Luận Văn Thạc Sĩ Về KPI Bộ Phận Nghiên Cứu và Phát Triển Tại Samsung Electronics HCMC

Luận văn thạc sĩ phân tích và hoàn thiện bộ KPI cho bộ phận R&D tại Samsung Electronics HCMC CE Complex, tối ưu hóa hiệu suất làm việc.

• Tác giả: Nguyễn Văn Tiến Dũng
• Người hướng dẫn: TS. Dương Như Hùng
• Trường học: Đại học Bách Khoa - ĐHQG - HCM
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Phân Tích và Hoàn Thiện KPI Bộ Phận Nghiên Cứu và Phát Triển Tại Samsung Electronics HCMC
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA – ĐHQG – HCM
• NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
• LỜI CẢM ƠN
• TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC THUẬT NGỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC HÌNH ẢNH
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
• 1.1. LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
• 1.2. TỔNG QUAN KPI TẠI BỘ PHẬN R&D CỦA CÔNG TY SAMSUNG ELECTRONICS HCMC CE COMPLEX (SEHC)
• 1.2.1. Tỷ lệ đổi mới chi phí
• 1.2.2. Tỷ lệ lỗi qui trình
• 1.2.3. Tỷ lệ lỗi thị trường
• 1.2.4. Số lượng thông báo thay đổi kĩ thuật
• 1.2.5. Phát triển sản phẩm mới đúng thời hạn
• 1.3. CÔNG TY SAMSUNG ELECTRONICS HOCHIMINH CITY (SEHC)
• 1.4. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
• 1.5. Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU
• 1.6. BỐ CỤC LUẬN VĂN
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
• 2.1. ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT
• 2.1.1. Các chỉ số hiệu suất chính (KPI)
• 2.1.2. Làm thế nào để thực sự đạt được hiệu suất ở bộ phận R&D
• 2.1.3. Các vấn đề liên quan đến đo lường R&D
• 2.1.4. Ba khung đo lường R&D
• 2.2. THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)
• 2.2.1. Cách sử dụng BSC ở các cấp tổ chức
• 2.2.2. Vấn đề trong việc triển khai Thẻ điểm cân bằng (BSC)
• 2.3. ÁP DỤNG BSC VÀ KPI ĐỂ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT HOẠT ĐỘNG R&D
• 2.4. CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU TRƯỚC
• 2.4.1. Thẻ điểm cân bằng (BSC) được đề xuất bởi Barbara Bigliardi và Alberto Ivo Dormio (2010) cho công ty A hoạt động trong ngàng công nghiệp ô tô tại Ý
• 2.4.2. Mô hình nghiên cứu của Negin Salimi, Jafar Rezaei (2017)
• 2.4.3. Thẻ điểm cân bằng (BSC) được đề xuất bởi Jonathan Berggren và Max Sundgren cho công ty Swegon (2020)
• 2.5. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
• 3.1. CHIẾN LƯỢC NGHIÊN CỨU
• 3.2. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
• 3.3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3.3.1. Dữ liệu sơ cấp
• 3.3.2. Dữ liệu thứ cấp
• 3.4. PHÂN TÍCH DỮ LIỆU
• 3.5. CHẤT LƯỢNG DỮ LIỆU
• 4. CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 4.1. Kết quả khảo sát định tính
• 4.1.1. Phân tích hiện trạng
• 4.1.2. Phân tích ưu và nhược điểm của các chỉ số KPI đang được bộ phận R&D sử dụng
• 4.1.3. Đánh giá hiệu quả của bộ KPI đang được bộ phận R&D tại SEHC sử dụng
• 4.2. Kết quả khảo sát định lượng
• 4.2.1. KPI được đề xuất thông qua bảng khảo sát
• 4.2.2. So sánh KPI được đề xuất và KPI hiện tại
• 4.3. Đề xuất giải pháp
• 4.3.1. Công thức tính Tỷ lệ đổi mới chi phí ở bộ phận vẫn chưa rõ ràng
• 4.3.2. Tỷ lệ nghỉ việc của nhân sự R&D cao
• 4.3.3. Hạn chế của bộ KPI hiện tại
• 4.3.4. Đề xuất điều chỉnh KPI
• 4.3.5. Những lưu ý khi áp dụng bộ KPI trong thực tiễn
• 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• 5.1. Tóm tắt nội dung nghiên cứu
• 5.2. Kết quả chính của nghiên cứu và đóng góp của đề tài
• 5.2.1. Kết quả chính của nghiên cứu
• 5.2.2. Hàm ý quản trị
• 5.3. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC 1: HƯỚNG DẪN PHỎNG VẤN
• PHỤ LỤC 2: BẢNG KHẢO SÁT VỀ CÁC QUAN ĐIỂM CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Tóm tắt

