Mở đầu; Chương 2 - Cơ sở lý luận và phương pháp luận của đề tài; Chương 3 - Thực trạng áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Tập đoàn Mai Linh Nam Trung bộ và Tây nguyên; Chương 4 - Đánh giá hiệu quả việc áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Tập đoàn Mai Linh Nam Trung bộ và Tây nguyên; Chương 5 - Kết luận và kiến nghị. Tóm lại, trong chương này của luận văn đã đưa ra được một số nội dung cơ bản về lý do, cơ sở hình thành đề tài, phạm vi, mục đích, ý nghĩa của đề tài. Trong chương tiếp theo, các nội dung liên quan đến cơ sở lý luận và phương pháp luận để thực hiện đề tài sẽ được trình bày. 7 CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP LUẬN CỦA ĐỀ TÀI 2.
ĐÁNH GIÁ VÀ QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ 2. Đánh giá là gì? Đánh giá kết quả thực hiện công việc là gì? Có khá nhiều khái niệm về đánh giá, tuy nhiên để phù hợp với nội dung luận văn này tác giả chọn một số khái niệm đánh giá liên quan như sau: Theo Ngân hàng thế giới tại Việt Nam. Truy cập ngày 24 tháng 3, 2012 từ http://worldbank.vn Đánh giá là quá trình đánh giá một cách có hệ thống và khách quan một dự án, chương trình hoặc một chính sách đang được thực hiện hoặc đã hoàn thành từ giai đoạn thiết kế đến triển khai và các kết quả đạt được. Mục đích của việc đánh giá là để xác định tính phù hợp và mức độ hoàn thành các mục tiêu, tính hiệu quả, tác động và tính bền vững.
Quá trình đánh giá cần cung cấp thông tin đáng tin cậy và hữu ích, cho phép lồng ghép những bài học kinh nghiệm vào quá trình ra quyết định của các nhà quản lý và của đối tượng liên quan. Ngoài ra, đánh giá không chỉ giúp các tổ chức cơ hội xem xét lại những hoạt động trước đây mà còn có thể được sử dụng làm cơ sở cho những thay đổi mang tính xây dựng trong quá trình triển khai. Theo Trần Kim Dung (2011) Đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn các cá nhân. Nhân viên, đặc biệt là những người có xu hướng tự đánh giá họ thấp; những người có kết quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng việc đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí không an tâm khi làm việc trong doanh nghiệp.
Ngược lại, những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá kết quả thực hiện công việc như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Theo Nguyễn Hữu Thân (2010) Đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn được gọi là đánh giá thành tích công tác (performance appraisal) là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành của một cá nhân theo định kỳ. Quy trình đánh giá Theo Ngân hàng thế giới tại Việt Nam. Quy trình đánh giá.
Truy cập ngày 24 tháng 3, 2012 từ http://worldbank.vn việc đánh giá cần xác định chúng ta muốn đánh giá cái gì, tuy nhiên chúng ta cần phải có một kế hoạch cho các hoạt động khái quát như sau: ► Xác định xem ai sẽ tham gia vào thiết kế, triển khai, và báo cáo. Sự tham gia của các bên có liên quan giúp hiểu được các suy nghĩ và mong muốn của họ và đảm bảo rằng những ý kiến phản hồi của họ sẽ được lồng vào trong thiết kế dự án. ► Làm rõ phạm vi, mục đích, ý định sử dụng, đối tượng, và ngân sách sẽ được dùng cho đánh giá. ► Xây dựng câu hỏi để xem bạn muốn biết những gì.
► Các chỉ số: Chỉ số được dùng như một công cụ để đo lường thành quả một cách rõ ràng, giúp đánh giá các kết quả thực hiện, hoặc để phản ánh những thay đổi. Các chỉ số có thể mang tính định lượng và/hoặc định tính. Chỉ số tiến trình là các thông tin về quá trình triển khai một chương trình. ► Xác định phương pháp thu thập thông tin.
Một số ví dụ về các phương pháp: đọc tài liệu, bộ câu hỏi, điều tra, và phỏng vấn. ► Phân tích và tổng hợp thông tin thu thập được. Dùng những thông tin thu thập được để xem xét các xu hướng mới nảy sinh trong quá trình triển khai dự án (nếu có). ► Hiểu rõ những phát hiện trong quá trình theo dõi và giám sát, đưa ra phản hồi và các khuyến nghị.
