Xây Dựng Các Điều Kiện Để Triển Khai Mô Hình Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) Tại Công Ty Điện Lực Duyên Hải

• Tác giả: Trần Thanh Tùng
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Văn Sơn
• Trường học: Trường Đại Học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Triển Khai Mô Hình Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) Tại Công Ty Điện Lực Duyên Hải
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Hồ Chí Minh

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CÁM ƠN
• TÓM TẮT
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MÔ HÌNH BSC
• 1.1. Tổng quan về thẻ cân bằng điểm (BSC)
• 1.2. Sự hình thành phát triển BSC
• 1.3. Khái niệm BSC
• 1.4. Vai trò và ý nghĩa BSC
• 1.5. Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường
• 1.6. Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược
• 1.7. Sự cần thiết chọn mô hình BSC để đánh giá chiến lược doanh nghiệp
• 1.8. Những hạn chế của thước đo tài chính
• 1.9. Sự gia tăng tài sản vô hình
• 1.10. Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng
• 1.11. Sứ mạng – Các giá trị - Tầm nhìn – Chiến lược
• 1.12. Bản đồ chiến lược
• 1.13. Các khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng
• 1.13.1. Khía cạnh tài chính và mục tiêu, thước đo
• 1.13.2. Khía cạnh Khách hàng và mục tiêu, thước đo
• 1.13.3. Khía cạnh Qui trình nội bộ và mục tiêu, thước đo
• 1.13.4. Khía cạnh Đào tạo và phát triển và mục tiêu, thước đo
• 1.14. Thiết lập các chỉ tiêu
• 1.15. Thước đo sử dụng trong thẻ điểm cân bằng
• 1.16. Những liên kết trong BSC với chiến lược của tổ chức
• 1.17. Các nghiên cứu về BSC trước đây
• 1.18. Điều kiện tiên quyết và Quy trình triển khai BSC
• 1.18.1. Các điều kiện tiên quyết để triển khai BSC thành công
• 1.18.2. Quy trình triển khai BSC
• 2. CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC DUYÊN HẢI
• 2.1. Tổng quan về Công ty Điện lực Duyên Hải
• 2.1.1. Lịch sử hình thành
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ
• 2.1.4. Ngành nghề kinh doanh chính
• 2.2. Đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011-2017 của Công ty Điện lực Duyên Hải
• 2.2.1. Khía cạnh tài chính
• 2.2.1.1. Doanh thu bán điện
• 2.2.1.2. Chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh
• 2.2.1.3. Lợi nhuận kinh doanh điện
• 2.2.1.4. Đánh giá hiệu quả khía cạnh tài chính
• 2.2.2. Khía cạnh khách hàng
• 2.2.2.1. Công tác dịch vụ và chăm sóc khách hàng
• 2.2.2.2. Công tác cung ứng và chất lượng điện năng
• 2.2.2.3. Đánh giá công tác khía cạnh khách hàng
• 2.2.3. Khía cạnh quy trình nội bộ
• 2.2.3.1. Công tác Quản lý và vận hành lưới điện
• 2.2.3.2. Công tác đầu tư xây dựng phát triển lưới điện
• 2.2.3.3. Đánh giá khía cạnh quy trình nội bộ
• 2.2.4. Khía cạnh Đào tạo và phát triển
• 2.2.4.1. Công tác quản lý lao động, thu nhập, năng suất lao động và đào tạo
• 2.2.4.2. Công tác ứng dụng CNTT
• 2.2.4.3. Quy trình tổ chức
• 2.2.4.4. Đánh giá khía cạnh Đào tạo và Phát triển
• 2.2.5. Nhận xét chung về hạn chế thực trạng sản xuất kinh doanh của PCDH
• 2.2.5.1. Khía cạnh tài chính
• 2.2.5.2. Khía cạnh khách hàng
• 2.2.5.3. Khía cạnh quy trình nội bộ
• 2.2.5.4. Khía cạnh đào tạo và phát triển
• KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CÁC ĐIỀU KIỆN ĐỂ TRIỂN KHAI MÔ HÌNH BSC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC DUYÊN HẢI
• 3.1. Đặc điểm kinh doanh điện năng và thị trường điện
• 3.2. Điều kiện tiên quyết và Quy trình triển khai BSC
• 3.2.1. Các điều kiện tiên quyết triển khai BSC
• 3.2.1.1. Mô thức lãnh đạo và quản lý (Leadership Mindset)
• 3.2.1.2. Cam kết của Ban lãnh đạo (Leadership Commitment)
• 3.2.2. Quy trình triển khai BSC
• 3.2.2.1. Mục đích xây dựng triển khai BSC
• 3.2.2.2. Đánh giá tổng quan
• 3.2.2.3. Chiến lược kinh doanh
• 3.2.2.4. Xác định mục tiêu chiến lược
• 3.2.2.5. Xây dựng bản đồ chiến lược công ty
• 3.2.2.6. Xây dựng chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators– KPIs)
• 3.2.2.7. Xây dựng giải pháp thực hiện chiến lược (Key Strategic Initiative - KSI)
• 3.2.2.8. Phân bổ BSC và KPI
• 3.2.2.9. Triển khai và Đánh giá
• 3.3. Đề xuất duy trì vận hành hiệu quả BSC tại PCDH
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC 1: Phiếu phỏng vấn
• PHỤ LỤC 2: Tổng hợp chỉ tiêu kế hoạch SXKD năm 2018
• PHỤ LỤC 3: Kết quả đánh giá kiểm nghiệm tại PCDH giai đoạn 2015-2017