I. Giới thiệu về KPI tại bộ phận Nghiên cứu và Phát triển

Chỉ số hiệu suất chính (KPI) tại bộ phận Nghiên cứu và Phát triển (R&D) của Công ty Samsung Electronics HCMC CE Complex (SEHC) đóng vai trò quan trọng trong việc đo lường hiệu quả hoạt động của bộ phận này. KPI không chỉ giúp đánh giá kết quả đạt được mà còn là công cụ để các nhà quản lý đưa ra quyết định chiến lược. Theo nghiên cứu, bộ KPI hiện tại tại SEHC bao gồm năm chỉ số chính: tỷ lệ đổi mới chi phí, tỷ lệ lỗi quy trình, tỷ lệ lỗi thị trường, số lượng thông báo thay đổi kỹ thuật và phát triển sản phẩm mới đúng kế hoạch. Những chỉ số này được thiết kế nhằm mục tiêu tối ưu hóa quy trình sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên, thực trạng cho thấy tỷ lệ hoàn thành mục tiêu của bộ phận R&D chỉ đạt từ 20% đến 60%, cho thấy sự cần thiết phải phân tích và hoàn thiện bộ KPI này.

1.1 Tầm quan trọng của KPI trong quản lý R D

KPI là công cụ quan trọng giúp các nhà quản lý đánh giá hiệu suất làm việc của bộ phận R&D. Theo các chuyên gia, việc thiết lập KPI phù hợp không chỉ giúp theo dõi tiến độ mà còn tạo điều kiện cho việc điều chỉnh chiến lược kịp thời. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc tối ưu hóa quy trình nghiên cứu và phát triển là điều cần thiết để giữ vững vị thế cạnh tranh. Đặc biệt, việc sử dụng KPI để đo lường hiệu suất hoạt động R&D sẽ giúp các nhà quản lý có cái nhìn rõ ràng hơn về hiệu quả đầu tư vào R&D, từ đó đưa ra quyết định đúng đắn để cải thiện hoạt động của bộ phận.

II. Phân tích hiện trạng bộ KPI tại SEHC

Bộ KPI hiện tại của bộ phận R&D tại SEHC được xây dựng dựa trên các chỉ số cụ thể nhằm đo lường hiệu suất hoạt động. Tuy nhiên, qua các cuộc khảo sát và phân tích dữ liệu, nhiều vấn đề đã được phát hiện. Các chỉ số như tỷ lệ đổi mới chi phí và tỷ lệ lỗi quy trình không đạt được mục tiêu đề ra. Theo báo cáo, tỷ lệ hoàn thành của các chỉ số này chỉ đạt từ 20% đến 60% trong ba năm qua. Một số nguyên nhân được chỉ ra bao gồm thiếu hụt nguồn lực, quy trình chưa tối ưu và sự không đồng nhất trong việc áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng. Việc không có các KPI liên quan đến học tập và đổi mới cũng là một thiếu sót lớn. Điều này cho thấy sự cần thiết phải cải tiến bộ KPI để phù hợp hơn với thực tế hoạt động của bộ phận.

2.1 Đánh giá hiệu suất bộ KPI hiện tại

Đánh giá hiệu suất của bộ KPI hiện tại cho thấy những chỉ số này chưa thực sự phản ánh đầy đủ hiệu quả hoạt động của bộ phận R&D. Các chỉ số như tỷ lệ lỗi quy trình và tỷ lệ lỗi thị trường cần được xem xét lại để đảm bảo chúng có thể đo lường chính xác những vấn đề phát sinh trong quá trình sản xuất. Việc thiếu các chỉ số về học tập và đổi mới cũng cho thấy bộ KPI hiện tại chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển bền vững của bộ phận. Do đó, cần thiết phải tiến hành một cuộc khảo sát sâu hơn để thu thập ý kiến từ các kỹ sư và nhà quản lý để từ đó đề xuất các chỉ số KPI mới phù hợp hơn.