Quá trình phân tích số liệu và nghiên cứu các phát hiện trong quá trình theo dõi và giám sát sẽ giúp bạn đưa ra những khuyến nghị nhằm tăng cường hiệu quả công việc cũng như những điều chỉnh trung hạn cần tiến hành. ► Chia sẻ các phát hiện và nhận xét của bạn với các bên có liên quan và quyết định xem sử dụng các kết quả của quá trình theo dõi và đánh giá như thế nào để củng cố các nỗ lực của tổ chức chúng ta. 9 Với quy trình đánh giá trên, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam đã và đang đánh giá kết quả làm việc của cán bộ nhân viên, kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thông qua các chỉ số chủ yếu từ dữ liệu quá khứ, mà ít chú ý đến các dữ liệu hoặc thông tin có ảnh hưởng đến phương hướng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai. Để thấy được rõ hơn về vấn đề này, chúng ta cùng tìm hiểu cách đánh giá kết quả thực hiện công việc bằng hệ thống thẻ điểm cân bằng.
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC BẰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 2. Thẻ điểm cân bằng là gì? Có nhiều định nghĩa về thẻ điểm cân bằng khác nhau: Paul R. Niven cho rằng: “Thẻ điểm cân bằng như tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức. Các thước đo được lựa chọn cho thẻ điểm đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược của mình” (Paul R.
Theo Trung tâm đánh giá năng suất chất lượng 3. Thẻ điểm cân bằng. Truy cập ngày 27 tháng 3, 2012 từ http://nangsuatchatluong.vn Thẻ điểm cân bằng (BSC) là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc. Hệ thống này giúp định hướng hành vi của toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong công ty, để mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc.
Những phép đo của thẻ cân bằng điểm thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Các phép đo được lựa chọn là công cụ dành cho người lãnh đạo truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình. 10 Tóm lại, với một số định nghĩa trên, chúng ta có thể thấy một số mục tiêu khi áp dụng thẻ điểm cân bằng như sau: ¾ Chuyển tầm nhìn, chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng; ¾ Giúp định hướng toàn bộ hành vi, hướng đến mục tiêu chung cho sự tồn tại phát triển bền vững của tổ chức; ¾ Các mục tiêu quan trọng của tổ chức được xây dựng hài hòa, cân bằng. Các mục tiêu quan trọng của tổ chức được xây dựng hài hòa, cân bằng với các khía cạnh như sau: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển (Xem minh hoạ hình 2.1: Mô hình thẻ điểm cân bằng).
Khía cạnh Tài chính Khía cạnh Tầm nhìn Khía cạnh và Đào tạo Khách hàng và phát triển Chiến lược Khía cạnh Quy trình nội bộ Hình 2.1: Mô hình Thẻ điểm cân bằng (Nguồn: Robert S. Kaplan và David P. Norton (2011), Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động) Để hiểu và phân tích rõ hình 2.1 – Mô hình thẻ điểm cân bằng, chúng ta cùng tìm hiểu chi tiết các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng. Các khía cạnh chính của hệ thống thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng vượt ra ngoài phạm vi của những thước đo tài chính tiêu chuẩn, bao gồm 4 khía cạnh sau: Khía cạnh tài chính, Khía cạnh khách hàng, Khía cạnh của quy trình nội bộ, và Khía cạnh đào tạo và phát triển.
Bốn khía cạnh này không chỉ đơn giản là một bộ sưu tập các khía cạnh độc lập, đó là một sự kết nối logic – nghiên cứu và tăng trưởng dẫn tới các quá trình kinh doanh sản xuất tốt hơn, qua đó làm tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng có tác dụng cải thiện kết quả hoạt động tài chính. Khía cạnh về tài chính (financial perspective) Bên cạnh những thông tin tài chính mang tính truyền thống, thẻ điểm cân bằng bổ sung thêm những thông tin khác như: Giá trị kinh tế gia tăng, doanh thu trên nguồn vốn thuê ngoài, đánh giá rủi ro và các cơ sở dữ liệu nhằm phục vụ cho hoạt động phân tích chi phí - lợi ích. Kaplan và David P. Norton (2011) cho rằng: “Thẻ điểm cân bằng giữ lại khía cạnh tài chính vì những giá trị tài chính luôn có giá trị trong việc tóm lược những kết quả kinh tế có thể đo lường dễ dàng của những hoạt động đã được thực hiện.
Những thước đo hiệu quả hoạt động tài chính cho thấy liệu chiến lược, việc triển khai và thực thi chiến lược của công ty có đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận hay không. Những mục tiêu tài chính nhìn chung thường liên quan đến khả năng sinh lời (profitability), chúng được đo bằng thu nhập từ hoạt động, lợi nhuận vốn sử dụng, hay gần đây hơn là giá trị kinh tế gia tăng. Những mục tiêu tài chính khác có thể là việc tăng trưởng doanh thu nhanh chóng, hay sự phát sinh của dòng tiền mặt”.