Luận văn thạc sĩ: Cải thiện hệ thống chỉ số KPI tại CTCP Phát triển Nam Sài Gòn Sadeco

Luận văn thạc sĩ phân tích hệ thống chỉ số KPI tại CTCP Phát triển Nam Sài Gòn Sadeco, đánh giá hiệu quả công việc và cải tiến quy trình.

• Tác giả: Nguyễn Võ Thanh Vy
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Quang Thu
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Cải Thiện Hệ Thống KPI Để Đánh Giá Hiệu Quả Công Việc Tại Sadeco
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ VÀ KPI ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
• 1.1. Các khái niệm liên quan
• 1.2. Khái niệm về yếu tố thành công cốt yếu (CFS)
• 1.3. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng (BSC)
• 1.4. Khái niệm về chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPI)
• 1.5. Các đặc điểm của KPI
• 1.6. Ưu điểm và khuyết điểm của KPI
• 1.7. Áp dụng KPIs trong quản lý doanh nghiệp
• 1.8. Mối liên hệ giữa KPI với BSC, CFS và các mục tiêu chiến lược
• 1.9. Mối liên hệ giữa KPI và chế độ khen thưởng
• 1.10. Những yếu tố cần thiết để xây dựng KPIs hiệu quả
• 1.11. Kinh nghiệm khắc phục những vấn đề phát sinh khi triển khai KPI
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI HỆ THỐNG KPI TẠI CTCP PHÁT TRIỂN NAM SÀI GÒN
• 2.1. Tổng quan hoạt động áp dụng KPI tại Công ty SADECO
• 2.2. Đối tượng áp dụng
• 2.3. Mục tiêu của việc thực hiện hệ thống KPI
• 2.4. Ban Kiểm soát KPI
• 2.5. Mô tả cách thức xây dựng KPI tại Công ty SADECO
• 2.6. Phân loại, phân cấp thẩm quyền đánh giá, phê duyệt KPI
• 2.7. Cách thức xây dựng KPI tại Công ty SADECO
• 2.8. Đánh giá kết quả thực tế
• 2.9. Mô tả kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trước và sau quá trình triển khai KPI
• 2.10. Những hạn chế và vấn đề tồn tại
• 2.11. Xác định nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KPI TẠI CTCP SADECO
• 3.1. Xây dựng và củng cố những yếu tố nền cho việc triển khai KPI
• 3.2. Xây dựng mục tiêu chiến lược Công ty SADECO
• 3.3. Xây dựng chỉ số KPI
• 3.4. Một số vấn đề cần lưu ý khi lập chỉ số chi tiết
• 3.5. Áp dụng phương án đề xuất đánh giá lại KPI năm 2018
• KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• DANH MỤC THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giới thiệu về hệ thống KPI

Hệ thống KPI (Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu) là một công cụ quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả công việc tại các tổ chức. Tại Sadeco, việc áp dụng hệ thống KPI nhằm mục đích nâng cao hiệu suất và quản lý hiệu quả công việc. Tuy nhiên, thực tế cho thấy, sau khi triển khai, hệ thống này đã gặp phải nhiều vấn đề, dẫn đến kết quả không đạt như mong đợi. Theo Niven (2006), việc chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính không còn phù hợp với bối cảnh kinh doanh hiện nay. Do đó, việc cải thiện hệ thống KPI là cần thiết để đảm bảo rằng nó phản ánh đúng thực trạng và hỗ trợ cho việc ra quyết định của Ban điều hành.

1.1. Khái niệm và vai trò của KPI

KPI được định nghĩa là các chỉ số giúp đo lường và đánh giá hiệu suất của tổ chức. Chúng không chỉ phản ánh kết quả tài chính mà còn bao gồm các yếu tố như sự hài lòng của khách hàng và quy trình nội bộ. Việc áp dụng KPI giúp quản lý công việc hiệu quả hơn, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, để KPI thực sự phát huy tác dụng, cần có sự đồng bộ giữa các phòng ban và sự tham gia của tất cả các cấp trong tổ chức.