III. Đề xuất hoàn thiện bộ KPI

Dựa trên những phân tích và đánh giá hiện trạng bộ KPI, một số đề xuất đã được đưa ra nhằm hoàn thiện bộ KPI cho bộ phận R&D tại SEHC. Đầu tiên, cần bổ sung các chỉ số liên quan đến học tập và đổi mới để đảm bảo bộ KPI phản ánh được đầy đủ hiệu suất và khả năng phát triển của bộ phận. Thứ hai, cần cải tiến quy trình thu thập và phân tích dữ liệu để đảm bảo tính chính xác và kịp thời trong việc đánh giá hiệu suất. Cuối cùng, việc đào tạo đội ngũ nhân viên về cách sử dụng KPI và hiểu rõ vai trò của chúng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc là rất quan trọng. Những cải tiến này sẽ giúp bộ phận R&D có cái nhìn rõ ràng hơn về hiệu quả hoạt động và từ đó đưa ra các quyết định điều chỉnh kịp thời.

3.1 Các chỉ số KPI đề xuất

Các chỉ số KPI đề xuất bao gồm tỷ lệ đổi mới sản phẩm, tỷ lệ hoàn thành dự án đúng hạn và tỷ lệ hài lòng của khách hàng về sản phẩm mới. Những chỉ số này không chỉ giúp đo lường hiệu suất mà còn phản ánh được khả năng thích ứng và đổi mới của bộ phận R&D. Đặc biệt, việc theo dõi tỷ lệ hài lòng của khách hàng sẽ giúp bộ phận có thể điều chỉnh sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và tạo ra giá trị bền vững cho công ty.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh công nghệ toàn cầu, hoạt động nghiên cứu và phát triển đóng vai trò then chốt giúp các tập đoàn đa quốc gia duy trì vị thế dẫn đầu. Tại Công ty Samsung Electronics HCMC CE Complex, một tổ hợp sản xuất thiết bị gia dụng có quy mô vốn đầu tư 1,4 tỷ USD với diện tích 70 hecta và lực lượng lao động khoảng 6.000 nhân viên, bộ phận nghiên cứu và phát triển được thành lập từ đầu năm 2017 nhằm đảm nhận trọng trách thiết kế, tối ưu hóa sản phẩm và nội địa hóa linh kiện. Mặc dù đóng vai trò hạt nhân chiến lược, công tác quản trị hiệu suất thông qua các chỉ số đo lường then chốt tại đơn vị này bộc lộ nhiều bất cập lớn.

Giai đoạn từ năm 2020 đến năm 2022 ghi nhận tỷ lệ hoàn thành mục tiêu chỉ số hiệu suất của bộ phận chỉ dao động trong khoảng từ 20% đến 60%, phản ánh sự thiếu đồng bộ giữa kế hoạch và năng lực thực thi. Đề tài tập trung giải quyết vấn đề cốt lõi: hệ thống chỉ số đánh giá hiện hành quá chú trọng vào kết quả vận hành ngắn hạn mà thiếu vắng các thước đo về học tập, đổi mới và phát triển nhân sự. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm việc phân tích hiện trạng 5 chỉ số hiệu suất chủ lực, đánh giá những khoảng trống quản trị và thiết lập bộ chỉ số hoàn thiện dựa trên nền tảng Thẻ điểm cân bằng. Phạm vi nghiên cứu được thực hiện tại bộ phận nghiên cứu và phát triển của tổ hợp Samsung Electronics HCMC CE Complex với dữ liệu thu thập xuyên suốt từ năm 2020 đến năm 2023. Kết quả nghiên cứu mang lại ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, giúp các nhà quản trị chuẩn hóa hệ số đánh giá, giảm tỷ lệ nghỉ việc của kỹ sư và nâng cao hiệu quả tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu từ 1,50% trở lên.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự tích hợp của hai hệ thống lý thuyết quản trị hiện đại: Lý thuyết Hệ thống Đo lường Hiệu suất và Mô hình Thẻ điểm cân bằng do Kaplan và Norton phát triển từ năm 1992. Thẻ điểm cân bằng cung cấp góc nhìn quản trị toàn diện thông qua 4 khía cạnh cốt lõi bao gồm: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, cùng Học tập và Phát triển. Mô hình này giúp chuyển hóa các mục tiêu chiến lược dài hạn thành các chỉ tiêu hành động cụ thể ở từng cấp bậc phòng ban, khắc phục triệt để nhược điểm của các thước đo kế toán truyền thống vốn mang tính chất tụt hậu so với biến động thị trường.

