn bộ vào thưởng Tết; bổ sung các hình thức thưởng đột xuất cho các sáng kiến cải tiến quy trình.
• Cải thiện chính sách phúc lợi và điều kiện nâng lương: Nới lỏng quy định ràng buộc số ngày nghỉ phép (cho phép người lao động sử dụng đủ 12 ngày phép tiêu chuẩn theo quy định của pháp luật lao động mà không bị truất quyền xét nâng lương nếu hoàn thành tốt nhiệm vụ).
• Tăng cường ngân sách và đổi mới công tác đào tạo: Cân đối lại nguồn kinh phí đào tạo, mở rộng các khóa học kỹ thuật chuyên sâu và ứng dụng công nghệ chẩn đoán ô tô hiện đại thay vì chỉ dừng ở đào tạo nội bộ cơ bản.
• Hoàn thiện chính sách cổ phần: Rút ngắn thời gian xét quyền mua cổ phiếu ưu đãi hoặc xây dựng các gói thưởng cổ phiếu ESOP theo mức độ đóng góp đột xuất thay vì chỉ căn cứ cứng nhắc vào mốc thâm niên 5 năm.

2. Giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ phi tài chính:

• Minh bạch hóa tiêu chuẩn đánh giá và lộ trình thăng tiến: Công khai các bậc ngạch năng lực, bảo đảm sự công bằng giữa các phòng ban.
• Cải thiện bầu không khí và văn hóa doanh nghiệp: Đẩy mạnh các hoạt động giao lưu đoàn thể, hoạt động thể thao gắn kết giữa khối văn phòng và khối kỹ thuật sửa chữa; phát huy vai trò bảo vệ quyền lợi người lao động của tổ chức công đoàn.
• Bố trí thời gian làm việc khoa học: Phân ca trực showroom vào cuối tuần và ngày lễ hợp lý hơn, bảo đảm thời gian nghỉ ngơi tái tạo sức lao động cho nhân sự.

3. Một số khuyến nghị:

• Đối với Ban lãnh đạo công ty: Cần nhìn nhận đãi ngộ là khoản đầu tư phát triển nguồn lực thay vì chi phí phát sinh; phân cấp linh hoạt cho các trưởng phòng ban trong việc đề xuất khen thưởng.
• Đối với người lao động: Cần chủ động học tập nâng cao trình độ chuyên môn, tích cực phản hồi ý kiến đóng góp về chính sách thông qua các đợt khảo sát nội bộ.
• Đối với cơ quan Nhà nước: Tiếp tục hoàn thiện khung pháp lý về tiền lương tối thiểu, bảo hiểm xã hội và có các chính sách hỗ trợ phát triển ngành công nghiệp ô tô trong nước.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp được bức tranh số liệu định lượng chi tiết về thực trạng đãi ngộ nhân lực tại THACO Hà Nội giai đoạn 2019 – 2021:

• Khảo sát trực tiếp 144 người lao động phản ánh rõ nét sự phân hóa trong mức độ hài lòng đối với từng nhóm chính sách: Chính sách tiền lương đạt tỷ lệ hài lòng 72,92%; chính sách trợ cấp đạt 68,75%; chính sách phụ cấp đạt 62,5%; chính sách cổ phần đạt 52,08%; trong khi chính sách tiền thưởng có tỷ lệ không hài lòng lên tới 41,67% và chỉ 25% người lao động hài lòng.
• Hệ thống hóa đầy đủ dữ liệu nội bộ về thu nhập: Xác định mức lương trung bình năm 2021 là 7,5 triệu đồng/tháng đối với nhân viên (cao nhất là Kinh doanh: 8,5 triệu đồng/tháng; thấp nhất là Hành chính – Nhân sự: 6,5 triệu đồng/tháng) và 18,625 triệu đồng/tháng đối với cấp quản lý; chỉ ra khoảng cách thu nhập giữa lãnh đạo và nhân viên là 3,39 lần.
• Đóng góp lý luận: Hệ thống hóa và chuẩn hóa khung lý luận về chính sách đãi ngộ nhân lực, phân định rành mạch giữa các công cụ tài chính (trực tiếp, gián tiếp) và phi tài chính (công việc, môi trường) trong môi trường doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ thương mại.
• Đóng góp thực tiễn: Luận văn là công trình nghiên cứu toàn diện, không trùng lặp tại THACO Hà Nội; chỉ rõ điểm nghẽn của cơ chế nâng lương ràng buộc số ngày nghỉ phép (nghỉ quá 8 ngày mất quyền xét nâng lương loại khá) và đề xuất các giải pháp khả thi (ứng dụng KPI, đa dạng hóa chính sách thưởng) nhằm hỗ trợ ban lãnh đạo doanh nghiệp điều chỉnh chính sách nhân sự đến năm 2025.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số giới hạn nghiên cứu được xác định rõ:

• Giới hạn về không gian: Dữ liệu thực nghiệm và khảo sát chỉ tập trung tại Chi nhánh Long Biên – Hà Nội của THACO, chưa mở rộng thu thập tại các chi nhánh khác thuộc hệ thống THACO AUTO trên toàn quốc để tiến hành so sánh đối chiếu.
• Giới hạn về thời gian: Số liệu khảo sát thực trạng nằm trong giai đoạn 2019 – 2021, thời điểm chịu tác động bất thường từ đại dịch Covid-19 và biến động thuế phí thị trường ô tô, do đó một số chỉ tiêu tài chính và nhân sự mang tính đặc thù của giai đoạn khủng hoảng.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Tiếp tục mở rộng phạm vi điều tra trên quy mô toàn bộ các chi nhánh khu vực miền Bắc; kiểm chứng hiệu quả thực nghiệm của bộ chỉ số KPI và cơ chế thưởng doanh số sau khi áp dụng vào thực tế hoạt động kinh doanh tại doanh nghiệp.

Giá trị tham khảo

Bản khóa luận mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh: Cung cấp tài liệu tham khảo thực tế về phương pháp kết hợp số liệu thứ cấp nội bộ doanh nghiệp với phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi định lượng (n = 144).
• Bộ phận Hành chính – Nhân sự, chuyên viên C&B (Compensation & Benefits) tại các doanh nghiệp thương mại - dịch vụ kỹ thuật ô tô: Cung cấp tài liệu tham khảo về các biểu mẫu quy chế đãi ngộ cụ thể như công thức tính lương theo thời gian kết hợp hệ số đánh giá, định mức phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại xưởng sửa chữa, chế độ hỗ trợ thai sản nội bộ bổ sung và các tiêu chí phân bổ cổ phần ưu đãi.

Câu hỏi thường gặp

Công thức tính lương thời gian cố định hàng tháng cho người lao động tại THACO Hà Nội được quy định như thế nào?
Tiền lương tháng cố định được tính theo công thức: TLcđ = TL0 * Hhsl = TL0 * (Hđg * Ttháng). Trong đó: TL0 là mức lương cố định kỳ đánh giá gần nhất; Hđg là hệ số đánh giá kết quả công việc (được điều chỉnh tăng từ 5 – 15% qua 2 đợt đánh giá mỗi năm); Ttháng là tỷ lệ giữa số ngày đi làm thực tế theo quy định chia cho tổng số ngày làm việc trong tháng của công ty.

Điều kiện để cán bộ, nhân viên được xét tăng lương loại khá trở lên tại công ty có điểm gì đặc thù?
Để đạt điều kiện xếp loại khá trở lên và được xét tăng lương, người lao động phải bảo đảm không nghỉ quá 8 ngày phép trong năm (mặc dù tiêu chuẩn nghỉ phép năm theo quy định là 12 ngày). Nếu người lao động hoàn thành tốt chỉ tiêu công việc nhưng nghỉ quá 8 ngày phép thì vẫn không đủ điều kiện xếp loại khá để nâng lương.

Chính sách phụ cấp thâm niên công tác từ ngày 01/01/2021 tại THACO Hà Nội được chi trả ra sao?
Chính sách này áp dụng cho nhân sự không hưởng chính sách ESOP:

• Cán bộ nhân viên có mức thu nhập từ 20 triệu đồng/tháng trở lên: Thâm niên từ đủ 5 năm trở lên được hưởng mức phụ cấp bằng 5% mức lương thu nhập.
• Cán bộ nhân viên có mức thu nhập dưới 20 triệu đồng/tháng: Thâm niên từ đủ 5 năm đến dưới 10 năm được hưởng 5%; thâm niên từ đủ 10 năm trở lên được hưởng 10% mức lương thu nhập.