II. Phân tích thực trạng hệ thống KPI tại Sadeco

Tại Sadeco, hệ thống KPI đã được triển khai từ năm 2017 với mục tiêu nâng cao hiệu suất hoạt động. Tuy nhiên, kết quả thực tế cho thấy, nhiều phòng ban không đạt được chỉ tiêu đề ra. Cụ thể, sản lượng bồi thường từ khi áp dụng KPI chỉ đạt dưới 1% kế hoạch. Điều này cho thấy sự thiếu hụt trong việc đánh giá KPI và khả năng phối hợp giữa các phòng ban. Theo Parmenter (2015), KPI cần phải được xây dựng dựa trên các yếu tố thực tế và có sự tham gia của tất cả các bên liên quan để đảm bảo tính khách quan và hiệu quả.

2.1. Những vấn đề tồn tại trong hệ thống KPI

Một trong những vấn đề lớn nhất là cách tính toán và thiết lập chỉ tiêu KPI hiện tại chủ yếu dựa vào đề xuất từ các phòng ban, dẫn đến tính chủ quan và không đồng bộ. Điều này không chỉ gây khó khăn trong việc so sánh và đánh giá mà còn ảnh hưởng đến khả năng phối hợp giữa các phòng ban. Hơn nữa, việc gắn KPI với chế độ lương thưởng cũng có thể tạo ra áp lực không cần thiết cho nhân viên, dẫn đến những hành động không chính xác trong quá trình đánh giá.

III. Giải pháp cải thiện hệ thống KPI tại Sadeco

Để cải thiện hệ thống KPI tại Sadeco, cần xây dựng lại các chỉ số KPI sao cho phù hợp với thực tế hoạt động của công ty. Việc xác định rõ ràng các mục tiêu chiến lược và xây dựng các chỉ số KPI cụ thể, có thể đo lường được sẽ giúp nâng cao hiệu suất công việc. Ngoài ra, cần có sự tham gia của tất cả các phòng ban trong quá trình xây dựng và đánh giá KPI để đảm bảo tính khách quan và đồng bộ. Việc áp dụng các phương án đề xuất sẽ giúp đánh giá lại KPI một cách chính xác hơn và phản ánh đúng thực trạng hoạt động của công ty.

3.1. Xây dựng chỉ số KPI phù hợp

Cần xác định các chỉ số KPI dựa trên các yếu tố cốt lõi của công ty, bao gồm tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đổi mới phát triển. Việc này không chỉ giúp quản lý hiệu quả mà còn tạo ra động lực cho nhân viên trong việc hoàn thành nhiệm vụ. Hơn nữa, cần có các nguyên tắc rõ ràng trong việc đánh giá và điều chỉnh KPI để đảm bảo rằng chúng luôn phù hợp với mục tiêu chiến lược của công ty.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường bất động sản tại Thành phố Hồ Chí Minh ngày càng cạnh tranh gay gắt, Công ty cổ phần Phát triển Nam Sài Gòn (SADECO) đối mặt với sự suy giảm lợi thế về quỹ đất giá rẻ – một trong những nguồn lực cốt lõi giúp công ty phát triển trong nhiều năm. Từ năm 2017, SADECO bắt đầu triển khai hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPI) nhằm nâng cao hiệu quả và hiệu suất hoạt động. Tuy nhiên, kết quả kinh doanh giai đoạn 2017-2018 cho thấy doanh thu chỉ đạt khoảng 19% kế hoạch và lợi nhuận sau thuế giảm đến 99,6% so với năm trước, đồng thời chi phí quản lý doanh nghiệp tăng cao. Những con số này phản ánh sự không tương thích giữa hệ thống KPI hiện tại với thực tế hoạt động của công ty.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc hoàn thiện hệ thống chỉ số KPI để đánh giá chính xác hiệu quả thực hiện công việc tại SADECO, từ đó nâng cao hiệu suất hoạt động. Phạm vi nghiên cứu bao gồm phân tích hoạt động đánh giá hiệu quả từ năm 2015 đến 2018, tập trung vào hệ thống KPI áp dụng tại các cấp độ công ty, phòng ban và cá nhân trong giai đoạn cuối năm 2017 đến hết năm 2018. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc hỗ trợ Ban điều hành SADECO điều chỉnh chiến lược quản lý nhân sự và vận hành, đồng thời góp phần cải thiện hiệu quả kinh doanh trong ngành bất động sản vốn có nhiều đặc thù và thách thức.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên ba lý thuyết và mô hình chính để xây dựng và hoàn thiện hệ thống KPI:

1. Yếu tố thành công cốt yếu (Critical Success Factors - CSF): Được định nghĩa là những yếu tố quan trọng bắt buộc phải thực hiện đúng để đảm bảo thành công của tổ chức. CSF cần được xác định theo tiêu chuẩn SMART (Cụ thể, Có thể đo lường, Có thể đạt được, Thực tế, Nhạy cảm với thời gian) nhằm đảm bảo tính khả thi và phù hợp với chiến lược công ty.

2. Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC): Mô hình quản lý chiến lược đánh giá hiệu suất trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. BSC giúp cụ thể hóa tầm nhìn, liên kết chiến lược với các chỉ số đo lường và truyền đạt mục tiêu đến toàn bộ tổ chức.

3. Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (Key Performance Indicator - KPI): Là các chỉ số phi tài chính tập trung vào các khía cạnh biểu hiện hiệu suất quan trọng, giúp định hướng công việc hiện tại và tương lai. KPI cần có các đặc điểm như tính kịp thời, đơn giản, áp dụng cho nhóm thay vì cá nhân, và liên kết chặt chẽ với CSF để đảm bảo tập trung nguồn lực hiệu quả.

Ngoài ra, luận văn cũng phân tích mối quan hệ giữa KPI với hệ thống khen thưởng, chỉ ra các cấp độ gắn kết khác nhau từ việc dùng KPI làm cơ sở khen thưởng trực tiếp đến việc không gắn kết với lương thưởng nhằm tránh các tác động tiêu cực như thao túng kết quả đánh giá.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng:

• Nguồn dữ liệu: Số liệu thống kê và báo cáo quản trị của SADECO giai đoạn 2014-2018, bao gồm các chỉ số KPI, kết quả kinh doanh, chi phí quản lý và các báo cáo nội bộ.

• Phương pháp phân tích: Phỏng vấn sâu các chuyên gia, Ban điều hành, bộ phận nhân sự và nhân viên các phòng ban để xác định nguyên nhân tồn tại trong hệ thống KPI hiện tại. Phân tích số liệu thống kê để đánh giá tác động của KPI lên hiệu quả hoạt động công ty. Sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp để đưa ra các kết luận và đề xuất.

• Cỡ mẫu và chọn mẫu: Nghiên cứu tập trung vào toàn bộ các phòng ban và cán bộ nhân viên chính thức của SADECO có đăng ký KPI trong giai đoạn nghiên cứu, đảm bảo tính đại diện và toàn diện.

• Timeline nghiên cứu: Từ quý 4 năm 2017 đến hết quý 4 năm 2018, giai đoạn SADECO bắt đầu áp dụng hệ thống KPI chính thức.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Hiệu quả kinh doanh giảm sút sau khi áp dụng KPI: Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch doanh thu năm 2018 chỉ đạt 19% so với kế hoạch, giảm 80,5% so với năm 2017; lợi nhuận sau thuế chỉ đạt 0,3% kế hoạch, giảm 99,6%. Chi phí quản lý doanh nghiệp tăng đều trong khi doanh thu và lợi nhuận giảm mạnh, cho thấy hệ thống KPI chưa giúp cải thiện hiệu quả hoạt động.