Bên cạnh đó, tác giả kế thừa mô hình Kim tự tháp giá trị công nghệ của Tipping năm 1995 và khung chỉ số chuyên biệt cho hoạt động nghiên cứu và phát triển của Barbara Bigliardi và Alberto Ivo Dormio năm 2010, vốn đã tinh lọc 54 chỉ số ban đầu xuống còn 29 chỉ số trọng yếu cho môi trường kỹ thuật công nghệ cao. Ba khái niệm nền tảng được vận dụng xuyên suốt bao gồm: Chỉ số hiệu suất chính đóng vai trò định lượng mục tiêu, Chỉ số dẫn đầu giúp dự báo kết quả tương lai, và Năng lực cốt lõi của đội ngũ kỹ sư nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững trong ngành công nghiệp điện tử tiêu dùng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp linh hoạt giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và chiều sâu khoa học. Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ các báo cáo kết quả quản trị nội bộ giai đoạn 2020 - 2023, biên bản thông báo thay đổi kỹ thuật và số liệu quản lý chất lượng sản phẩm tủ lạnh, máy giặt tại nhà máy. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua hai kênh chính: phỏng vấn bán cấu trúc với các nhà quản lý cấp cao và khảo sát bảng hỏi định lượng.

Về phương pháp chọn mẫu, nghiên cứu áp dụng kỹ thuật chọn mẫu có chủ đích với cỡ mẫu khảo sát là các kỹ sư nghiên cứu và phát triển có thâm niên công tác từ 3 năm trở lên tại đơn vị. Lý do lựa chọn nhóm đối tượng này xuất phát từ việc họ nắm vững quy trình kỹ thuật, thấu hiểu tường tận những bất cập trong việc áp dụng các tiêu chí đánh giá và có khả năng đưa ra những phản hồi xác đáng nhất. Phương pháp phân tích dữ liệu bao gồm kỹ thuật phân tích ma trận điểm số, thống kê mô tả thang đo Likert và so sánh đối chiếu đa chiều với khung chuẩn quốc tế. Tiến độ nghiên cứu được triển khai đồng bộ từ tháng 07 năm 2023 đến tháng 12 năm 2023 trước khi hoàn thiện đánh giá hội đồng vào tháng 01 năm 2024.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng hệ thống đo lường hiệu suất tại đơn vị đã chỉ ra 4 phát hiện quan trọng có ý nghĩa thực chứng:

Thứ nhất, hệ thống 5 chỉ số hiệu suất hiện tại có sự phân hóa rất lớn về tỷ lệ hoàn thành mục tiêu. Trong khi chỉ số phát triển sản phẩm mới đúng kế hoạch đạt tỷ lệ hoàn thành tuyệt đối 100% liên tục trong các năm 2021 và 2022, thì chỉ số số lượng thông báo thay đổi kỹ thuật lại liên tục thất bại. Năm 2022, số lượng thông báo kỹ thuật phát sinh lên đến 116 trường hợp so với mục tiêu dưới 93 trường hợp, vượt 125% mức trần cho phép do các áp lực tối ưu hóa và xử lý lỗi phát sinh.

Thứ hai, nỗ lực kiểm soát chất lượng quy trình và thị trường đạt được những bước tiến vượt bậc nhưng vẫn chưa đạt mức tuyệt đối. Trong quy trình sản xuất dòng sản phẩm tủ lạnh năm 2022, tỷ lệ lỗi cửa giảm 58% (từ mức 0,12% xuống 0,05%), lỗi hút chân không giảm 71% (từ mức 0,07% xuống 0,02%) và lỗi rò rỉ khí gas giảm 13% so với năm 2021. Trên thị trường tiêu dùng, tỷ lệ lỗi máy sấy giảm 33% và tỷ lệ sản phẩm lỗi trả về giảm 43%.

Thứ ba, chỉ số tỷ lệ đổi mới chi phí không đạt mục tiêu đề ra khi chỉ hoàn thành được 1 trên tổng số 7 hạng mục thành phần trong năm 2022, cụ thể là hạng mục tối ưu hóa thiết kế sản phẩm mới đạt mức trên 0,33%. Các hạng mục về nội địa hóa, thay đổi vật liệu và bao bì đều không đạt do năng lực cung ứng của các doanh nghiệp phụ trợ nội địa còn nhiều hạn chế.

Thứ tư, hệ thống đánh giá hiện tại thiếu hụt hoàn toàn khía cạnh Học tập và Phát triển. Điều này trực tiếp dẫn đến tình trạng tỷ lệ nghỉ việc của nhân sự kỹ thuật có xu hướng tăng cao, trong khi thời lượng đào tạo nâng cao tay nghề chưa từng được lượng hóa thành chỉ tiêu bắt buộc.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên xuất phát từ việc công thức tính toán tỷ lệ đổi mới chi phí chưa được chuẩn hóa rõ ràng giữa giá trị tiết kiệm thực tế và chi phí nguyên vật liệu đầu vào. Đồng thời, việc áp đặt các chỉ tiêu kỹ thuật quá cao vượt khỏi năng lực kiểm soát nội bộ đã tạo ra áp lực nặng nề lên đội ngũ kỹ sư. Khi so sánh với các nghiên cứu của Barbara Bigliardi năm 2010 và các mô hình quản trị hiệu suất quốc tế, kết quả khẳng định rằng một hệ thống đánh giá bỏ quên yếu tố phát triển con người sẽ triệt tiêu động lực đổi mới sáng tạo dài hạn.

Dữ liệu hiệu suất này có thể được mô hình hóa trực quan thông qua biểu đồ thanh thể hiện độ lệch kế hoạch và biểu đồ radar đa trục nhằm so sánh mức độ cân bằng giữa 4 khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng. Việc trực quan hóa bảng ma trận đối chiếu giữa các chỉ số cũ và bộ chỉ số mới sẽ cung cấp cho nhà quản trị cái nhìn trực diện về những mắt xích đang bị tắc nghẽn trong dây chuyền đổi mới kỹ thuật.

Đề xuất và khuyến nghị

Để hoàn thiện hệ thống quản trị hiệu suất cho bộ phận nghiên cứu và phát triển, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

1. Chuẩn hóa công thức và tái cấu trúc chỉ số tỷ lệ đổi mới chi phí: Ban Giám đốc khối kỹ thuật cùng Trưởng bộ phận cần ban hành lại quy chuẩn tính toán minh bạch, phân tách rõ chi phí giảm thiểu từ thiết kế và chi phí từ chuỗi cung ứng. Mục tiêu đạt tỷ lệ tiết kiệm chi phí tối thiểu từ 1,50% đến 2,00% tổng chi phí nguyên vật liệu, hoàn thành áp dụng trong quý 2 năm 2024.
2. Bổ sung nhóm chỉ số thuộc khía cạnh Học tập và Phát triển: Bộ phận Nhân sự phối hợp cùng khối nghiên cứu triển khai chỉ số Tỷ lệ thời gian đào tạo chuyên sâu (đạt mục tiêu từ 40 giờ đến 50 giờ đào tạo cho mỗi kỹ sư mỗi năm) và chỉ số Tỷ lệ thôi việc của nhân sự kỹ thuật (kiểm soát dưới ngưỡng 8% mỗi năm). Kế hoạch thực hiện bắt đầu từ quý 3 năm 2024.
3. Thắt chặt quy trình kiểm soát thông báo thay đổi kỹ thuật: Đội ngũ kỹ sư trưởng và bộ phận Đảm bảo chất lượng cần thiết lập cổng kiểm soát nghiêm ngặt ở khâu thử nghiệm tiền khả thi, giảm số lượng thông báo thay đổi kỹ thuật xuống dưới mức 99 thông báo trong năm 2024, tương ứng mức giảm hơn 14% so với năm 2022.
4. Xây dựng chương trình nâng cao năng lực nhà cung ứng nội địa: Khối Mua hàng và khối Kỹ thuật cần liên kết đào tạo chuyển giao tiêu chuẩn chất lượng cho các đối tác phụ trợ tại Việt Nam, nâng tỷ lệ nội địa hóa và thay đổi vật liệu đạt từ 0,50% lên mức 1,00% trong vòng 12 tháng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng sau:

• Ban lãnh đạo và Quản lý bộ phận R&D tại các doanh nghiệp sản xuất điện tử: Cung cấp khung phương pháp luận chuẩn xác để tái cấu trúc bộ đo lường hiệu suất, giúp cân bằng giữa mục tiêu cắt giảm chi phí sản xuất và nâng cao hàm lượng công nghệ.
• Chuyên gia Quản trị nhân sự và Quản trị hiệu suất: Tham khảo phương thức tích hợp các chỉ số về đào tạo, gắn kết nhân tài và kiểm soát tỷ lệ thôi việc vào hệ thống đánh giá hiệu năng của khối kỹ thuật chuyên sâu.
• Học viên cao học và Nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Sử dụng luận văn như một công trình nghiên cứu điển hình về việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong môi trường doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài quy mô trên 1 tỷ USD.
• Kỹ sư trưởng và Quản lý dự án phát triển sản phẩm: Nắm bắt quy trình kiểm soát rủi ro kỹ thuật, tối ưu hóa các thông báo thay đổi thiết kế và nâng cao tỷ lệ hoàn thành dự án đúng tiến độ 100%.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao bộ chỉ số hiệu suất trước đây của bộ phận R&D tại SEHC lại không đạt hiệu quả toàn diện? Hệ thống cũ chỉ tập trung vào 5 chỉ số thuần túy về chi phí và lỗi kỹ thuật, thiếu hoàn toàn khía cạnh học tập và phát triển con người. Điều này khiến tỷ lệ đạt mục tiêu chung giai đoạn 2020 - 2022 chỉ đạt từ 20% đến 60%, gây quá tải và áp lực lớn cho đội ngũ kỹ sư.

Nguyên nhân chính khiến số lượng thông báo thay đổi kỹ thuật năm 2022 vượt kế hoạch 125% là gì? Sự gia tăng đột biến lên 116 thông báo bắt nguồn từ áp lực thay đổi linh kiện để giảm giá thành kết hợp với việc kỹ sư chưa đủ thời gian kiểm thử toàn diện trước khi đưa vào sản xuất hàng loạt, dẫn đến nhiều lỗi lắp ráp phát sinh.

Khung Thẻ điểm cân bằng mang lại lợi ích đột phá nào cho bộ phận nghiên cứu và phát triển? Mô hình giúp liên kết mục tiêu chiến lược với hoạt động tác nghiệp hàng ngày qua 4 khía cạnh cân bằng, kết hợp hài hòa giữa các chỉ số đo lường kết quả quá khứ và các chỉ số dẫn dắt năng lực sáng tạo trong tương lai.

Chỉ số phát triển sản phẩm mới đúng hạn đạt 100% có phản ánh toàn bộ hiệu suất làm việc không? Không hoàn toàn. Dù hoàn thành 100% mốc thời gian đưa sản phẩm ra dây chuyền, nhưng việc phát sinh 116 thông báo kỹ thuật sửa đổi sau đó chứng minh sản phẩm vẫn chưa đạt độ hoàn thiện tối ưu ngay từ giai đoạn thiết kế ban đầu.