Chế độ phúc lợi thai sản bổ sung nội bộ của công ty dành cho lao động nữ có quy định gì vượt trội so với Luật Bảo hiểm xã hội?
Ngoài khoản trợ cấp 6 tháng do cơ quan BHXH chi trả, công ty chi trả thêm khoản phúc lợi nội bộ cho lao động nữ có thâm niên đủ 2 năm trở lên (sinh con thứ 1 hoặc thứ 2 cách nhau tối thiểu 2 năm, không bị kỷ luật): Nếu kết quả đánh giá 2 năm liền kề đạt loại Giỏi trở lên, người lao động được công ty chi trả thêm 100% lương thu nhập * 4 tháng; nếu 2 năm liền kề đạt loại Khá Giỏi, công ty chi trả 50% lương thu nhập * 4 tháng.

Kết quả khảo sát 144 người lao động về mức độ hài lòng đối với chính sách thưởng và chính sách lương năm 2021 tại công ty như thế nào?
Đối với chính sách lương, có 72,92% người lao động hài lòng; 14,58% đánh giá bình thường; 12,5% không hài lòng. Ngược lại, đối với chính sách thưởng, chỉ có 25% người lao động hài lòng; 33,33% đánh giá bình thường; có tới 41,67% người lao động đánh giá không hài lòng do công ty không có thưởng doanh số định kỳ mà chỉ có thưởng Tết.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Cao Thùy Linh đã phản ánh trung thực, có căn cứ khoa học về thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải – Chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2019 – 2021 thông qua việc kết hợp giữa số liệu quản trị nội bộ và kết quả điều tra 144 người lao động. Nghiên cứu đã chỉ rõ các ưu thế về chính sách lương, phụ cấp, phúc lợi nội bộ cũng như làm rõ những điểm hạn chế mang tính cào bằng trong tiền thưởng và tính hành chính khắt khe trong tiêu chí nâng lương. Các giải pháp hoàn thiện được tác giả đề xuất – đặc biệt là việc áp dụng chỉ số KPI, đổi mới chính sách thưởng doanh số và nới lỏng điều kiện nghỉ phép – có giá trị ứng dụng thực tiễn cao, giúp doanh nghiệp củng cố nguồn nhân lực và nâng cao hiệu quả kinh doanh trong giai đoạn phát triển tiếp theo.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1. Một số khái niệm 1. Khái niệm “Chính sách” Khái niệm “Chính sách” được sử dụng rất phổ biến, dưới mỗi góc độ nghiên cứu khác nhau được các tác giả tiếp cận khác nhau, cụ thể: Theo Từ điển bách khoa Việt Nam: “Chính sách là những chuẩn tắc cụ thể để thực hiện đường lối, nhiệm vụ. Chính sách được thực hiện trong một thời gian nhất định, trên những lĩnh vực cụ thể nào đó.

Bản chất, nội dung và phương hướng của chính sách tùy thuộc vào tính chất của đường lối, nhiệm vụ chính trị, kinh tế, văn hóa…” [9, tr. Theo tác giả Tô Từ Hạ trong cuốn từ điển Hành chính: “Chính sách là chiến lược và kế hoạch cụ thể nhằm đạt một mục tiêu nhất định, dựa vào đường lối chính trị chung và tình hình thực tế” [6, tr. Theo Khoản 1, Điều 2, Nghị định 34/2016/NĐ-CP “Quy định chi tiết một số điều và biện pháp thực hiện Luật Ban hành VBQPPL” khẳng định: “Chính sách là định hướng, giải pháp của Nhà nước để giải quyết vấn đề của thực tiễn nhằm đạt được mục tiêu nhất định” [12]. trong cuốn Public Policy-Making thì: “Chính sách là một quá trình hành động có mục đích theo đuổi bởi một hoặc nhiều chủ thể trong việc giải quyết các vấn đề mà họ quan tâm” [19].

Tóm lại, chính sách trong các doanh nghiệp là các nội dung do các nhà lãnh đạo hay nhà quản lý trong doanh nghiệp đề ra, đó là các chiến lược, kế hoạch hay một chương trình của doanh nghiệp để giải quyết một vấn đề nào đó nhằm đạt được mục tiêu nhất định thuộc phạm vi, thẩm quyền của mình. Khái niệm “Đãi ngộ” Theo tác giả Lê Quân trong giáo trình Hoạch định nguồn nhân lực thì: “Đãi ngộ là sự thừa nhận và nhìn nhận của DN về các nỗ lực của nhân viên. Là quá trình bù đắp các hao phí lao động của NLĐ cả về vật chất lẫn tinh thần” [14]. Đãi ngộ là cho hưởng các quyền lợi tương xứng với đóng góp.

