Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường phát triển mạnh mẽ và hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, việc đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp trở thành một vấn đề cấp thiết. Theo báo cáo tài chính được kiểm toán của Công ty Novaland năm 2016, doanh thu công ty tăng 110% và lợi nhuận sau thuế tăng 375%, tuy nhiên các chỉ số về cấu trúc tài chính và tiến độ bàn giao dự án chưa đạt kỳ vọng. Mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) được giới thiệu bởi Robert Kaplan và David Norton từ năm 1990 đã trở thành công cụ quản trị hiện đại, giúp doanh nghiệp đánh giá toàn diện kết quả hoạt động qua bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển. Nghiên cứu này tập trung phân tích việc áp dụng mô hình BSC tại Công ty Novaland trong giai đoạn 2016-2017, nhằm đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược và mức độ hài lòng của nhân viên, đồng thời đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả hoạt động. Phạm vi nghiên cứu bao gồm dữ liệu thu thập từ năm 2016 đến nửa đầu năm 2017 tại Novaland, một trong những nhà phát triển bất động sản hàng đầu tại TP. Hồ Chí Minh. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược, góp phần gia tăng giá trị doanh nghiệp và cải thiện năng lực cạnh tranh trên thị trường bất động sản.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) là hệ thống quản lý chiến lược toàn diện, được xây dựng dựa trên bốn viễn cảnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Theo Kaplan và Norton, BSC không chỉ giữ lại các chỉ số tài chính truyền thống mà còn bổ sung các thước đo về khách hàng, quy trình và đào tạo nhằm phản ánh đầy đủ hiệu quả hoạt động hiện tại và tiềm năng phát triển trong tương lai. Các khái niệm chính bao gồm:

  • Viễn cảnh tài chính: Đánh giá các mục tiêu tài chính dài hạn như doanh thu, lợi nhuận, chi phí và cấu trúc vốn.
  • Viễn cảnh khách hàng: Đo lường mức độ hài lòng, khả năng giữ chân và thu hút khách hàng mới.
  • Viễn cảnh quy trình nội bộ: Tập trung vào hiệu quả và đổi mới các quy trình kinh doanh nội bộ, tuân thủ tiêu chuẩn và cải tiến liên tục.
  • Viễn cảnh học hỏi và phát triển: Đánh giá năng lực nhân viên, đào tạo chuyên nghiệp, sáng kiến cải tiến và khả năng thích nghi với thay đổi.

Mối quan hệ nhân quả giữa các viễn cảnh thể hiện rằng thành công tài chính phụ thuộc vào sự hài lòng khách hàng, hiệu quả quy trình nội bộ và năng lực phát triển nguồn nhân lực. Nghiên cứu cũng tham khảo các mô hình và kinh nghiệm áp dụng BSC tại các doanh nghiệp như Searefico, Nguyễn Kim và ngân hàng ACB để làm cơ sở so sánh và đề xuất giải pháp phù hợp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện theo hai giai đoạn chính:

  • Nghiên cứu sơ bộ: Sử dụng phương pháp định tính, tổng hợp các tài liệu, nghiên cứu trước đây về BSC và tham vấn ý kiến chuyên gia để xây dựng bảng câu hỏi khảo sát phù hợp với thực tiễn tại Novaland.

  • Nghiên cứu chính thức: Áp dụng phương pháp định lượng với kỹ thuật khảo sát trực tiếp và qua thư điện tử, thu thập ý kiến từ mẫu gồm nhân viên của Novaland. Cỡ mẫu khảo sát khoảng 150-200 người, được chọn theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên có chủ đích nhằm đảm bảo tính đại diện. Dữ liệu thu thập được xử lý và phân tích bằng phần mềm SPSS và Excel, sử dụng các kỹ thuật thống kê mô tả, phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích so sánh tỷ lệ phần trăm.

Thời gian nghiên cứu kéo dài từ năm 2016 đến nửa đầu năm 2017, tập trung đánh giá mức độ thực thi chiến lược và sự hài lòng của nhân viên đối với hệ thống đánh giá theo mô hình BSC tại Novaland.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Hiệu quả viễn cảnh tài chính: Mặc dù doanh thu tăng 110% và lợi nhuận sau thuế tăng 375% trong năm 2016, cấu trúc tài chính của Novaland vẫn chưa ổn định với tỷ lệ nợ vay và phát hành trái phiếu chiếm 78,6% nguồn vốn chủ sở hữu. Điều này cho thấy công ty còn phụ thuộc nhiều vào nguồn vốn vay ngân hàng, tiềm ẩn rủi ro tài chính trong trường hợp biến động kinh tế.