I. Tổng quan BSC Giải pháp đo lường hiệu quả cho Điện lực

Thẻ điểm cân bằng (BSC), một công cụ quản lý chiến lược, lần đầu tiên được giới thiệu bởi Robert S. Kaplan và David P. Norton năm 1992 trên Harvard Business Review. Dựa trên nghiên cứu năm 1990, BSC trở thành công cụ đo lường hiệu suất được sử dụng bởi 50% công ty Fortune 1000. BSC vượt trội nhờ khả năng đo lường hiệu suất hoạt động hiệu quả, được nhiều doanh nghiệp, tổ chức phi lợi nhuận và đơn vị hành chính sự nghiệp ứng dụng rộng rãi. Được đánh giá là một trong 75 phát minh có hiệu quả nhất về quản trị công ty, BSC đã được tạp chí Harvard Business Review công nhận là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng lớn nhất của thế kỷ 20. Sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng đã mang lại một làn gió mới trong cách tiếp cận quản lý và đo lường hiệu quả hoạt động của các tổ chức.

1.1. Sự hình thành và phát triển của Balanced Scorecard BSC

Ý tưởng về BSC bắt nguồn từ việc nhận thấy những hạn chế của các phương pháp đo lường hiệu quả truyền thống, vốn chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính. Kaplan và Norton đã phát triển BSC như một hệ thống toàn diện hơn, bao gồm cả các khía cạnh phi tài chính như khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi & phát triển. Theo thời gian, BSC không chỉ là một công cụ đo lường mà còn trở thành một hệ thống quản lý chiến lược, giúp các tổ chức liên kết các hoạt động hàng ngày với tầm nhìn và chiến lược dài hạn.

1.2. Định nghĩa Balanced Scorecard và vai trò quan trọng

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Bốn khía cạnh này cho phép tạo ra sự cân bằng, bao gồm cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, kết quả mong đợi và nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động.

II. Thách thức khi áp dụng BSC tại Công ty Điện lực Duyên Hải

Mặc dù BSC mang lại nhiều lợi ích, việc triển khai nó tại Công ty Điện lực Duyên Hải không phải là một nhiệm vụ dễ dàng. Do đặc thù của ngành điện và môi trường kinh doanh tại Việt Nam, có nhiều thách thức cần được giải quyết. Một trong những thách thức lớn nhất là việc xác định các KPI phù hợp và liên kết chúng với chiến lược của công ty. Ngoài ra, cần đảm bảo sự cam kết của lãnh đạo và sự tham gia của toàn thể nhân viên để đảm bảo BSC được triển khai thành công. Cần có một sự hiểu biết sâu sắc về quy trình kinh doanh và hoạt động của Công ty điện lực để có thể xây dựng một hệ thống Balanced Scorecard hiệu quả và thực tế.