2. KPI chưa phản ánh đúng năng lực và nỗ lực thực tế: Có đến 7/8 phòng ban có điểm KPI trung bình của nhân viên cao hơn ít nhất 8% so với điểm KPI của phòng ban, cho thấy sự phân bổ công việc và đánh giá chưa đồng nhất. Mức độ chênh lệch giữa tự đánh giá và đánh giá lại KPI có xu hướng giảm nhưng vẫn còn tồn tại, phản ánh sự khác biệt trong nhận thức và đánh giá giữa các cấp.

3. Hệ thống KPI chưa gắn kết chặt chẽ với chiến lược công ty: KPI hiện tại tập trung vào các chỉ tiêu tài chính và sản lượng mà chưa phân bổ rõ ràng theo các yếu tố thành công cốt yếu (CSF). Việc đề xuất KPI theo phương pháp bottom-up mang tính chủ quan, dẫn đến thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban và không định hướng được công việc trọng tâm.

4. Tác động tiêu cực từ việc gắn KPI với chế độ lương thưởng: Việc liên kết chặt chẽ KPI với lương 3P đã tạo ra động lực sai lệch, khiến nhân viên tập trung vào các chỉ tiêu dễ đạt hoặc có lợi cho cá nhân, gây ra hiện tượng thao túng kết quả và giảm hiệu quả tổng thể của công ty.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các vấn đề trên xuất phát từ việc hệ thống KPI chưa được xây dựng dựa trên mô hình nhân quả rõ ràng, thiếu sự liên kết với chiến lược và các yếu tố thành công cốt yếu. Việc áp dụng KPI theo hướng bottom-up khiến các phòng ban và cá nhân ưu tiên các chỉ tiêu dễ đạt, không đồng bộ với mục tiêu chung của công ty. So với các nghiên cứu trong ngành, việc thiếu sự phối hợp và thống nhất trong xây dựng KPI là nguyên nhân phổ biến dẫn đến hiệu quả thấp.

Việc gắn KPI với chế độ lương thưởng theo thuyết X đã tạo ra áp lực và hành vi tiêu cực, trái ngược với các khuyến nghị của lý thuyết quản trị hiện đại, vốn nhấn mạnh động lực nội tại và sự trao quyền cho người lao động. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ so sánh tỷ lệ hoàn thành kế hoạch doanh thu và lợi nhuận trước và sau khi áp dụng KPI, cũng như bảng phân tích chênh lệch điểm KPI giữa các phòng ban và nhân viên để minh họa rõ ràng hơn.

Kết quả nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng hệ thống KPI dựa trên CSF và BSC, đồng thời cần có sự giám sát chặt chẽ và điều chỉnh liên tục để đảm bảo tính khách quan và phù hợp với chiến lược công ty.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng và củng cố 7 yếu tố nền tảng cho hệ thống KPI: Tăng cường mối quan hệ hợp tác giữa Ban điều hành, các phòng ban, công đoàn và người lao động; trao quyền cho nhân viên trong việc thực hiện và phản hồi KPI; tinh gọn hệ thống báo cáo để đảm bảo tính kịp thời và hiệu quả. Thời gian thực hiện: 6 tháng đầu năm 2019; Chủ thể: Ban điều hành và phòng nhân sự.

2. Xác định lại mục tiêu chiến lược và liên kết chặt chẽ với KPI: Thiết lập mô hình nhân quả rõ ràng dựa trên CSF, đảm bảo KPI phản ánh đúng các mục tiêu chiến lược của công ty. Thời gian: Quý 2-3 năm 2019; Chủ thể: Ban chiến lược và Ban kiểm soát KPI.

3. Chuẩn hóa quy trình xây dựng và phê duyệt KPI: Áp dụng phương pháp top-down kết hợp bottom-up để đảm bảo tính khách quan và phù hợp; thiết lập trọng số KPI đồng nhất giữa các phòng ban; loại bỏ các chỉ tiêu không cần thiết hoặc không phù hợp. Thời gian: Quý 3 năm 2019; Chủ thể: Ban kiểm soát KPI và các phòng ban.

4. Tái cấu trúc hệ thống khen thưởng: Giảm sự phụ thuộc của lương thưởng vào KPI cá nhân, chuyển hướng sang khen thưởng nhóm và các hình thức động viên phi tài chính nhằm khuyến khích động lực nội tại. Thời gian: Quý 4 năm 2019; Chủ thể: Phòng nhân sự và Ban điều hành.

5. Đào tạo và nâng cao nhận thức về KPI: Tổ chức các khóa đào tạo về xây dựng, áp dụng và đánh giá KPI cho toàn bộ cán bộ nhân viên nhằm nâng cao sự hiểu biết và cam kết thực hiện. Thời gian: Liên tục trong năm 2019; Chủ thể: Phòng nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý cấp cao của các doanh nghiệp bất động sản: Giúp hiểu rõ cách xây dựng và hoàn thiện hệ thống KPI phù hợp với đặc thù ngành, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị và vận hành.

2. Phòng nhân sự và quản trị hiệu suất: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn để thiết kế hệ thống đánh giá hiệu quả công việc, đồng thời xây dựng chính sách khen thưởng phù hợp.

3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh: Là tài liệu tham khảo quý giá về ứng dụng mô hình KPI, BSC và CSF trong doanh nghiệp thực tế, đặc biệt trong lĩnh vực bất động sản.

4. Tư vấn quản lý và phát triển tổ chức: Hỗ trợ trong việc tư vấn xây dựng hệ thống KPI hiệu quả, giải pháp khắc phục các vấn đề phát sinh khi triển khai KPI tại các doanh nghiệp có đặc thù tương tự.

Câu hỏi thường gặp

1. KPI là gì và tại sao lại quan trọng trong quản lý doanh nghiệp?
   KPI (Key Performance Indicator) là chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu giúp đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu chiến lược. KPI quan trọng vì nó định hướng công việc, thúc đẩy hiệu quả và hỗ trợ ra quyết định quản lý.

2. Tại sao hệ thống KPI của SADECO chưa đạt hiệu quả như kỳ vọng?
   Nguyên nhân chính là do KPI chưa liên kết chặt chẽ với chiến lược công ty, quy trình xây dựng KPI mang tính chủ quan, và việc gắn KPI với lương thưởng tạo động lực sai lệch, dẫn đến hiệu quả thấp và chi phí tăng cao.

3. Làm thế nào để xây dựng KPI hiệu quả?
   KPI hiệu quả cần dựa trên các yếu tố thành công cốt yếu (CSF), đạt tiêu chuẩn SMART, được xây dựng theo mô hình nhân quả rõ ràng, có sự phối hợp giữa các phòng ban và được giám sát, điều chỉnh liên tục.

4. Có nên gắn KPI với chế độ lương thưởng không?
   Việc gắn KPI với lương thưởng cần thận trọng vì có thể gây tác động tiêu cực như thao túng kết quả. Nên ưu tiên khen thưởng nhóm, động viên phi tài chính và phát triển động lực nội tại để duy trì hiệu quả lâu dài.

5. Làm thế nào để khắc phục sự không đồng nhất trong đánh giá KPI giữa các phòng ban?
   Cần chuẩn hóa quy trình xây dựng và phê duyệt KPI, áp dụng phương pháp top-down kết hợp bottom-up, tăng cường đào tạo và trao quyền cho nhân viên, đồng thời thiết lập Ban kiểm soát KPI để giám sát và điều chỉnh.

Kết luận

• Hệ thống KPI hiện tại tại SADECO chưa phản ánh chính xác hiệu quả hoạt động, dẫn đến sự sụt giảm doanh thu và lợi nhuận nghiêm trọng trong giai đoạn 2017-2018.
• Nguyên nhân chủ yếu là do thiếu sự liên kết giữa KPI với chiến lược công ty, quy trình xây dựng KPI mang tính chủ quan và việc gắn KPI với lương thưởng gây tác động tiêu cực.
• Nghiên cứu đề xuất hoàn thiện hệ thống KPI dựa trên 7 yếu tố nền tảng, xây dựng mô hình nhân quả rõ ràng, chuẩn hóa quy trình và tái cấu trúc hệ thống khen thưởng.
• Việc áp dụng các giải pháp đề xuất sẽ giúp SADECO nâng cao hiệu quả quản lý, cải thiện hiệu suất hoạt động và thích ứng tốt hơn với thị trường bất động sản cạnh tranh.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai đào tạo, giám sát thực hiện và đánh giá hiệu quả hệ thống KPI mới trong năm 2019, đồng thời mở rộng nghiên cứu ứng dụng cho các doanh nghiệp cùng ngành.

Hành động ngay: Ban điều hành và phòng nhân sự SADECO cần phối hợp triển khai các giải pháp hoàn thiện KPI để đảm bảo sự phát triển bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh trong tương lai.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Phần mở đầu: Giới thiệu Công ty và vấn đề cần nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và kết cấu đề tài Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về hiệu quả và KPI đánh giá hiệu quả hoạt động của CTCP SADECO Chƣơng 2: Phân tích thực trạng hệ thống KPI đang triển khai tại CTCP SADECO Chƣơng 3: Giải pháp xây dựng và hoàn thiện hệ thống chỉ số KPI KPI tại CTCP SADECO Kết luận và kiến nghị Tài liệu tham khảo 123doc 9 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ VÀ KPI ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG 1. Các khái niệm liên quan 1. Khái niệm về yếu tố thành công cốt yếu (CFS) Theo Rockart (1979), các “yếu tố thành công cốt yếu” (Critical Success Factors - CSF) là một trong số rất ít những nội dung quan trọng, bao gồm những việc “bắt buộc phải làm đúng (must go right)”, mà nếu được thực hiện đầy đủ sẽ đảm bảo tính cạnh tranh cho tổ chức. Trái lại, nếu những nội dung này không được thực hiện đầy đủ, các nỗ lực của tổ chức trong khoảng thời gian tương tự sẽ đạt được ít kết quả hơn kỳ vọng.

Theo Boynton và Zmud (1984), các yếu tố thành công cốt yếu CSF là một số rất ít những điều trọng yếu mà các tổ chức cần phải thực hiện tốt nhằm đảm bảo đạt được thành công trong việc quản lý tổ chức đó. CSF cũng bao gồm những vấn đề trọng yếu liên quan đến quá trình hoạt động trong hiện tại hoặc có tác động đến thành công trong tương lai của tổ chức. Vì vậy, các doanh nghiệp càng phải càng đặc biệt chú trọng và tuân theo nhằm đảm bảo đạt được hiệu suất cao. Theo Baker và AusIndustry (2002), Các yếu tố thành công cốt yếu CFS là danh sách các vấn đề hoặc khía cạnh của hiệu suất tổ chức, xác định tình trạng tồn tại, hoạt động và phát triển của tổ chức.

Theo Parmenter (2015), yếu tố thành công cốt yếu CSF nên đạt được những tiêu chuẩn theo phương pháp SMART (SMART method) được áp dụng trong việc xác định mục tiêu trong mô hình Quản trị theo Mục tiêu của Drucker (1954) bao gồm: Cụ thể (S – specific): từng yếu tố cần được xác định và mô tả cụ thể, chính xác và rõ ràng không chỉ nhằm định hướng cho nhà quản trị và người lao động cách đạt được mục tiêu chiến lược mà còn giúp họ nhận thức được tầm quan trọng của việc thực hiện chúng. Có thể đo lƣờng (M – measureable): từng yếu tố cần được gắn kết với các thước đo cụ thể. 123doc 10 Có thể đạt đƣợc (A – achievable): các yếu tố phải mang tính khả thi và phải được truyền đạt chính xác, rõ ràng nhằm đảm bảo mọi người trong tổ chức nhận thức được tính khả thi đó. Thực tế (R – realistic): từng yếu tố phải phù hợp với thực tế hoạt động của tổ chức, đảm bảo tổ chức có đủ nguồn lực để thực hiện, có tính thử thách (để tạo động lực phát triển) và giữ được sự cân bằng giữa các yếu tố.

Nhạy cảm với thời gian (T – Time sensitive): các yếu tố có thể thay đổi theo thời gian nhằm đảm bảo phù hợp với tình hình hoạt động của tổ chức. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng (BSC) Theo Kaplan, R.P (1996), Thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard - BSC) là tập hợp các thước đo hiệu quả hoạt động, diễn giải chiến lược và sứ mệnh của tổ chức, đồng thời cung cấp một khung làm việc cho hệ thống quản lý và đo lường chiến lược. BSC tính toán hiệu suất hoạt động của tổ chức trên 4 khía cạnh tài chính, khách hàng, quá kinh doanh nội tại và học tập – tăng trưởng. Ngoài vai trò là hệ thống đo lường chiến thuật và hoạt động, BSC hiện đang được sử dung như một hệ thống quản lý chiến lược nhằm hoàn thành 4 quá trình quản lý trọng yếu bao gồm: cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược Công ty; gắn chiến lược với các thước đo và truyền đạt đến người lao động; đặt mục tiêu, lên kế hoạch chi tiết và liên kết các sáng kiến chiến lược; gia tăng sự phản hồi đa phương tạo điều kiện phát triển và đánh giá chiến lược.

(2009), Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản lý nhằm đảm bảo các hoạt động vận hành ở các đơn vị phù hợp với các mục tiêu, tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp. Theo Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng là tập hợp các thước đo bắt nguồn từ chiến lược tổ chức, là công cụ truyền đạt những yếu tố dẫn dắt hiệu suất giúp tổ chức đạt được sứ mệnh và chiến lược. Khái niệm về chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu (KPI) Spitzer (2007) cho rằng mọi người sẽ làm những thứ được nhà quản lý đánh giá (thông qua việc đo lường), điều đó có thể khác với những gì nhà quản lý thực sự 123doc 11 kỳ vọng. Mặt khác, nhà quản lý thường xuyên đưa ra những kỳ vọng mơ hồ, gây khó hiểu và nhầm lẫn cho nhân viên.

Theo Parmenter (2015), việc đo lường phù hợp mang lại các lợi ích như giúp mọi người thấy được tiến độ thực hiện và thúc đẩy hành động, kế hoạch đã đề ra; làm cơ sở cho việc cân bằng giữa các mục tiêu cần đạt và tăng tính nhất quán trong việc xây dựng mục tiêu; Tập trung nguồn lực để thực hiện được các mục tiêu cả ngắn và dài hạn. Ngoài ra, việc sở hữu một hệ thống đo lường phù hợp không chỉ giúp nhà quản trị tăng tính khách quan trong việc đánh giá nhân viên và công việc mà còn tăng tính khách quan, nhất quán trong quá trình đưa ra quyết định. Đồng thời, thông qua việc khuyến khích phản hồi và đổi mới, tinh giản những thứ không cần thiết, công nhận thành tích nhân viên, đào tạo và cố vấn phù hợp… một hệ thống đánh giá phù hợp cũng tạo điều kiện trao đổi thông tin đa chiều, để xác định những cảnh báo sớm giúp các nhà quản lý đưa ra quyết định và có bước chuẩn bị tốt hơn cho tương lai. Do đó, để tổ chức hoạt động hiệu quả và đạt được thành công như kỳ vọng, bên cạnh việc xác định những yếu tố thành công cốt yếu CSF như đã nêu tại 1.1, nhà quản lý cần có phương pháp đo lường hợp lý.

Theo Stannard và các cộng sự (2008), các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (key performance indicator – KPI) là các biến được đo lường nhằm trên thang điểm chuẩn không chỉ phản ánh kết quả hoạt động của tổ chức trong hiện tại mà còn cung cấp mô tả về tác động của các đơn vị chức năng (function) lên kết quả đầu ra (outcome). Theo Parmenter (2015), các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPI là các chỉ số tập trung vào các khía cạnh biểu hiện, hiệu suất (performance) – vốn rất quan trọng trong việc quyết định thành công của tổ chức trong hiện tại và tương lai. Các đặc điểm của KPI Theo Parmenter (2015), các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPI hiệu quả có 7 đặc điểm sau: 123doc 12 Thứ nhất, KPI là chỉ số phi tài chính. Theo Parmenter (2015), KPI có thể chỉ ra những công việc cụ thể mà Ban Điều hành, các Phòng ban chức năng và người lao động cần thực hiện để đạt được những mục tiêu chiến lược.

Trong khi đó các chỉ số tài chính là công cụ định lượng kết quả của những sự kiện đã diễn ra. Do đó, các thước đo tài chính là thước đo kết quả (RI – result indicator) trong quá khứ, không thể là KPI – những chỉ số hướng đến định hướng công việc trong hiện tại và tương lai. Thứ hai, các KPI cần được cung cấp kịp thời. Theo Parmenter, các KPI tạo điều kiện đưa ra – tiếp nhận thông tin phản hồi giữa Ban Điều hành, các Phòng ban chức năng, người lao động và các đối tượng hữu quan (nếu có) để xác định những cảnh báo sớm giúp các nhà quản lý đưa ra quyết định nên cần được giám sát thường xuyên và cung cấp kịp thời.

Parmenter cũng cho rằng những thước đo hằng năm, hằng quý không thể là KPI vì chúng không thể cung cấp thông tin kịp thời cho các nhà quản trị mà chỉ thể hiện kết quả của vấn đề sau khi đã xảy ra. Thứ ba, các KPI đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện kế hoạch hướng đến mục tiêu chiến lược của tổ chức nên cần được xem là đối tượng tập trung theo dõi của Ban Điều hành và các nhà quản trị cấp cao trong tổ chức. Thứ tƣ, các KPI phải đơn giản để giúp người lao động, nhóm hoặc các đơn vị hiểu rõ nhiệm vụ và công việc cụ thể cần thực hiện. Họ cũng cần hiểu rõ các thước đo và cách thức đánh giá các KPI liên quan.

Thứ năm, KPI nên được áp dụng trên nhóm thay vì cá nhân. Theo đó, các nhiệm vụ được giao phải được cụ thể đến từng nhóm hoặc đơn vị gồm những nhóm có hoạt động tương tác chặt chẽ. Nguyên nhân chính là do KPI thường gắn liền với những nhiệm vụ lớn, có tác động mạnh mẽ đến hoạt động của Công ty mà một cá nhân thường không đủ khả năng đảm nhận. Thứ sáu, các KPI được gắn kết với các yếu tố thành công cốt yếu CFS nên việc tập trung vào KPI sẽ giúp tổ chức tập trung và phân bổ các nguồn lực phù hợp sẽ có tác động đáng kể trong quá trình theo đuổi và thực hiện chiến lược.

123doc 13 Thứ bảy, KPI có khả năng hạn chế tác động tiêu cực. Parmenter nhấn mạnh hiện tượng người lao động và thậm chí cả nhà quản trị cố ý thao túng các KPI nhằm tối đa hóa lợi ích bản thân, đồng thời cũng chỉ ra nhiều tác động tiêu cực khi tổ chức sử dụng KPI như cơ sở đánh giá khen thưởng của người lao động. KPI là những chỉ số được tổ chức đánh giá là mang lại tác động đáng kể lên quá trình thực hiện các kế hoạch hướng đến các mục tiêu chiến lược, chính vì vậy, khi một chỉ số được xác định trở thành KPI thì cần được kiểm soát chặt chẽ nhằm đảm bảo việc sử dụng chỉ số đó mang lại những chuyển biến tích cực đối với hiệu suất hoạt động của tổ chức. Ƣu điểm và khuyết điểm của KPI Theo Parmenter (2015), việc áp dụng KPI có thể đem lại các lợi ích như tăng tính gắn kết trong các hoạt động hằng ngày của các Phòng ban, đơn vị, nhóm,… thậm chí của từng cá nhân với các nhân tố thành công CSF của tổ chức nên giúp cải thiện hiệu suất hoạt động của tổ chức.