Trong quan hệ 8 Luan van lao động giữa NLĐ và NSDLĐ đó chính là việc NSDLĐ thực hiện các chính sách đảm bảo quyền lợi cho NLĐ dựa trên mức độ đóng góp của NLĐ đối với DN. Các quyền lợi mà NLĐ được hưởng bao gồm có các quyền lợi về mặt vật chất và các quyền lợi về mặt tinh thần. Các lợi ích vật chất và các lợi ích tinh thần mà NLĐ được hưởng phải phù hợp và tương xứng với mức độ đóng góp của họ cho DN. Nó thể hiện được lợi ích của cả hai bên trong mối quan hệ lao động.

Khái niệm “Nhân lực” và “Nhân lực trong doanh nghiệp” 1. Khái niệm “Nhân lực” Khái niệm “Nhân lực” được tiếp cận dưới nhiều góc độ khác nhau, đến nay khái niệm “Nhân lực” vẫn đang được các tác giả tiếp tục nghiên cứu và hoàn thiện: Theo PGS.TS Hoàng Văn Hải - Ths. Vũ Thùy Dương định nghĩa: “Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp” [8, tr.TS Trần Xuân Cầu và PGS.TS Mai Quốc Chánh: “Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động” [2, tr.

Đỗ Văn Phức: “Nhân lực là toàn bộ khả năng lao động mà tổ chức cần và huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của tổ chức” [13, tr. Tóm lại, cho dù nhiều quan niệm và cách tiếp nhận khác nhau về nhân lực nhưng chung nhất, nhân lực là nguồn lực bên trong con người, bao gồm thể lực và trí lực của con người được vận dụng vào trong quá trình lao động sản xuất. Khái niệm “Nhân lực trong doanh nghiệp” Theo TS. Mai Thanh Lan và PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn: “Nhân lực trong DN được hiểu là toàn bộ những người làm việc trong DN được trả công, khai thác và sử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện mục tiêu của DN” [10, tr.TS Bùi Văn Nhơn: “Lực lượng lao động của từng DN, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương.

9 Luan van Tuy có nhiều quan điểm khác nhau tùy theo mức độ tiếp cận nhưng khái quát nhất ở góc độ DN thì nguồn nhân lực là lực lượng lao động, là tất cả các thành viên đang tham gia hoạt động cho doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương. Nhân lực trong doanh nghiệp là bộ phận duy trì sự tồn tại và phát triển trong tổ chức, do đó, họ được hưởng những đãi ngộ phù hợp nhất định. Khái niệm “Đãi ngộ nhân lực” Theo PGS.TS Hoàng Văn Hải – Ths. Vũ Thùy Dương (2008), Giáo trình Quản trị nhân lực thì “ĐNNL là những hoạt động liên quan đến sự đối đãi đối xử của DN đối với NLĐ nói chung và của nhà quản lý đối với nhân viên nói riêng.

Vì vậy, phạm vi của đãi ngộ khá rộng không chỉ giới hạn ở trả lương và thưởng” [8, tr. ĐNNL là hoạt động trong đó bao gồm: chăm lo vật chất và chăm lo đời sống tinh thần nhằm thỏa mãn nhu cầu cơ bản của NLĐ. Hai hoạt động này phải được nằm trong giới hạn cho phép của DN. Theo đó, đãi ngộ nhân lực sẽ góp phần quan trọng vào chiến lược phát triển con người, mang lại cho doanh nghiệp những lợi thế cạnh tranh về nhân lực.

