Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Tổng công ty Phát điện 1

• Tác giả: Trần Đăng Khoa
• Người hướng dẫn: TS. Dương Mạnh Cường
• Trường học: Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Cơ quan Tổng công ty Phát điện 1
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Hà Nội

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1.1. Lí do chọn đề tài
• 1.2. Tổng quan các công trình nghiên cứu
• 1.3. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.5. Phương pháp nghiên cứu
• 1.6. Kết cấu luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Một số khái niệm
• 1.1.1. Công việc
• 1.2. Đánh giá
• 1.3. Thực hiện công việc
• 1.4. Vai trò của công tác ĐGTHCV trong doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CƠ QUAN TỔNG CÔNG TY PHÁT ĐIỆN 1
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CƠ QUAN TỔNG CÔNG TY PHÁT ĐIỆN 1
• 3.1. Mô tả công việc (MTCV)
• PHỤ LỤC 01: BẢNG HỎI KHẢO SÁT
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

I. Tổng quan về công tác đánh giá thực hiện công việc tại EVNGENCO 1

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng sự phát triển của Tập đoàn Điện lực Việt Nam nói chung và Tổng công ty Phát điện 1 (EVNGENCO1) nói riêng là yếu tố then chốt. Trong thời đại cách mạng công nghiệp lần thứ 4 và lộ trình tái cơ cấu, việc đánh giá hiệu quả công việc càng trở nên quan trọng. Nghị quyết số 18-NQ/TW nhấn mạnh việc tiếp tục đổi mới, sắp xếp tổ chức bộ máy chính trị tinh gọn, hoạt động hiệu lực, hiệu quả để đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng cao. Mục tiêu là xây dựng Tổng công ty, Tập đoàn trở thành một trong các Tập đoàn Điện lực hàng đầu ASEAN.

1.1. Vai trò của đánh giá hiệu quả công việc đối với năng suất lao động

Đánh giá thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động. Rudman (2003) cho rằng đánh giá thực hiện công việc là yếu tố then chốt để cải thiện hiệu quả hoạt động của nhân viên và kết quả của tổ chức. Boswell và Benson (2000) khẳng định con người luôn mong muốn được công nhận. Một chính sách đánh giá hiệu quả công việc hiệu quả sẽ thúc đẩy nhân viên nhiệt tình hơn với công việc.

1.2. Mục tiêu và định hướng phát triển của EVNGENCO 1 trong giai đoạn mới

EVNGENCO 1 hướng tới trở thành Tổng công ty mạnh, có trình độ công nghệ, quản lý hiện đại và chuyên môn hóa cao. Mục tiêu bao gồm tài chính lành mạnh, nâng cao năng suất lao động, hoạt động hiệu quả, bền vững, đảm bảo quản lý vận hành các nhà máy điện an toàn, liên tục, ổn định. Điều này phục vụ cho các hoạt động kinh tế, chính trị, xã hội, góp phần đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia.

II. Thách thức và vấn đề trong công tác đánh giá nhân sự tại EVNGENCO 1

Mặc dù điện là một ngành độc quyền, Tổng công ty Phát điện 1 không cạnh tranh về giá với các doanh nghiệp khác. Tuy nhiên, trong thời kỳ mở cửa hiện nay, cạnh tranh về nguồn nhân lực lại diễn ra vô cùng gay gắt. Các nghiên cứu về đánh giá thực hiện công việc tại Cơ quan Tổng công ty Phát điện 1 thường xuất phát từ nhu cầu của đội ngũ quản lý muốn đánh giá nhân viên để trả lương. Việc đánh giá nhìn chung mang tính một chiều, chú trọng vào phân loại kết quả thực hiện công việc của nhân viên, chứ chưa quan tâm tới cải thiện quá trình thực hiện công việc.

2.1. Hạn chế của phương pháp đánh giá định kỳ truyền thống tại EVNGENCO 1

Các phương pháp đánh giá định kỳ truyền thống thường tập trung vào việc xếp loại nhân viên, thiếu sự phản hồi mang tính xây dựng để cải thiện hiệu suất. Việc thiếu phản hồi chi tiết và kế hoạch phát triển cá nhân khiến nhân viên khó nhận ra điểm cần cải thiện. Điều này có thể dẫn đến sự trì trệ và giảm động lực làm việc.

