Chương 1: TỎNG QUAN VỀ ĐÈ TÀI NGHIÊN CỨU Chương này đặt van dé va ly do chọn đề tài, mục tiêu của nghiên cứu và các câu hỏi nghiên cứu tương ứng. Tác giả cũng khoanh vùng đối tượng và phạm vi 10 nghiên cứu, giới thiệu những phương pháp nghiên cứu được sử dụng cũng như trình bày kết cấu của nghiên cứu. Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYÉT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương này trình bày các các khái niệm chính của đề tài và lược khảo các tài liệu nghiên cứu có liên quan đến phong cách lãnh đạo chuyển đổi và kết quả công việc của nhân viên để từ đó phát triển các giả thuyết và mô hình nghiên cứu của đề tài. Chương 3: THIẾT KẺ NGHIÊN CỨU Chương này mô tả phương pháp nghiên cứu, quy trình nghiên cứu, thiết kế thang đo, mẫu và các phương pháp phân tích dữ liệu Chương 4: KÉT QUÁ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN Chương nảy trình bày và thảo luận kết quả của các phương pháp phân tích dữ liệu của nghiên cứu Chuong 5: KET LUAN VA HAM Y QUAN TRI Chương này tóm tắt các kết quá nghiên cứu và các kết luận từ các phát hiện thu thập được.
Nội dung chương này gồm ba phân: (1) kết luận nhằm tóm tắt kết quả nghiên cứu để trả lời các câu hỏi nghiên cứu đã đặt ra, (2) đề xuất các giải pháp, (3) các hạn chế của nghiên cứu và hướng cho những nghiên cứu tiếp theo. 11 TOM TAT CHUONG 1 Trong chuong 1, tac giả đã đưa ra lý do lựa chon đề tài, mục tiêu và các câu hỏi nghiên cứu tương ứng, khoanh vùng phạm vi của nghiên cứu, tóm lược cá- cphương pháp nghiên cứu được sử dụng và bố cục của đề tài nghiên cứu. Đây là tiền đề cho các chương khác trong bài nghiên cứu này. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYÉT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.
CO SO LY THUYET 2. Khai niém lanh dao Lãnh đạo được hiểu như là một quá trình tương tác một người có thé tác động đến các hoạt động của những cấp duéi (Griffin, 2012; Mullins, 1999). Khái niệm lãnh đạo đã tạo ra sự quan tâm, tranh luận sôi nồi và đôi khi gây nhầm lẫn khi tư tưởng quản lý phát triển. Thậm chí ngày nay, không dễ để xác định lãnh đạo do sự phức tạp của chủ đề, không có sự đồng thuận chung về việc phân định lĩnh vực phân tích.
Theo Gardner (1990), lãnh đạo là quá trình thuyết phục hoặc nêu gương mà một cá nhân (hoặc nhóm lãnh đạo) hướng một nhóm người hoặc một tổ chức theo đuổi các mục tiêu do nhà lãnh đạo năm giữ hoặc được chia sẻ bởi nhà lãnh đạo và những cấp dưới của họ. Do có rất nhiều quan điểm khác nhau về lãnh đạo khác nhau trong nghiên cứu này, tác giả khái niệm lãnh đạo theo kết quả của Yukl (2010) đã chỉ ra rằng lãnh đạo thường được hiểu là một quá trình sử dụng ảnh hưởng và động lực để khuyến khích sự tham gia để đạt được những mục tiêu của nhóm. Khái niệm phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo chính là những biểu hiện mà các cá nhân bộc lộ khi mong muốn ảnh hưởng tới suy nghĩ của những cấp dưới dé dẫn dắt họ thực hiện những hành động (Bass (1997). Mullins (1999) cũng cho rằng đây là những phương thức được cấp trên thực hiện để tạo động lực cho cấp dưới.
Từ đó, công việc của họ sẽ thành công trên cả những kỳ vọng. Đây cũng được xem là tổng hợp 13 của các hành động mà các nhà lãnh đạo sử dụng khi tương tác với cấp dưới của ho (Ojokuku va cộng sự, 2012). Fiedler va céng sự (1988) cho thấy nhà lãnh đạo vận dụng các quyền hành của mình để dẫn dắt các đội nhóm của mình đạt được những mong muốn của họ. Phong cách lãnh đạo mang tính linh hoạt, nhà lãnh đạo cần có những lựa chọn thích hợp với những đặc điểm khác nhau của các đội nhóm và với những tình huống khác nhau.
Chúng ta không thê đánh giá phong cách nào là hay hay dé ma cần hiểu các đặc điểm của đội nhóm mình đó để lựa chọn phong cách phù hợp. Do đó, sẽ rất hữu ích nếu sở hữu sự hiểu biết thấu đáo về lĩnh vực này. Đúc kết lại, đây là những cách thức mà người lãnh đạo tác động đến cấp dưới thông qua các hành động, quyền hạn của mình trong tô chức với mục đích cuối cùng là hoàn thành các nhiệm vụ được giao. Khái niệm Phong cách lãnh đạo chuyển đổi Đây chính là các hành vi của nhà lãnh đạo giúp thay cho cấp dưới thực hiện những nhiệm vụ của mình vượt mong đợi (Avolio và cộng sự, 2009).
Các nhà lãnh đạo này sẽ khơi gợi thúc đây sự phát triển trí tuệ, sự tự tin, tỉnh thần đồng đội và sự nhiệt tình giữa những người cấp dưới, từ đó khuyến khích cấp dưới tập trung hơn vào kết quả của tập thể (Aydin va céng su, 2013; Cho va Dansereau, 2010). Ho là những người mang lại sự thay đổi và đổi mới và đào tạo nhân viên trong tổ chức (Chu và Lai, 2011). Phong cách này được chon do tinh chất đôi mới cũng như hiệu quả và hỗ trợ của nó (Bushra và cộng sự, 2011) sẽ giúp cho nhân viên có thé dé dang chia sẻ kiến thức của họ với nhau (Behery, 2008). Nghiên cứu của Bass vào năm 1985 chỉ ra phong cách lãnh đạo chuyền đổi có tác động cùng chiều đến kết quả công việc của nhân viên và được đo lường thông qua 5 yếu tố: 14 - Hình mẫu về phẩm chất: nhân viên bị thu hút thông qua những phẩm chất cá nhân của lãnh đạo như là sự tự tin, khí chất cá nhân, sự trung thành, uy quyền, năng lực chuyên môn, đạo đức,.
làm cho nhân viên cảm thấy ngưỡng mộ - Hình mẫu về hành vi: Nhà lãnh đạo phải là hình tượng và là tắm gương mẫu mực, phải là người có đạo đức tốt. Ngoài ra họ cũng phải có năng lực chuyên môn cao để nhân viên học tập. Dé chính là những hành động chuẩn mực hằng ngày mà nhà lãnh đạo khiến cho nhân viên cảm thấy bị thu hút. - Truyền cảm hứng: Nhà lãnh đạo chính là người truyền cảm hứng và đam mê làm việc khiến nhân viên hứng thú và nhiệt huyết hơn bằng những định hướng phát triển nhân viên của mình đề họ cố gắng, nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của đội nhóm.
Ngoài ra, nhà lãnh đạo cũng cần vạch ra một định hướng nghề nghiệp ấn tượng và tạo ra những thách thức, giúp nhân viên cảm thấy hứng thú hơn trong công việc - Kích thích trí tuệ: Nhà lãnh đạo phải có tư duy đổi mới, sáng tạo, không ngừng cải tiến và hoàn thiện đội nhóm của mình. Việc tổ chức các các cuộc hội thảo nhằm trao đôi, chia sẻ những phát minh, sáng kiến, rộng rãi trong tổ chức hoặc những buổi đào tạo cần được hiện thường xuyên. Ngoài ra, họ cũng cần tạo môi trường thoải mái sáng tạo cũng như có những cách nhìn mới hơn về các với những tồn tại trong tổ chức cũng như khích lệ, hướng dẫn nhân viên nhìn nhận và sự việc theo những cách thức mới. - Quan tâm đến cá nhân: Thể hiện ở sự quan tâm, chia sẻ của nhà lãnh đạo với đến những nhu cầu của cá nhân của toàn bộ thành viên trong đội nhóm.
Người lãnh đạo phải luôn quan sát nhân viên mình về mong muốn, nguyện vọng, tâm tư, tình cảm hoặc hành động của mỗi thành viên cũng như chỉ dẫn và hỗ trợ kịp thời đôi với các vân đê mà nhân viên khó khăn 15 2. Khái niệm kết quả công việc của nhân viên Campbell và cộng sự (1993) đã định nghĩa đây là những việc quan sát được mà mọi người làm. Conway và Monks (2008) cho rằng nó là mức độ mà một cá nhân hoàn thành các nhiệm vụ được yêu cầu để giữ một vai trò nhất định, mà nhân viên đó có thể đảm nhận trong một tô chức. Trong khi đó Viswesvaran và Ones (2000) chỉ ra rằng đây là các hành động, hành vi mà nhân viên tham gia hoặc mang lại và đóng góp.
Campbell (1993) cũng chỉ ra được tám thước đo của kết công việc là: thuần thục trong công việc được giao, không thuần thục trong công việc được g1ao, thuần thục trong giao tiếp VỚI mọi người, thể hiện các nỗ lực của bản thân, có tính kỷ luật cao, luôn tham gia và hỗ trợ mọi người trong nhóm thực hiện các công việc chung, có khả năng giám sát và lãnh đạo, có năng lực trong quản lý và quản trị. Còn theo nghiên cứu của Borman và Motowwidlo (1993), yếu tố này được đo lường bởi: kết quả công việc được giao và phát sinh. Trong khi đó, nghiên cứu của Viswesvaran (2000) lại chỉ ra ba biến quan sát bao gồm: hiệu suất, chất lượng và năng lực chuyên môn của người lao động. Phát triển theo nghiên cứu của Koopmans và cộng sự (2013), Borman và Motowidlo (1993) và nhận định của tác giả.
Theo đó, nghiên cứu này sử dụng thang đo kết quả công việc gồm: Kết quả công việc được giao là sự hoàn thành các công việc mà nhân viên thực hiện đúng chuyên môn chính của mình và được được thể hiện cụ thể trong bản mô tả công việc (Motowidlo và Kell, 2012) Kết quả công việc phát sinh là những việc làm mà nhân viên thực hiện không có trong bảng mô tả công việc, bao gồm việc hỗ trợ, giúp đỡ đồng nghiệp 16 các công việc ngoài những công việc chuyên môn nhưng vì mục tiêu chung của đội nhóm. Kết quả công việc mang tính thích nghĩ là những bành vi, sáng kiến đề thích nghỉ, đối phó nhanh với những khác biệt trong công việc. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và kết quả công việc của nhân viên Khả năng lãnh đạo gắn liền với kết quả công việc (Ogbomna và Harris, 2000). Thành công của bất kỳ tô chức nảo cũng phần lớn phụ thuộc vào các nhà lãnh đạo có những hành vi lãnh đạo hiệu quả, tạo điều kiện thuận lợi để đạt được mong muốn của cấp dưới, từ đó dẫn đến công việc hiệu quả hơn (Fiedler và House, 1988).
Phong cách lãnh đạo và kết quả công việc có mối tương quan dương với nhau (Shahab va Nisa, 2014; Walumbwa va cong su, 2011). Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bởi Swanepoel (2000) trong bối cảnh Nam Phi cho thấy rằng các nhà lãnh đạo xuất sắc làm tăng hiệu suất của tổ chức. Phillips và cộng sự (2012) cho rằng khả năng lãnh đạo tốt nhất là truyền nguồn cảm hứng, năng lượng vả tạo động lực giúp tổ chức thành công.