Tóm lại, có thể hiểu: Đãi ngộ nhân lực là hoạt động nhằm nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động nhằm mục đích đáp ứng các nhu cầu của người lao động để thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả trong tổ chức, DN. Khái niệm “Chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp” Hiện nay, chưa có định nghĩa chính thức về CSĐNNL trong DN. Tuy nhiên, từ các khái niệm về chính sách, đãi ngộ, ĐNNL đã phân tích ở trên, ta có thể khái quát hóa khái niệm CSĐNNL trong DN như sau: CSĐNNL trong DN là các thủ tục, quy định hướng dẫn chi tiết về các hình thức ĐNNL trong DN, những CSĐN phù hợp cho từng đối tượng cán bộ công, nhân viên để từng cấp bậc trong DN có thể hoàn thành tốt những kế hoạch đã đề ra từ trước đó. Mục đích của chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp Việc thực hiện CSĐNNL trong DN nhằm những mục đích sau: Bù đắp và ghi nhận nỗ lực quá khứ của nhân viên: Từ CSĐN doanh nghiệp thể hiện sự ghi nhận và bồi đắp cho những đóng góp của người lao động.

Duy trì sự công bằng trong nội bộ của DN: DN cần xây dựng sự công bằng rút ra từ các tiêu chí đã được xây dựng trong CSĐN. Duy trì sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường lao động: CSĐN 10 Luan van hấp dẫn giúp DN nhanh chóng chiêu mộ nhân tài và duy trì sự ổn định trong DN. Kết nối thành tích của nhân viên với mục tiêu của doanh ngiệp: CSĐN hợp lý sẽ thu hút, kích thích NLĐ làm việc vì mục tiêu DN. Kiểm soát được ngân sách: DN cần xây dựng có hệ thống các mức đãi ngộ ngay từ đầu để việc hoạch định và kiểm soát ngân sách sẽ thuận tiện hơn.

Thu hút nhân viên mới: DN cần xây dựng CSĐN tốt sẽ mang lại số lượng lớn NNL mới từ thị trường lao động. Giảm tỷ lệ bỏ việc và chuyển công tác: Khi NLĐ đã có niềm tin vào công ty, họ sẽ an tâm làm việc từ đó giảm tỷ lệ bỏ việc và chuyển công tác. Vai trò của đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp Đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp có vai trò quan trọng không chỉ đối với bản thân người lao động mà còn có vai trò đối với doanh nghiệp và xã hội: 1. Đối với người lao động Đãi ngộ nhân lực tạo động lực kích thích người lao động làm việc.

Người lao động sẵn sàng làm việc với động cơ thúc đẩy nhằm thỏa mãn yếu tố vật chất và tinh thần của họ. Nếu họ được hưởng chính sách đãi ngộ tốt thì đó chính là động lực để họ cống hiến hết mình cho công việc, cũng như cho doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân lực ngoài việc nâng cao đời sống vật chất cho người lao động còn giúp họ nhanh chóng hòa nhập với môi trường xã hội ngày càng hiện đại và thêm yêu công việc của chính họ. Hình thức đãi ngộ nhân lực bao gồm các đãi ngộ khác nhau, trong đó các hình thức đãi ngộ về tài chính sẽ giúp người lao động có thêm động lực để làm việc một cách hiệu quả.

Nội dung của đãi ngộ tài chính bao gồm tiền lương, thưởng, phúc lợi, trợ cấp, … Thông qua đãi ngộ nhân lực, người lao động sẽ gắn bó trung thành với tổ chức, doanh nghiệp hơn, tạo được sự tin tưởng. Đồng thời, thông qua các CSĐNNL của DN, người lao động sẽ có động lực làm việc một cách hiệu quả. Đối với doanh nghiệp Đãi ngộ nhân lực sẽ góp phần kích thích người lao động làm việc hiệu quả, từ đó góp phần nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân lực cùng với các hoạt động quản trị nhân lực khác giúp doanh nghiệp tạo dựng được đội ngũ lao động chất lượng và ổn định.

11 Luan van Đãi ngộ nhân lực có mối quan hệ mật thiết với các hoạt động khác của công tác quản trị nhân lực và có tác động qua lại lẫn nhau. Trong công tác quản trị nhân lực, đãi ngộ nhân lực là một hoạt động luôn đi cùng với các hoạt động khác như tuyển dụng, đào tạo và phát triển, bố trí và sử dụng nhân lực… điều đó thúc đẩy cho các hoạt động trên đạt kết quả và hiệu quả cao. Đãi ngộ nhân lực góp phần tiết kiệm chi phí cho DN. ĐNNL là hoạt động gắn liền với vấn đề chi phí của DN.

Nếu ĐNNL hiệu quả thì nó sẽ có tác động tích cực đến yếu tố chi phí lao động và hiệu quả kinh doanh của DN.