2.2. Thiếu hụt trong việc sử dụng KPI và chỉ số đánh giá hiệu quả công việc

Việc xây dựng và áp dụng KPI và chỉ số đánh giá hiệu quả công việc chưa thực sự hiệu quả. Nhiều chỉ số chưa đo lường được đầy đủ các khía cạnh quan trọng của công việc. Điều này dẫn đến việc đánh giá không chính xác và không phản ánh đúng năng lực thực tế của nhân viên.

2.3. Yếu tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến công tác đánh giá

Văn hóa doanh nghiệp có vai trò quan trọng, có thể ảnh hưởng đến công tác đánh giá nhân sự. Khi văn hóa doanh nghiệp không coi trọng việc phản hồi và phát triển nhân viên, công tác đánh giá có thể trở nên hình thức và không mang lại hiệu quả thực sự.

III. Cách hoàn thiện quy trình đánh giá nhân viên tại Tổng công ty Phát điện 1

Để cải thiện công tác đánh giá thực hiện công việc, cần có cái nhìn tổng thể về hoạt động đánh giá tại Cơ quan Tổng công ty. Điều này xuất phát từ cả hai nhu cầu: nhu cầu đánh giá nhân viên của doanh nghiệp và nhu cầu được đánh giá của người lao động. Kết quả đánh giá không chỉ ghi nhận những đóng góp, thành tích người lao động đạt được, mà còn sử dụng làm cơ sở để đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn. Điều này thúc đẩy và nâng cao hiệu suất công việc của người lao động.

3.1. Xây dựng hệ thống mô tả công việc chi tiết và khung năng lực rõ ràng

Cần chuẩn hóa bản mô tả công việc (MTCV) để xác định rõ vai trò, trách nhiệm và tiêu chuẩn thực hiện cho từng vị trí. Mô tả công việc cần được cập nhật thường xuyên để phù hợp với sự thay đổi của tổ chức. Xây dựng khung năng lực cho từng vị trí để làm cơ sở cho việc đánh giá năng lực nhân viên.

3.2. Áp dụng phương pháp đánh giá 360 độ và tăng cường phản hồi feedback

Nên áp dụng phương pháp đánh giá 360 độ, thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau như cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới và khách hàng. Tăng cường phản hồi thường xuyên và liên tục, không chỉ trong các kỳ đánh giá chính thức. Phản hồi cần cụ thể, xây dựng và tập trung vào việc cải thiện hiệu suất.

3.3. Thiết lập mục tiêu SMART và xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân

Nhân viên và quản lý cần phối hợp để thiết lập mục tiêu SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) cho từng cá nhân. Xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân (IDP) cho nhân viên, dựa trên kết quả đánh giá và mục tiêu phát triển. IDP cần bao gồm các hoạt động đào tạo, huấn luyện và các cơ hội phát triển khác.

IV. Ứng dụng và kết quả Cải tiến công tác đánh giá tại Tổng công ty Phát điện 1

Việc ứng dụng các phương pháp cải tiến công tác đánh giá sẽ đem lại hiệu quả rõ rệt. K  nân. Điều này góp phần quan trọng vào việc cải thiện hiệu suất làm việc và đạt được các mục tiêu chung của EVNGENCO 1.

4.1. Đo lường hiệu suất làm việc sau khi triển khai các giải pháp cải tiến

Sau khi triển khai các giải pháp cải tiến, cần đo lường hiệu suất làm việc để đánh giá hiệu quả của các giải pháp. Sử dụng các chỉ số cụ thể để đo lường sự thay đổi về năng suất lao động, chất lượng công việc và sự hài lòng của nhân viên.

4.2. Phân tích phản hồi feedback từ nhân viên về quy trình đánh giá mới

Thu thập và phân tích phản hồi (feedback) từ nhân viên về quy trình đánh giá mới. Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên với quy trình, tính công bằng và hữu ích của thông tin phản hồi nhận được. Sử dụng phản hồi này để tiếp tục cải tiến quy trình.

V. Kết luận và định hướng tương lai của công tác đánh giá nhân sự

Công tác đánh giá thực hiện công việc đóng vai trò then chốt trong việc phát triển nguồn nhân lực và nâng cao hiệu quả hoạt động của Tổng công ty Phát điện 1. Việc hoàn thiện công tác này đòi hỏi sự cam kết từ lãnh đạo, sự tham gia của toàn thể nhân viên và việc áp dụng các phương pháp đánh giá hiện đại. Trong tương lai, cần tiếp tục nghiên cứu và cải tiến quy trình đánh giá để đáp ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh và yêu cầu phát triển của EVNGENCO 1.

5.1. Đề xuất các hướng nghiên cứu tiếp theo về đánh giá năng lực và phát triển năng lực nhân viên

Cần nghiên cứu sâu hơn về mối liên hệ giữa đánh giá năng lực và phát triển năng lực nhân viên. Nghiên cứu các phương pháp đào tạo và phát triển hiệu quả, phù hợp với từng vị trí và nhu cầu của nhân viên. Xây dựng hệ thống đào tạo liên tục để nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng cho đội ngũ nhân lực.

5.2. Tích hợp công tác đánh giá với chính sách nhân sự và văn hóa doanh nghiệp

Cần tích hợp công tác đánh giá với các chính sách nhân sự khác như tuyển dụng, đào tạo, lương thưởng và thăng tiến. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp coi trọng việc phản hồi, phát triển và ghi nhận thành tích của nhân viên. Tạo môi trường làm việc khuyến khích sự sáng tạo và đóng góp của từng cá nhân.

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0, việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trở thành yếu tố then chốt đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, đặc biệt là các tổng công ty nhà nước như Tổng công ty Phát điện 1 (EVNGENCO1). Theo báo cáo năm 2017, EVNGENCO1 có cơ cấu lao động đa dạng với khoảng 109 cán bộ nhân viên tại cơ quan tổng công ty, trong đó tỷ lệ lao động nam chiếm 69,7%, nữ chiếm 30,3%. Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) được xem là công cụ quản trị quan trọng giúp nâng cao hiệu quả hoạt động, phát huy tối đa năng lực của người lao động và đảm bảo sự phát triển ổn định của tổ chức.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là hoàn thiện công tác ĐGTHCV tại Cơ quan Tổng công ty Phát điện 1 nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực, góp phần thực hiện tốt các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Nghiên cứu tập trung phân tích thực trạng công tác đánh giá, xác định các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất giải pháp phù hợp trong giai đoạn 2014-2017. Ý nghĩa của nghiên cứu được thể hiện qua việc cải thiện các chỉ số về năng suất lao động, sự hài lòng của cán bộ nhân viên và hiệu quả quản trị nội bộ, góp phần nâng cao vị thế của EVNGENCO1 trong ngành điện và khu vực ASEAN.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị nguồn nhân lực và quản trị hiệu suất công việc, trong đó:

• Lý thuyết quản trị hiệu suất: nhấn mạnh vai trò của đánh giá công việc trong việc đo lường, phản hồi và cải thiện hiệu quả lao động.
• Mô hình quản lý theo mục tiêu (MBO): tập trung vào việc xác định mục tiêu rõ ràng, đo lường kết quả và đánh giá dựa trên các tiêu chí cụ thể.
• Khái niệm chính:
  • Đánh giá thực hiện công việc: quá trình so sánh kết quả thực tế với tiêu chuẩn đã đề ra nhằm rút ra thông tin phản hồi.
  • Mục tiêu đánh giá: xác định rõ mục đích, chu kỳ và đối tượng đánh giá.
  • Tiêu chí đánh giá: các yếu tố chuyên môn, thái độ, kỹ năng và kết quả công việc.
  • Phương pháp đánh giá: lựa chọn phương pháp phù hợp với đặc thù tổ chức và công việc.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định lượng và định tính. Cỡ mẫu khảo sát là 109 cán bộ nhân viên tại Cơ quan Tổng công ty Phát điện 1, được chọn theo phương pháp chọn mẫu toàn bộ nhằm đảm bảo tính đại diện. Dữ liệu thu thập từ bảng hỏi khảo sát, phỏng vấn sâu với các lãnh đạo phòng ban và phân tích tài liệu nội bộ.

Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng phần mềm thống kê với các kỹ thuật mô tả, phân tích tần suất, so sánh tỷ lệ phần trăm và phân tích nhân tố. Timeline nghiên cứu kéo dài từ tháng 1/2017 đến tháng 12/2017, bao gồm các giai đoạn thu thập dữ liệu, xử lý và đề xuất giải pháp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Mục tiêu đánh giá chưa rõ ràng và đồng bộ
   Khoảng 65% cán bộ nhân viên cho biết mục tiêu đánh giá công việc chưa được truyền đạt rõ ràng, dẫn đến sự hiểu nhầm và thiếu đồng thuận trong quá trình thực hiện. Chu kỳ đánh giá chủ yếu là hàng tháng (chiếm 70%), chưa có sự linh hoạt phù hợp với đặc thù công việc.

2. Tiêu chí đánh giá còn chung chung, chưa cụ thể
   68% người được khảo sát phản ánh tiêu chí đánh giá chưa phản ánh đầy đủ các khía cạnh chuyên môn và thái độ làm việc. Tiêu chí chủ yếu tập trung vào kết quả công việc, ít chú trọng đến kỹ năng mềm và tinh thần đồng đội.

3. Phương pháp đánh giá chưa đa dạng và khách quan
   Phương pháp đánh giá chủ yếu dựa trên đánh giá của cấp trên (chiếm 80%), ít sử dụng phản hồi 360 độ hoặc tự đánh giá. Điều này làm giảm tính khách quan và hiệu quả của công tác đánh giá.

4. Thông tin phản hồi và sử dụng kết quả đánh giá còn hạn chế
   Chỉ khoảng 40% cán bộ nhân viên nhận được phản hồi chi tiết về kết quả đánh giá. Việc sử dụng kết quả đánh giá để xây dựng kế hoạch đào tạo, phát triển và khen thưởng chưa được thực hiện hiệu quả, ảnh hưởng đến động lực làm việc.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của các hạn chế trên xuất phát từ cơ cấu tổ chức phức tạp với 13 ban chuyên môn, trong đó Ban Tổ chức và Nhân sự chưa phát huy hết vai trò trong việc xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả. So với các doanh nghiệp cùng ngành như Công ty cổ phần Nhiệt điện Quảng Ninh và Công ty cổ phần Thủy điện Miền Trung, EVNGENCO1 còn thiếu sự linh hoạt trong chu kỳ và tiêu chí đánh giá.

Biểu đồ phân bố cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi cho thấy tỷ lệ lao động trẻ dưới 35 tuổi chiếm khoảng 41%, đòi hỏi hệ thống đánh giá cần phù hợp với đặc điểm thế hệ mới, tăng cường phản hồi và phát triển kỹ năng mềm. Bảng so sánh tỷ lệ cán bộ nam và nữ cũng cho thấy sự chênh lệch, cần chú ý đến yếu tố bình đẳng giới trong đánh giá.

Việc cải thiện công tác ĐGTHCV sẽ góp phần nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, tăng năng suất lao động và sự hài lòng của cán bộ nhân viên, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững của EVNGENCO1.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng hệ thống mục tiêu đánh giá rõ ràng và linh hoạt
   Thiết lập mục tiêu đánh giá cụ thể cho từng phòng ban, cá nhân với chu kỳ đánh giá phù hợp (tháng, quý, năm). Chủ thể thực hiện: Ban Tổ chức và Nhân sự, trong vòng 6 tháng.

2. Phát triển tiêu chí đánh giá đa chiều và chi tiết
   Mở rộng tiêu chí đánh giá bao gồm chuyên môn, kỹ năng mềm, thái độ và tinh thần đồng đội. Áp dụng mô hình đánh giá 360 độ để tăng tính khách quan. Chủ thể: Ban Tổ chức và Nhân sự phối hợp với các ban chuyên môn, trong 9 tháng.

3. Đa dạng hóa phương pháp đánh giá
   Kết hợp tự đánh giá, đánh giá đồng nghiệp và đánh giá cấp trên. Sử dụng công cụ công nghệ thông tin để thu thập và xử lý dữ liệu đánh giá. Chủ thể: Ban Công nghệ thông tin và Ban Tổ chức, trong 12 tháng.

4. Tăng cường phản hồi và sử dụng kết quả đánh giá
   Đảm bảo 100% cán bộ nhân viên nhận được phản hồi chi tiết. Kết quả đánh giá làm cơ sở xây dựng kế hoạch đào tạo, phát triển và khen thưởng. Chủ thể: Ban Tổ chức và Nhân sự, Ban Lãnh đạo, trong 6 tháng.

5. Đào tạo nâng cao năng lực đánh giá cho cán bộ quản lý
   Tổ chức các khóa đào tạo về kỹ năng đánh giá, phản hồi và quản lý hiệu suất. Chủ thể: Ban Đào tạo, trong 12 tháng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Lãnh đạo doanh nghiệp và quản lý nhân sự
   Giúp hiểu rõ vai trò và cách thức hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả công việc, từ đó nâng cao năng lực quản trị nguồn nhân lực.

2. Chuyên viên nhân sự và đào tạo
   Cung cấp các phương pháp, tiêu chí và công cụ đánh giá thực tiễn, hỗ trợ xây dựng hệ thống đánh giá phù hợp với đặc thù tổ chức.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh
   Là tài liệu tham khảo có giá trị về lý thuyết và thực tiễn công tác đánh giá hiệu suất trong doanh nghiệp nhà nước.

4. Các tổng công ty và doanh nghiệp trong ngành điện
   Học hỏi kinh nghiệm và áp dụng các giải pháp cải tiến công tác đánh giá nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững.

Câu hỏi thường gặp

1. Đánh giá thực hiện công việc là gì?
   Là quá trình so sánh kết quả công việc thực tế với tiêu chuẩn đã đề ra nhằm rút ra thông tin phản hồi để cải thiện hiệu suất làm việc.

2. Tại sao cần có tiêu chí đánh giá đa chiều?
   Tiêu chí đa chiều giúp đánh giá toàn diện năng lực, thái độ và kỹ năng của nhân viên, tránh đánh giá phiến diện chỉ dựa vào kết quả công việc.

3. Chu kỳ đánh giá nên được thiết lập như thế nào?
   Chu kỳ đánh giá cần linh hoạt, phù hợp với đặc thù công việc và mục tiêu quản trị, thường là hàng tháng, quý hoặc năm.

4. Phản hồi kết quả đánh giá có vai trò gì?
   Phản hồi giúp nhân viên nhận biết điểm mạnh, điểm yếu để phát triển bản thân, đồng thời tạo động lực và cải thiện hiệu quả công việc.

5. Làm thế nào để đảm bảo tính khách quan trong đánh giá?
   Sử dụng phương pháp đánh giá 360 độ, kết hợp nhiều nguồn đánh giá như tự đánh giá, đồng nghiệp và cấp trên, đồng thời áp dụng công nghệ hỗ trợ.

Kết luận

• Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Cơ quan Tổng công ty Phát điện 1 còn nhiều hạn chế về mục tiêu, tiêu chí, phương pháp và phản hồi kết quả.
• Nghiên cứu đã phân tích chi tiết cơ cấu lao động, tổ chức và thực trạng đánh giá trong giai đoạn 2014-2017 với số liệu cụ thể.
• Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá theo hướng đa chiều, linh hoạt và khách quan, đồng thời tăng cường đào tạo và phản hồi.
• Kết quả nghiên cứu góp phần nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, thúc đẩy sự phát triển bền vững của EVNGENCO1.
• Các bước tiếp theo là triển khai thí điểm các giải pháp trong 6-12 tháng và đánh giá hiệu quả để điều chỉnh phù hợp.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao hiệu quả công tác đánh giá tại tổ chức của bạn!