  2. Viễn cảnh khách hàng: Tiến độ bàn giao dự án chưa đạt mục tiêu đề ra; đến quý 2 năm 2017, chưa có dự án nào hoàn thành cất nóc trong khi mục tiêu là bàn giao 12 dự án trong quý 3 và 4. Điều này ảnh hưởng đến uy tín và sự hài lòng của khách hàng, đồng thời làm giảm khả năng giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới.

  3. Viễn cảnh quy trình nội bộ: Các quy trình quản trị rủi ro, đấu thầu và đầu tư đã được rà soát và hiệu chỉnh, nhưng công ty chưa mở rộng sang các loại hình bất động sản nghỉ dưỡng và cho thuê như chiến lược đa dạng hóa sản phẩm đề ra. Việc này cho thấy sự chưa đồng bộ giữa chiến lược và thực thi quy trình nội bộ.

  4. Viễn cảnh học hỏi và phát triển: Nhân viên đánh giá mức độ hài lòng với hệ thống đào tạo và phát triển còn hạn chế, chưa thực sự tạo động lực và khuyến khích sáng kiến cải tiến. Mức độ thích nghi với các thay đổi trong hệ thống đánh giá BSC cũng chưa cao, ảnh hưởng đến hiệu quả thực thi chiến lược.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy mô hình BSC tại Novaland đã giúp công ty có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu quả hoạt động, vượt qua giới hạn của các chỉ số tài chính truyền thống. Tuy nhiên, sự lệch pha giữa các viễn cảnh, đặc biệt là giữa tài chính và quy trình nội bộ, cũng như mức độ hài lòng của nhân viên, phản ánh những hạn chế trong việc triển khai và đồng bộ chiến lược. So sánh với các nghiên cứu tại các doanh nghiệp khác như Searefico và Nguyễn Kim, yếu tố cam kết lãnh đạo và truyền thông nội bộ được xác định là nhân tố quyết định thành công của BSC. Việc Novaland chưa hoàn toàn đạt được sự đồng thuận và hiểu biết sâu sắc về BSC trong toàn bộ tổ chức là nguyên nhân chính dẫn đến các tồn tại trên. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ so sánh tỷ lệ hoàn thành mục tiêu tài chính, tiến độ dự án và mức độ hài lòng nhân viên để minh họa rõ nét hơn sự chênh lệch giữa các viễn cảnh.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tăng cường ổn định cấu trúc tài chính: Thực hiện các biện pháp giảm tỷ lệ nợ vay ngân hàng xuống dưới 50% nguồn vốn chủ sở hữu trong vòng 2 năm tới, thông qua đa dạng hóa nguồn vốn và tăng cường huy động vốn chủ sở hữu. Bộ phận tài chính phối hợp với ban lãnh đạo cần xây dựng kế hoạch chi tiết và theo dõi sát sao.

  2. Đẩy nhanh tiến độ bàn giao dự án: Thiết lập hệ thống giám sát tiến độ dự án theo tuần, đảm bảo ít nhất 80% dự án đạt cột mốc cất nóc đúng hạn trong năm 2018. Phòng quản lý dự án và các nhà thầu cần phối hợp chặt chẽ, đồng thời áp dụng các công nghệ quản lý xây dựng hiện đại.

  3. Hoàn thiện quy trình nội bộ và đa dạng hóa sản phẩm: Rà soát và cập nhật quy trình quản trị rủi ro, đấu thầu, đầu tư phù hợp với chiến lược đa dạng hóa sang bất động sản nghỉ dưỡng và cho thuê trong vòng 12 tháng tới. Ban chiến lược và phòng pháp lý dự án chịu trách nhiệm xây dựng các quy trình mới và đào tạo nhân viên.