2.1. Khó khăn trong xác định KPI phù hợp cho ngành điện

Việc xác định các KPI phù hợp cho ngành điện là một thách thức lớn. Các KPI này cần phản ánh được các mục tiêu chiến lược của công ty, đồng thời phải đo lường được hiệu quả hoạt động trong các lĩnh vực quan trọng như cung cấp điện ổn định, chất lượng dịch vụ khách hàng và hiệu quả tài chính. Các chỉ số cần có tính đo lường được, có tính khả thi và được chấp nhận rộng rãi trong tổ chức. Việc thu thập và phân tích dữ liệu cũng là một vấn đề cần được quan tâm để đảm bảo tính chính xác và tin cậy của các KPI.

2.2. Yêu cầu về sự cam kết và tham gia của toàn bộ nhân viên

Triển khai BSC thành công đòi hỏi sự cam kết và tham gia của toàn thể nhân viên. Mọi người cần hiểu rõ về mục tiêu và chiến lược của công ty, cũng như vai trò của mình trong việc đạt được các mục tiêu đó. Cần có sự trao đổi thông tin hiệu quả và sự hợp tác giữa các bộ phận để đảm bảo BSC được triển khai một cách đồng bộ. Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc truyền đạt thông điệp và tạo động lực cho nhân viên.

III. Hướng dẫn xây dựng BSC Phương pháp tiếp cận hiệu quả nhất

Để xây dựng BSC hiệu quả, cần có một phương pháp tiếp cận bài bản và khoa học. Quá trình này bao gồm nhiều bước, từ việc xác định tầm nhìn và chiến lược của công ty đến việc xây dựng bản đồ chiến lược và xác định các KPI phù hợp. Quan trọng là phải có sự tham gia của các bên liên quan và đảm bảo tính liên kết giữa các mục tiêu và KPI. Các bước xây dựng cần được điều chỉnh và linh hoạt tùy thuộc vào đặc điểm và tình hình thực tế của Công ty Điện lực Duyên Hải. Các bước đi này cần được thực hiện một cách cẩn thận và có sự theo dõi, đánh giá thường xuyên.

3.1. Xác định tầm nhìn sứ mệnh và giá trị cốt lõi của công ty

Bước đầu tiên trong việc xây dựng BSC là xác định rõ tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của công ty. Đây là nền tảng cho việc xây dựng chiến lược và xác định các mục tiêu cụ thể. Tầm nhìn mô tả những gì công ty muốn đạt được trong tương lai, sứ mệnh mô tả mục đích tồn tại của công ty, và giá trị cốt lõi mô tả những nguyên tắc mà công ty tuân thủ trong quá trình hoạt động. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi cần được truyền đạt rõ ràng cho toàn thể nhân viên để tạo sự đồng thuận và cam kết.

3.2. Xây dựng bản đồ chiến lược và xác định các mục tiêu chiến lược

Bản đồ chiến lược là một công cụ trực quan giúp thể hiện mối liên kết giữa các mục tiêu chiến lược trong bốn khía cạnh của BSC. Bản đồ chiến lược giúp các nhà quản lý hiểu rõ hơn về cách thức các hoạt động hàng ngày đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu dài hạn. Các mục tiêu chiến lược cần được xác định rõ ràng, đo lường được, có tính khả thi, liên quan và có thời hạn.

IV. Áp dụng BSC Nghiên cứu triển khai tại Điện lực Duyên Hải

Nghiên cứu triển khai BSC tại Điện lực Duyên Hải tập trung vào việc xây dựng các điều kiện tiên quyết để triển khai BSC thành công. Các điều kiện tiên quyết bao gồm mô thức lãnh đạo và quản lý, cam kết của Ban lãnh đạo, hiểu đúng và thống nhất về phương pháp luận triển khai BSC, năng lực thực thi của đội ngũ quản lý cấp trung và văn hóa tổ chức hướng đến mục tiêu. Kết quả nghiên cứu cho thấy việc xây dựng các điều kiện tiên quyết này là rất quan trọng để đảm bảo BSC được triển khai hiệu quả và mang lại lợi ích thực tế cho công ty.

4.1. Xây dựng các điều kiện tiên quyết để triển khai BSC thành công

Các điều kiện tiên quyết để triển khai BSC thành công bao gồm mô thức lãnh đạo và quản lý phù hợp, sự cam kết của Ban lãnh đạo đối với BSC, sự hiểu biết và thống nhất về phương pháp luận triển khai BSC, năng lực thực thi của đội ngũ quản lý cấp trung và một văn hóa tổ chức hướng đến mục tiêu. Cần có sự đầu tư vào đào tạo và phát triển để nâng cao năng lực của nhân viên và tạo ra một môi trường làm việc khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới.

4.2. Kết quả nghiên cứu và xây dựng bản đồ chiến lược KPI tại PCDH

Kết quả nghiên cứu tác giả đã xây dựng được Bản đồ chiến lược và bộ chỉ số đo lường KPIs để triển khai trong việc kiểm soát, đánh giá thực thi chiến lược của Công ty một cách hiệu quả nhất. Các KPI được lựa chọn phải phản ánh được các mục tiêu chiến lược của công ty và phải có khả năng đo lường được. Bản đồ chiến lược giúp các nhà quản lý hiểu rõ hơn về mối liên kết giữa các KPI và cách thức các hoạt động hàng ngày đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu dài hạn.

V. Lợi ích và thách thức khi triển khai Balanced Scorecard BSC

Việc triển khai Balanced Scorecard (BSC) tại các tổ chức mang lại nhiều lợi ích đáng kể, bao gồm việc cải thiện hiệu suất hoạt động, tăng cường khả năng quản lý chiến lược, và nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Tuy nhiên, quá trình triển khai cũng đi kèm với nhiều thách thức, đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ lưỡng và sự cam kết của toàn bộ tổ chức. Điều quan trọng là phải nhận thức rõ cả những lợi ích và thách thức để có thể triển khai BSC một cách hiệu quả.

5.1. Các lợi ích mà Balanced Scorecard BSC mang lại cho doanh nghiệp

Các lợi ích chính của BSC bao gồm cải thiện hiệu suất hoạt động thông qua việc đo lường và quản lý các KPI, tăng cường khả năng quản lý chiến lược bằng cách liên kết các hoạt động hàng ngày với mục tiêu dài hạn, nâng cao sự hài lòng của khách hàng thông qua việc tập trung vào các nhu cầu của họ, và cải thiện sự giao tiếp và hợp tác trong tổ chức.

5.2. Những thách thức thường gặp khi triển khai Balanced Scorecard

Các thách thức chính khi triển khai BSC bao gồm việc xác định các KPI phù hợp, đảm bảo sự cam kết của lãnh đạo và nhân viên, thu thập và phân tích dữ liệu một cách chính xác, và duy trì BSC theo thời gian. Cần có sự đầu tư vào đào tạo và phát triển để nâng cao năng lực của nhân viên và tạo ra một văn hóa tổ chức hỗ trợ việc triển khai BSC.

VI. Kết luận BSC Công cụ then chốt cho phát triển Điện lực

BSC là một công cụ quản lý chiến lược mạnh mẽ có thể giúp Công ty Điện lực Duyên Hải đạt được các mục tiêu của mình. Tuy nhiên, việc triển khai BSC thành công đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ lưỡng, sự cam kết của lãnh đạo và sự tham gia của toàn thể nhân viên. Nếu được triển khai đúng cách, BSC có thể giúp Công ty Điện lực Duyên Hải cải thiện hiệu suất hoạt động, tăng cường khả năng quản lý chiến lược và nâng cao sự hài lòng của khách hàng, từ đó đảm bảo sự phát triển bền vững trong tương lai. Thẻ điểm cân bằng không chỉ là công cụ, mà còn là một triết lý quản lý.

6.1. Đánh giá tổng quan về hiệu quả của mô hình BSC tại PCDH

Việc đánh giá tổng quan về hiệu quả của mô hình BSC tại Công ty Điện lực Duyên Hải cần dựa trên các kết quả đo lường được từ các KPI đã được xác định. Cần có sự so sánh giữa các kết quả thực tế và các mục tiêu đã đề ra để đánh giá mức độ thành công của BSC. Ngoài ra, cần có sự đánh giá định tính về các yếu tố như sự hài lòng của nhân viên và khách hàng, sự cải thiện trong giao tiếp và hợp tác, và sự thay đổi trong văn hóa tổ chức.

6.2. Đề xuất giải pháp duy trì và phát triển BSC trong tương lai

Để duy trì và phát triển BSC trong tương lai, cần có sự cam kết liên tục từ lãnh đạo và nhân viên. Cần có sự theo dõi và đánh giá thường xuyên về hiệu quả của BSC và thực hiện các điều chỉnh khi cần thiết. Ngoài ra, cần có sự đầu tư vào đào tạo và phát triển để nâng cao năng lực của nhân viên và đảm bảo rằng họ hiểu rõ về BSC và vai trò của mình trong việc thực hiện nó. Cần có sự sáng tạo và đổi mới trong việc áp dụng BSC để đáp ứng các thách thức và cơ hội mới.

Tổng quan nghiên cứu

Công ty Điện lực Duyên Hải (PCDH) là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tổng Công ty Điện lực TP.HCM, chịu trách nhiệm kinh doanh dịch vụ điện năng trên địa bàn huyện Nhà Bè và Cần Giờ. Trong giai đoạn 2011-2017, doanh thu bán điện của Công ty tăng trưởng bình quân khoảng 22,9%, tuy nhiên hiệu quả kinh doanh chưa tương xứng với tiềm năng và nguồn lực hiện có. Bên cạnh đó, theo lộ trình phát triển thị trường điện Việt Nam đến năm 2021, sự cạnh tranh trong lĩnh vực phân phối điện sẽ ngày càng gay gắt, tạo ra cả cơ hội và thách thức lớn cho PCDH. Đề án nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và năng suất lao động giai đoạn 2016-2020, với tầm nhìn đến năm 2025, đặt ra các mục tiêu nặng nề về quản trị, vận hành và phát triển bền vững.

Trước bối cảnh đó, việc áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) được xem là giải pháp quản trị chiến lược hiện đại, giúp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể, đo lường hiệu quả qua các chỉ số KPI trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là xây dựng các điều kiện tiên quyết để triển khai thành công mô hình BSC tại PCDH, nhằm nâng cao hiệu quả quản trị và thực thi chiến lược trong giai đoạn tới. Phạm vi nghiên cứu tập trung tại PCDH, phân tích dữ liệu giai đoạn 2011-2017 và dự báo đến năm 2025. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn cho việc áp dụng BSC, góp phần nâng cao năng lực quản trị và phát triển bền vững của Công ty.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên lý thuyết mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) do Robert Kaplan và David Norton phát triển năm 1992, được xem là một trong 75 ý tưởng quản trị có ảnh hưởng lớn nhất thế kỷ 20. BSC là hệ thống chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và chỉ số đo lường trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển. Mô hình này giúp cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính, cũng như giữa các đánh giá nội bộ và bên ngoài.

Các khái niệm chính bao gồm:

• Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi: Là nền tảng định hướng cho chiến lược và hoạt động của tổ chức.
• Bản đồ chiến lược: Mô tả mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược trên bốn khía cạnh.
• Chỉ số hiệu suất then chốt (KPI): Các chỉ số đo lường hiệu quả thực hiện mục tiêu chiến lược, đảm bảo tiêu chí SMART (cụ thể, đo lường được, khả thi, liên quan, có thời hạn).
• Điều kiện tiên quyết triển khai BSC: Bao gồm mô thức lãnh đạo, cam kết ban lãnh đạo, hiểu đúng phương pháp luận, năng lực thực thi của quản lý cấp trung và văn hóa tổ chức hướng đến kết quả.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp luận qui nạp kết hợp định tính và định lượng. Nguồn dữ liệu chính gồm:

• Thông tin thứ cấp: Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của PCDH giai đoạn 2011-2017, các đề án, chương trình hành động của Tổng Công ty Điện lực TP.HCM và Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
• Thông tin sơ cấp: Phỏng vấn chuyên gia, cán bộ quản lý và nhân viên PCDH trong khoảng thời gian từ tháng 3 đến tháng 4 năm 2018, với thời lượng 15-20 phút mỗi đối tượng.

Phương pháp phân tích bao gồm thống kê mô tả, lượng hóa các chỉ tiêu theo mô hình BSC và phân tích mối quan hệ nhân quả giữa các yếu tố. Cỡ mẫu phỏng vấn được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu phi xác suất, tập trung vào các vị trí quản lý và chuyên gia có liên quan trực tiếp đến việc triển khai BSC. Công cụ xử lý dữ liệu chính là bảng tính Excel. Timeline nghiên cứu kéo dài từ đầu năm 2018 đến tháng 8 năm 2018, bao gồm thu thập dữ liệu, phân tích và xây dựng đề xuất.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Doanh thu bán điện tăng trưởng ổn định: Giai đoạn 2011-2017, doanh thu bán điện của PCDH tăng bình quân 22,9% mỗi năm, cao hơn mức tăng chung của EVNHCMC. Đây là chỉ tiêu tài chính quan trọng phản ánh sự phát triển kinh doanh.

2. Chi phí hoạt động tăng nhanh, chiếm tỷ trọng lớn: Chi phí sản xuất kinh doanh tăng bình quân 23% mỗi năm, trong đó chi phí mua điện chiếm khoảng 84-85% tổng chi phí, chi phí khấu hao tài sản cố định chiếm khoảng 6%, chi phí phát triển khách hàng chiếm gần 1%. Việc kiểm soát và tối ưu hóa các khoản chi phí này là yếu tố then chốt để nâng cao lợi nhuận.

3. Khoảng cách nhận thức chiến lược giữa lãnh đạo và nhân viên: Qua phỏng vấn, nhận thấy tồn tại sự khác biệt trong việc hiểu và đồng thuận về tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi giữa Ban lãnh đạo và nhân viên, ảnh hưởng đến hiệu quả thực thi chiến lược.

4. Thiếu hệ thống đo lường hiệu quả công việc rõ ràng: Hiện tại, việc đánh giá hiệu quả công việc và hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên chủ yếu mang tính định tính, chưa có bộ chỉ số KPI cụ thể và minh bạch, gây khó khăn trong việc tập trung nguồn lực và nâng cao năng suất lao động.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy PCDH đã đạt được sự tăng trưởng doanh thu ấn tượng nhưng chưa tương xứng với tiềm năng do chi phí hoạt động tăng nhanh và chưa được kiểm soát hiệu quả. Việc thiếu sự đồng thuận về chiến lược và công cụ đo lường hiệu quả làm giảm khả năng thực thi các mục tiêu dài hạn. So với các nghiên cứu ứng dụng BSC tại các doanh nghiệp khác, như ngân hàng TMCP Tiên Phong hay công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận, việc xây dựng hệ thống KPI rõ ràng và cam kết từ lãnh đạo là yếu tố quyết định thành công.

Việc áp dụng BSC tại PCDH sẽ giúp khắc phục các hạn chế này bằng cách thiết lập bản đồ chiến lược rõ ràng, xây dựng bộ chỉ số KPI phù hợp với đặc thù ngành điện, đồng thời tạo sự liên kết chặt chẽ giữa các mục tiêu tài chính và phi tài chính. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu, biểu đồ tỷ trọng chi phí và bảng tổng hợp KPI theo từng khía cạnh BSC để minh họa hiệu quả quản trị.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng và phổ biến bản đồ chiến lược BSC: Ban lãnh đạo cần chủ trì xây dựng bản đồ chiến lược rõ ràng, thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu trên bốn khía cạnh BSC. Thời gian thực hiện trong 6 tháng đầu năm, phối hợp với các phòng ban để đảm bảo sự đồng thuận và hiểu biết chung.

2. Thiết lập hệ thống chỉ số KPI minh bạch và phù hợp: Xây dựng bộ chỉ số KPI theo tiêu chí SMART, tập trung vào các chỉ tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển. KPI cần được phân bổ xuống từng phòng ban và cá nhân, có cơ chế đánh giá định kỳ hàng quý. Chủ thể thực hiện là phòng Kế hoạch và Phòng Tổ chức nhân sự.

3. Tăng cường năng lực quản lý cấp trung: Đào tạo chuyên sâu về phương pháp luận BSC và kỹ năng thực thi chiến lược cho đội ngũ quản lý cấp trung, nhằm nâng cao năng lực thực thi và giải quyết vấn đề. Thời gian đào tạo trong vòng 3 tháng, tổ chức bởi phòng Đào tạo và Ban chỉ đạo chiến lược.

4. Xây dựng văn hóa tổ chức hướng đến kết quả: Triển khai các chương trình truyền thông nội bộ nhằm nâng cao nhận thức về vai trò của BSC, khuyến khích sự tham gia và cam kết của toàn thể nhân viên. Đồng thời, thiết lập cơ chế khen thưởng dựa trên kết quả KPI để thúc đẩy tinh thần làm việc. Chủ thể thực hiện là Ban lãnh đạo và phòng Truyền thông nội bộ, thực hiện liên tục trong năm đầu tiên.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp ngành điện: Nhận diện các điều kiện cần thiết để triển khai BSC hiệu quả, từ đó nâng cao năng lực quản trị chiến lược và phát triển bền vững.

2. Quản lý cấp trung và chuyên viên phòng kế hoạch, nhân sự: Áp dụng các phương pháp xây dựng bản đồ chiến lược, thiết lập KPI và triển khai các giải pháp chiến lược phù hợp với đặc thù doanh nghiệp điện lực.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Tham khảo mô hình nghiên cứu, phương pháp luận và kết quả thực tiễn trong lĩnh vực quản trị chiến lược và đo lường hiệu quả hoạt động doanh nghiệp nhà nước.

4. Tổ chức tư vấn quản trị và đào tạo doanh nghiệp: Sử dụng luận văn làm tài liệu tham khảo để thiết kế các chương trình tư vấn, đào tạo về BSC và quản trị chiến lược cho các doanh nghiệp trong ngành năng lượng và dịch vụ công.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao PCDH cần triển khai mô hình BSC?
   BSC giúp chuyển hóa chiến lược thành các mục tiêu cụ thể và đo lường hiệu quả qua KPI, khắc phục hạn chế của chỉ số tài chính truyền thống, nâng cao hiệu quả quản trị và thực thi chiến lược trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

2. Những điều kiện tiên quyết để triển khai BSC thành công là gì?
   Bao gồm mô thức lãnh đạo và quản lý, cam kết của Ban lãnh đạo, hiểu đúng phương pháp luận triển khai, năng lực thực thi của quản lý cấp trung và văn hóa tổ chức hướng đến kết quả.

3. Làm thế nào để xây dựng bộ chỉ số KPI phù hợp cho PCDH?
   Cần xác định mục tiêu chiến lược rõ ràng trên bốn khía cạnh BSC, lựa chọn chỉ số đo lường đáp ứng tiêu chí SMART, đảm bảo khả năng thu thập dữ liệu và liên kết chặt chẽ với chiến lược tổng thể.

4. Vai trò của quản lý cấp trung trong triển khai BSC là gì?
   Quản lý cấp trung là “vị tư lệnh” chịu trách nhiệm thực thi các dự án chiến lược trọng tâm, điều phối nguồn lực, giải quyết vấn đề và động viên nhân viên, quyết định sự thành công của quá trình triển khai.

5. Làm sao để duy trì và đánh giá hiệu quả BSC sau khi triển khai?
   Cần thiết lập quy trình đánh giá định kỳ, sử dụng phần mềm quản trị chiến lược để theo dõi KPI, rà soát và điều chỉnh mục tiêu, giải pháp kịp thời, đồng thời duy trì truyền thông nội bộ và văn hóa hướng kết quả.

Kết luận

• Mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) là công cụ quản trị chiến lược hiện đại, giúp PCDH chuyển hóa tầm nhìn thành các mục tiêu cụ thể và đo lường hiệu quả qua KPI trên bốn khía cạnh chính.
• Giai đoạn 2011-2017, PCDH đạt tăng trưởng doanh thu bình quân 22,9% nhưng chi phí hoạt động tăng nhanh, chưa kiểm soát hiệu quả, ảnh hưởng đến lợi nhuận và năng suất lao động.
• Nghiên cứu đã xác định năm điều kiện tiên quyết để triển khai BSC thành công tại PCDH: mô thức lãnh đạo, cam kết ban lãnh đạo, hiểu đúng phương pháp luận, năng lực quản lý cấp trung và văn hóa tổ chức hướng đến kết quả.
• Đề xuất xây dựng bản đồ chiến lược, hệ thống KPI minh bạch, tăng cường năng lực quản lý và phát triển văn hóa kết quả nhằm nâng cao hiệu quả quản trị và thực thi chiến lược.
• Các bước tiếp theo bao gồm đào tạo, triển khai thí điểm, ứng dụng phần mềm quản trị và đánh giá định kỳ để đảm bảo BSC vận hành hiệu quả, góp phần phát triển bền vững của PCDH.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao năng lực quản trị chiến lược tại PCDH bằng cách áp dụng mô hình BSC một cách bài bản và hiệu quả!