đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lƣợc. Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lƣờng hiệu quả của BSC mô tả rõ ràng chiến lƣợc đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu đƣợc có đƣa chúng ta tới gần việc đạt đƣợc chiến lƣợc hay không? Chúng ta thấy bất kỳ chiến lƣợc nào để có thể thành công, để chứng minh ý nghĩa của những phép đo, trong Thẻ điểm phải liên hệ tất cả các thông tin với nhau để có bức tranh toàn cảnh về chiến lƣợc của tổ chức. Ví dụ, nếu tin tƣởng vào việc đầu tƣ đào tạo cho nhân viên sẽ làm cho thời gian phát triển dịch vụ đƣợc rút ngắn, thì cần phải kiểm tra giả thuyết qua những phép đo đƣợc thể hiện trong Thẻ điểm. Nếu tăng việc đào tạo cho nhân viên để đáp ứng mục tiêu nhƣng thực tế việc phát triển dịch vụ lại bị chậm, nhƣ vậy có lẽ giả định này không phù hợp và chúng ta nên tập trung vào cải tiến việc truy cập những thông tin quan trọng của nhân viên.
Nhƣ thế, BSC sẽ giúp doanh nghiệp vƣợt qua đƣợc rào cản về quản lý.3 Thẻ điểm cân bằng là công cụ để trao đổi thông tin. Chia sẻ kết quả của BSC trong tổ chức giúp ngƣời lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lƣợc, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tƣơng lai. Hiểu chiến lƣợc của công ty có thể mở ra những khả năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên đƣợc biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ đóng góp nhƣ thế nào. Một tổ chức ở nƣớc ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trƣớc và sau khi xây dựng BSC: trƣớc khi thực hiện dƣới 50% ngƣời lao động 9 nhận thức và hiểu về chiến lƣợc của tổ chức.
Một năm sau khi thực hiện BSC con số này đã tăng lên 87%. Nhƣ vậy có thể thấy BSC đóng một vai trò quan trọng nhƣ là một công cụ hiệu quả để trao đổi thông tin. Từ đó ta rút ra ý nghĩa của Thẻ điểm cân bằng: Hƣớng toàn bộ tổ chức vào những khâu chính để thực hiện sự đột phá; giúp hợp nhất các chƣơng trình khác nhau của tổ chức, nhƣ là chất lƣợng, cải tiến, sáng kiến khách hàng… Ngoài ra, Thẻ điểm cân bằng còn phá vỡ các phép đo chiến lƣợc cục bộ, vì thế mà các giám đốc doanh nghiệp, các quản lý viên và nhân viên có thể thấy rõ vai trò của họ trong việc thực thi chiến lƣợc của toàn tổ chức và toàn tâm hƣớng vào các chiến lƣợc đó. Tuy nhiên, đây là một phƣơng pháp rất khó áp dụng, nó đòi hỏi sự đồng tâm của toàn tổ chức, cần nhiều thời gian, nguồn lực.2 Sự cần thiết chọn mô hình BSC để đánh giá chiến lƣợc doanh nghiệp.
Về nguyên tắc, việc đánh giá hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp đƣợc thực hiện chủ yếu thông qua những chỉ tiêu tài chính là trọng yếu. Việc làm này chƣa phản ánh khách quan quá trình hoạt động cũng chƣa xem xét các yếu tố phi tài chính ngày càng đóng góp giá trị gia tăng trong thành quả hoạt động chung khi thực thi chiến lƣợc kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Bên cạnh đó việc chỉ chú trọng đến các chỉ số tài chính có nhƣợc điểm là khó giúp nhà quản trị phản ứng nhanh chóng lên sự thay đổi mau chóng của thị trƣờng, việc ra các quyết định quản lý thƣờng thiếu cơ sở, kém hiệu quả và khiến cho việc đạt đƣợc thành công trở nên khó hơn cho mỗi doanh nghiệp. Theo Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng ra đời có khả năng khắc phục và khai thác đƣợc tiềm năng của những điểm yếu đó bao gồm: Sự phụ thuộc vào thƣớc đo tài chính đối với đánh giá hiệu suất thành công; việc tạo ra sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình; sự khó khăn trong việc thực thi chiến lƣợc.
Sau đây chúng ta phân tích những yếu tố ảnh hƣởng trên đến tổ chức để thấy đƣợc sự cần thiết triển khai BSC.1 Những hạn chế của thƣớc đo tài chính. Thƣớc đo tài chính là công cụ phổ biến để phân tích báo cáo tài chính cho thấy “sức khỏe” của doanh nghiệp cho các cổ đông và những ngƣời sử dụng báo cáo tài chính thông qua sự thay đổi của các tài khoản lợi nhuận, tuy nhiên thƣớc đo tài chính trong thời đại 10 công nghệ thông tin đã bộc lộ những hạn chế khi đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, điều đó thể hiện qua những khía cạnh sau: i) Thƣớc đo tài chính truyền thống là một cái nhìn về quá khứ: Thƣớc đo tài chính cung cấp những thông tin về những sự kiện đã xảy ra trong quá khứ, nó thể hiện một cách rõ ràng, mạch lạc và tóm tắt hoạt động kinh doanh của công ty ở giai đoạn trƣớc. Tuy nhiên, nó không có sức mạnh về giá trị tầm nhìn, định hƣớng tƣơng lai. Nhƣ chúng ta đã biết, kết quả tài chính tuyệt vời của tổ chức trong tháng, quý, năm không có nghĩa là tháng, quý hay năm tiếp theo tổ chức sẽ tiếp tục thành công.
Thậm chí, nó không đƣợc xem là một chỉ dẫn thích hợp có thể áp dụng đƣợc cho ngày nay và mai sau đạt mục tiêu tạo ra hiệu quả hoạt động tài chính cho doanh nghiệp. Điều này làm cho thƣớc đo tài chính bị xem là chỉ số tụt hậu và đƣợc ví nhƣ việc nhìn vào gƣơng chiếu hậu của xe khi lái xe về phía trƣớc (Niven, 2009). ii) Theo đuổi mục tiêu ngắn hạn, hy sinh mục tiêu dài hạn: Theo Kaplan & Norton (2011), cho rằng “Tại những điểm mấu chốt của kinh doanh, việc quá coi trọng vào kết quả tài chính ngắn hạn có thể kiến cho công ty đầu tƣ quá mức vào việc giải quyết các khó khăn trong ngắn hạn, bỏ qua việc tạo ra giá trị dài hạn, đặc biệt là tài sản vô hình và tri thức – những thứ có thể mang lại sự tăng trƣởng trong tƣơng lai”. Thật vậy khi mà các nhà quản lý chịu sức ép bởi các kết quả tài chính trong ngắn hạn thì họ phải đánh đổi bằng việc hạn chế đầu tƣ, hạn chế tìm kiếm những cơ hội phát triển mới.
Nghiêm trọng hơn, việc quá chú trọng theo đuổi những chỉ số tài chính ngắn hạn về gia tăng doanh thu, giảm chi phí, hay tốc độ nhanh của vòng quay tài sản các công ty buộc phải cắt giảm chi tiêu trong việc phát triển sản phẩm mới, sa thải nhân công, thu hẹp quy mô hoạt động, bỏ qua chi phí đào tạo, quảng bá, các quy trình cải thiện hệ thống nhƣ công nghệ thông tin, xây dựng hệ thống cở sở dữ liệu cũng nhƣ phát triển mối quan hệ với khách hàng, nhà cung cấp. Trƣớc mắt, những hành động này làm gia tăng khả năng sinh lời nhanh chóng, đạt đƣợc mục tiêu kết quả tài chính ngắn hạn nhƣng sự tiêu tốn hết nguồn lực và khả năng của công ty cho việc tạo ra giá trị kinh tế tƣơng lai cùng với sự thiếu trung thành, thoải mãn của khách hàng, trình độ của nhân viên không đƣợc đào tạo nâng cao và thiếu sự 11 cam kết lâu dài với doanh nghiệp sẽ khiến công ty đánh mất cơ hội trong cuộc đua dài hạn. iii) Các chỉ số tài chính có thể bị bóp méo, không thể hiện trung thực về thực trạng của doanh nghiệp: Việc đánh giá doanh nghiệp chỉ dựa vào kết quả tài chính, đã làm cho những nhà quản trị chạy theo những mục đích riêng lợi dụng những thủ thuật “làm đẹp” báo cáo tài chính. Doanh nghiệp cố tình bóp méo thực trạng tài chính hiện tại của doanh nghiệp.
Sử dụng những tài khoản chờ phân bổ, hay treo chi phí trong giá trị hàng tồn kho, hoặc khai khống doanh thu, các khoản phải thu để đạt đƣợc mức tăng trƣởng lợi nhuận nhƣ mong muốn. Điều này làm cho thực trạng tài chính của doanh nghiệp đang ẩn chứa những rủi ro tiềm tàng, cung cấp thông tin một cách không chính xác cho các đối tƣợng sử dụng thông tin.2 Sự gia tăng tài sản vô hình. Một khám phá nghiên cứu của viện Brookings cho thấy sự chuyển đổi về giá trị từ tài sản hữu hình sang vô hình và cho rằng các tài sản hữu hình đang tiếp tục sụt giảm giá trị. “Nếu bạn chỉ nhìn vào tài sản hữu hình của các công ty – những thứ mà bạn có thể đo lƣờng đƣợc bằng các nghiệp vụ kế toán thông thƣờng – thì giờ đây những thứ này chiếm không tới ¼ giá trị của khối doanh nghiệp.
Nói cách khác, những thứ chiếm khoảng 75% nguồn giá trị trong các doanh nghiệp đang không đƣợc đo lƣờng hoặc báo cáo trong sổ sách của họ”. Sự chuyển dịch giá trị từ tài sản hữu hình sang vô hình này chứa đựng những hàm ý quan trọng đối với hệ thống đo lƣờng. Các phép đo tài chính – những phép đo mô tả các phƣơng pháp sắp xếp thành bảng trong bảng cân đối kế toán và báo cáo thu nhập – hoàn toàn phù hợp với thông lệ thế giới, nơi mà tài sản hữu hình là thứ chi phối. Các giao dịch tác động tới đất đai, nhà xƣởng, máy móc thiết bị đều đƣợc phản ảnh trong sổ cái chung của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, với sự đề cao các cơ chế tạo ra giá trị vô hình, nền kinh tế mới đòi hỏi nhiều hơn từ hệ thống đo lƣờng hiệu suất, hệ thống này ngày nay phải có khả năng nhận diện, mô tả, điều khiển và khai thác triệt để các tài sản vô hình nhằm tạo ra sự thành công cho doanh nghiệp.3 Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng. Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức. Thông qua bản đồ chiến lƣợc thấy rõ đƣợc Thẻ điểm cân bằng trong bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển tƣơng ứng nó là các mục tiêu, thƣớc đo, chỉ tiêu và sáng kiến. Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng đƣợc trình bày nhƣ trong hình 1.
1 Cấu trúc thẻ điểm cân bằng Nguồn : Bản đồ chiến lƣợc, Robert S.1 Sứ mạng – Các giá trị - Tầm nhìn – Chiến lƣợc. Sứ mệnh (Mission): Là lý do để tổ chức tồn tại. Các tổ chức thƣờng thể hiện sứ mệnh của mình bằng một "tuyên bố sứ mệnh” xúc tích, ngắn gọn, giải thích tổ chức đó tồn tại để làm gì và sẽ làm gì để tồn tại. Tuyên bố sứ mệnh của tổ chức cần đƣa ra thông tin để trả lời 3 câu hỏi sau: i) Mục tiêu của tổ chức là gì?