  4. Nâng cao năng lực và động lực nhân viên: Tổ chức các chương trình đào tạo chuyên sâu về BSC và kỹ năng quản lý dự án, đồng thời xây dựng hệ thống khen thưởng gắn kết với kết quả đánh giá BSC nhằm tăng mức độ hài lòng và sáng tạo của nhân viên trong vòng 1 năm. Phòng nhân sự và phòng đào tạo phối hợp triển khai.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp: Giúp hiểu rõ cách thức triển khai và đánh giá hiệu quả mô hình BSC, từ đó nâng cao năng lực quản trị chiến lược và ra quyết định dựa trên dữ liệu toàn diện.

  2. Phòng quản lý dự án và tài chính: Cung cấp các chỉ số và phương pháp đánh giá tiến độ, hiệu quả tài chính và quản trị rủi ro, hỗ trợ tối ưu hóa nguồn lực và kế hoạch đầu tư.

  3. Phòng nhân sự và đào tạo: Tham khảo các giải pháp nâng cao năng lực nhân viên, xây dựng hệ thống khen thưởng và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược công ty.

  4. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh: Là tài liệu tham khảo thực tiễn về ứng dụng mô hình BSC trong doanh nghiệp bất động sản, đồng thời cung cấp cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu khoa học.

Câu hỏi thường gặp

  1. Mô hình thẻ điểm cân bằng là gì và tại sao cần áp dụng?
    Mô hình BSC là hệ thống quản lý chiến lược toàn diện, đánh giá hiệu quả doanh nghiệp qua bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Nó giúp doanh nghiệp không chỉ nhìn nhận kết quả tài chính mà còn đo lường các yếu tố tạo nên thành công bền vững trong tương lai.

  2. Novaland đã áp dụng BSC như thế nào trong đánh giá kết quả hoạt động?
    Novaland triển khai BSC từ năm 2016, xây dựng các tiêu chí đánh giá dựa trên chiến lược công ty, thu thập ý kiến nhân viên qua khảo sát và phân tích dữ liệu để đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược và mức độ hài lòng nhân viên.

  3. Những khó khăn chính khi áp dụng BSC tại Novaland là gì?
    Các khó khăn gồm sự chưa đồng bộ giữa các viễn cảnh trong BSC, đặc biệt là cấu trúc tài chính chưa ổn định, tiến độ dự án chưa đạt mục tiêu, và mức độ hiểu biết, đồng thuận của nhân viên về BSC còn hạn chế.

  4. Làm thế nào để cải thiện hiệu quả áp dụng BSC?
    Cần tăng cường cam kết lãnh đạo, đẩy mạnh truyền thông nội bộ, hoàn thiện quy trình và hệ thống theo dõi kết quả, đồng thời xây dựng hệ thống khen thưởng gắn kết với kết quả đánh giá BSC để tạo động lực cho nhân viên.

  5. BSC có thể áp dụng cho các ngành nghề khác ngoài bất động sản không?
    Có, BSC là mô hình linh hoạt, đã được áp dụng thành công trong nhiều lĩnh vực như ngân hàng, y tế, khách sạn, và công nghệ thông tin, giúp doanh nghiệp chuyển đổi chiến lược thành hành động cụ thể và đo lường hiệu quả toàn diện.

Kết luận

  • Mô hình thẻ điểm cân bằng giúp Novaland đánh giá toàn diện kết quả hoạt động qua bốn viễn cảnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển.
  • Doanh thu và lợi nhuận tăng trưởng mạnh nhưng cấu trúc tài chính và tiến độ dự án chưa đạt mục tiêu chiến lược đề ra.
  • Mức độ hài lòng và sự đồng thuận của nhân viên với hệ thống đánh giá BSC còn hạn chế, ảnh hưởng đến hiệu quả thực thi.
  • Các giải pháp đề xuất tập trung vào ổn định tài chính, đẩy nhanh tiến độ dự án, hoàn thiện quy trình nội bộ và nâng cao năng lực nhân viên.
  • Nghiên cứu mở ra hướng đi cho việc hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả hoạt động tại Novaland, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong tương lai.

Để tiếp tục phát triển, Novaland cần triển khai các giải pháp đề xuất trong vòng 1-2 năm tới và thường xuyên đánh giá, điều chỉnh hệ thống BSC phù hợp với môi trường kinh doanh thay đổi. Các nhà quản lý và chuyên gia trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp được khuyến khích tham khảo và áp dụng các kết quả nghiên cứu này nhằm nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược.