Đánh Giá Hiệu Quả Hệ Thống Thẻ Điểm Cân Bằng Tại Tập Đoàn Mai Linh

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

LỜI CẢM ƠN

TÓM TẮT LUẬN VĂN

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

1. CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU

1.1. GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

1.2. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI

1.3. PHẠM VI ĐỀ TÀI

1.4. PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ

1.5. MÔ HÌNH THỰC HIỆN ĐỀ TÀI

1.6. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

1.6.1. Ý nghĩa khoa học

1.6.2. Ý nghĩa thực tiễn

1.7. BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN

2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP LUẬN CỦA ĐỀ TÀI

2.1. ĐÁNH GIÁ VÀ QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ

2.1.1. Đánh giá là gì?

2.1.2. Đánh giá kết quả thực hiện công việc là gì?

2.1.3. Quy trình đánh giá

2.2. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC BẰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

2.2.1. Thẻ điểm cân bằng là gì?

2.2.2. Các khía cạnh chính của hệ thống thẻ điểm cân bằng

2.2.3. Đánh giá kết quả công việc bằng hệ thống thẻ điểm cân bằng

2.2.4. Chỉ số đo lường hiệu suất

2.3. PHƯƠNG PHÁP LUẬN CỦA ĐỀ TÀI

2.3.1. Phương pháp thực hiện đề tài

2.3.2. Quy trình thực hiện đề tài

2.4. CÁC BÀI HỌC KINH NGHIỆM KHI ÁP DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

2.4.1. Một số kinh nghiệm và nghiên cứu triển khai hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Việt Nam

2.4.2. Một số kinh nghiệm và nghiên cứu triển khai hệ thống BSC các nước trên thề giới

3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TẬP ĐOÀN MAI LINH NAM TRUNG BỘ VÀ TÂY NGUYÊN

3.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MAI LINH NAM TRUNG BỘ VÀ TÂY NGUYÊN (NTB và TN)

3.1.1. Các thông tin cơ bản

3.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty

3.2. THỰC TRẠNG ÁP DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MAI LINH NTB và TN

3.3. KẾT QUẢ VẬN HÀNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC TẠI TẬP ĐOÀN MAI LINH

4. CHƯƠNG 4: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ ÁP DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TẬP ĐOÀN MAI LINH NAM TRUNG BỘ VÀ TÂY NGUYÊN

4.1. ĐỀ XUẤT TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ

4.1.1. Cơ sở để xuất tiêu chí đánh giá, yếu tố ảnh hưởng

4.1.2. Tiêu chí đánh giá và yếu tố ảnh hưởng hiệu quả áp dụng BSC

4.2. PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ ÁP DỤNG BSC TỪ GÓC ĐỘ NHÀ QUẢN LÝ

4.3. PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ ÁP DỤNG BSC TỪ GÓC ĐỘ NHÂN VIÊN

4.3.1. Thông tin khảo sát chung

4.3.2. Thông tin cá nhân

4.3.3. Theo nhóm tuổi

4.3.4. Theo trình độ học vấn

4.3.5. Theo thâm niên công tác

4.3.6. Theo phòng ban công tác

4.3.7. Theo hiểu biết về thẻ điểm cân bằng (BSC)

4.3.8. Được Mai Linh tập huấn về thẻ điểm cân bằng (BSC)

4.3.9. Tổng hợp khảo sát vận hành thẻ điểm cân bằng tại Tập đoàn Mai Linh

4.3.9.1. Mục tiêu BSC kết nối với chiến lược và tầm nhìn

4.3.9.2. Hiệu quả trao đổi thông tin về thẻ điểm cân bằng trong công ty

4.3.9.3. Cam kết và hỗ trợ của lãnh đạo về áp dụng thẻ điểm cân bằng

4.3.9.4. Chu kỳ đánh giá kết quả công việc bằng hệ thống thẻ điểm cân bằng

4.3.9.5. Mức độ thu hút nhân viên quan tâm, hiểu biết và thực hiện theo thẻ

4.3.9.6. Mức độ cân bằng trong 04 khía cạnh của thẻ điểm cân bằng

4.3.9.7. Hiệu quả hiệu suất cốt yếu (KPI) của khía cạnh Tài chính

4.3.9.8. Hiệu quả hiệu suất cốt yếu (KPI) của khía cạnh khách hàng

4.3.9.9. Hiệu quả hiệu suất cốt yếu (KPI) của khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ

4.3.9.10. Hiệu quả hiệu suất cốt yếu của khía cạnh đào tạo và phát triển

4.3.9.11. Nội dung triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng

4.3.9.12. Thời gian triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng

4.3.9.13. Kỹ thuật thu thập dữ liệu của thẻ điểm cân bằng

4.3.9.14. Hiệu quả phân tích và đánh giá dữ liệu thẻ điểm cân bằng

4.3.9.15. Ảnh hưởng văn hóa Tập đoàn Mai Linh đến việc áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng

4.3.9.16. Mức độ ủng hộ của CBNV việc áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng

4.4. TỔNG HỢP, ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ ÁP DỤNG BSC THEO PHƯƠNG DIỆN QUẢN LÝ VÀ NHÂN VIÊN THỰC HIỆN

5. CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

5.1. Hiệu quả áp dụng BSC để đánh giá kết quả công việc

5.2. Kết quả thực hiện theo các mục tiêu của đề tài

5.3. Đóng góp của đề tài

5.3.1. Đối với cấp lãnh đạo Tập đoàn (Hội đồng quản trị/ Ban Tổng Giám đốc)

5.3.2. Đối với lãnh đạo cấp trung (Giám đốc đơn vị thành viên)

5.3.3. Đối với CBNV thực hiện trực tiếp BSC

5.4. HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG PHÁT TRIỂN TIẾP THEO CỦA ĐỀ TÀI

TÀI LIỆU THAM KHẢO

I. Giới thiệu về hệ thống thẻ điểm cân bằng

Hệ thống thẻ điểm cân bằng (hệ thống thẻ điểm cân bằng) đã trở thành một công cụ quản lý phổ biến, giúp các tổ chức đánh giá hiệu quả hoạt động của mình một cách toàn diện. Tại Tập đoàn Mai Linh, việc áp dụng hệ thống này nhằm mục đích tối ưu hóa quy trình quản lý và đánh giá kết quả công việc. Theo nghiên cứu, việc áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng không chỉ giúp tổ chức đo lường hiệu suất mà còn kết nối chiến lược với các hoạt động hàng ngày của nhân viên. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt và yêu cầu về hiệu quả hoạt động cao hơn trong các tổ chức. Một trích dẫn đáng chú ý từ tài liệu cho thấy: "Thẻ điểm cân bằng giúp tổ chức không chỉ nhìn vào kết quả tài chính mà còn vào các yếu tố khác như khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi, phát triển."

1.1. Lý do áp dụng tại Tập đoàn Mai Linh

Tập đoàn Mai Linh đã quyết định áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng nhằm cải thiện hiệu quả quản lý và đánh giá kết quả công việc. Việc này xuất phát từ nhu cầu cần thiết trong việc chuyển đổi từ các phương pháp đánh giá truyền thống sang các phương pháp hiện đại hơn. Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực hơn cho nhân viên. Theo tài liệu, "việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tại Tập đoàn Mai Linh sẽ giúp tổ chức đạt được sự cân bằng giữa các mục tiêu tài chính và phi tài chính, từ đó hướng tới phát triển bền vững."

II. Phân tích hiệu quả áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng

Đánh giá hiệu quả áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Tập đoàn Mai Linh được thực hiện thông qua các tiêu chí đánh giá cụ thể. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, việc áp dụng hệ thống này đã giúp cải thiện đáng kể hiệu suất làm việc của nhân viên, từ đó dẫn đến kết quả công việc tốt hơn. Cụ thể, các chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) đã được thiết lập để đo lường sự tiến bộ và đạt được mục tiêu. Một trong những phát hiện quan trọng là "KPI không chỉ đơn thuần là các con số mà còn là công cụ giúp nhân viên hiểu rõ hơn về mục tiêu và trách nhiệm của mình trong tổ chức."

2.1. Kết quả từ góc độ quản lý

Từ góc độ quản lý, việc áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng đã mang lại những lợi ích rõ ràng. Các nhà quản lý có thể theo dõi hiệu suất của các bộ phận và cá nhân một cách hiệu quả hơn. Theo một nghiên cứu, "hệ thống thẻ điểm cân bằng đã giúp các nhà quản lý có cái nhìn tổng thể về hoạt động của tổ chức, từ đó đưa ra các quyết định kịp thời và chính xác hơn." Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả công việc mà còn tạo ra sự gắn kết giữa các mục tiêu chiến lược và hoạt động hàng ngày của nhân viên.

III. Đề xuất và hướng phát triển tiếp theo

Dựa trên các kết quả đạt được từ việc áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng, Tập đoàn Mai Linh cần tiếp tục duy trì và cải tiến hệ thống này. Việc cải tiến quy trình và cập nhật các chỉ số KPI sẽ giúp tổ chức thích ứng nhanh chóng với các thay đổi trong môi trường kinh doanh. Theo tài liệu, "cải tiến quy trình không chỉ là việc điều chỉnh các chỉ số mà còn là việc tạo ra một môi trường làm việc mà nhân viên cảm thấy có động lực và trách nhiệm hơn trong công việc của mình."

3.1. Đề xuất cải tiến quy trình

Để nâng cao hiệu quả của hệ thống thẻ điểm cân bằng, Tập đoàn Mai Linh cần xem xét việc cải tiến quy trình đánh giá và báo cáo kết quả. Việc này có thể được thực hiện thông qua việc tổ chức các buổi đào tạo cho nhân viên về cách sử dụng thẻ điểm cân bằng một cách hiệu quả. Một trích dẫn từ nghiên cứu cho thấy: "Đào tạo nhân viên về thẻ điểm cân bằng sẽ giúp họ không chỉ hiểu rõ hơn về công cụ này mà còn cảm thấy tự tin hơn trong việc áp dụng nó vào công việc hàng ngày."

Luận Văn Thạc Sĩ Về Hiệu Quả Hệ Thống Thẻ Điểm Cân Bằng Trong Đánh Giá Kết Quả Công Việc Tại Tập Đoàn Mai Linh