Các doanh nghiệp sản xuất khác có thể áp dụng nguyên bản bộ chỉ số đề xuất này không? Bộ chỉ số được thiết kế chuyên biệt cho đặc thù quy mô 6.000 nhân sự và dây chuyền gia dụng của Samsung Electronics HCMC CE Complex. Các doanh nghiệp khác nên sử dụng khung phương pháp luận Thẻ điểm cân bằng làm nền tảng và tùy biến chỉ số cho phù hợp với nguồn lực riêng.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa thành công cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng và hệ thống đo lường hiệu suất áp dụng chuyên biệt cho khối nghiên cứu và phát triển công nghệ cao.
• Phân tích chi tiết thực trạng 5 chỉ số hiệu suất tại tổ hợp Samsung Electronics HCMC CE Complex, chỉ rõ nguyên nhân khiến tỷ lệ đạt mục tiêu giai đoạn 2020 - 2022 chỉ dao động từ 20% đến 60%.
• Làm rõ các thành tựu cải tiến chất lượng kỹ thuật, bao gồm việc giảm 58% lỗi cửa và 71% lỗi hút chân không trên dòng sản phẩm tủ lạnh năm 2022.
• Thiết lập thành công bộ chỉ số hiệu suất hoàn thiện, bổ sung hai thước đo trọng yếu về thời lượng đào tạo và tỷ lệ thôi việc của kỹ sư nhằm giải quyết bài toán phát triển nhân lực dài hạn.
• Đề xuất lộ trình hành động chi tiết 4 bước từ chuẩn hóa công thức tính toán chi phí đến kiểm soát chặt chẽ 116 thông báo kỹ thuật phát sinh trong chu kỳ sản xuất.

Lộ trình triển khai thí điểm bộ chỉ số mới dự kiến thực hiện trong vòng 6 đến 12 tháng tiếp theo nhằm theo dõi sát sao mức độ thích ứng của hệ thống. Các cấp quản lý doanh nghiệp cần chủ động áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng ngay từ hôm nay để tối ưu hóa nguồn lực nghiên cứu, kiến tạo lợi thế cạnh tranh vững bền và thúc đẩy năng lực đổi mới sáng tạo không ngừng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI Trong giai đoạn mà tốc độ phát triển khoa học công nghệ ngày càng nhanh, nền kinh tế có nhiều biến động, mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trên toàn cầu ngày càng trở nên khắc nghiệt hơn bao giờ hết. Các tổ chức thành công đã nhận ra rằng Nghiên cứu và phát triển (R&D) là kim chỉ nam để doanh nghiệp của họ có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững vững (Tripathy, S. và cộng sự, 2013). R&D là những hoạt động liên quan đến việc sáng tạo để đưa ra các các giải pháp mới hoặc giải pháp thay thế tối ưu hơn được tiến hành một cách có hệ thống (OECD, 2020).

Theo Chiesa & Masella cho rằng đối với một tổ chức tăng trưởng dài hạn không phải là đầu tư nhiều hơn các đối thủ cạnh tranh vào lĩnh vực R&D mà là một tổ chức kiểm soát hiệu quả các khoảng đầu tư vào R&D của họ (Chiesa, V. Mục tiêu mà các cổ đông, hội đồng quản trị và giám đốc điều hành muốn theo dõi tiến độ R&D là vì họ muốn biết được lợi ích thu được về mặt tài chính thu được từ việc đầu tư vào lĩnh vực R&D. Tỷ lệ thất bại của chức năng R&D cao và ngay cả những công ty thành công cũng không thể duy trì hoạt động của mình (Pisano, G. Hầu hết các công ty không biết họ thực sự nhận được gì từ tổ chức R&D của mình (Bassani, C.

và cộng sự, 2010). Theo Chiesa và cộng sự, kết quả của các hoạt động R&D là không chắc chắn, không thể đoán trước và là một quy trình phi cấu trúc gần như không thể quản lý (Chiesa, V. và cộng sự, 2009). Để kiểm soát được các hoạt động R&D và đưa ra được các quyết định điều chỉnh kịp thời cho các nhà quản trị trong bối cảnh thay đổi nhanh chóng như hiện nay thì chỉ số hiệu suất chính (KPI) là một giải pháp phổ biến hàng đầu được đề xuất.

KPI đo lường sức khỏe doanh nghiệp và đảm bảo rằng tất cả các bộ phận đang làm việc vì cùng một mục tiêu và theo cùng một chiến lược. Do đó, KPI sắp xếp tất cả các cấp của doanh nghiệp với các mục tiêu được xác định rõ ràng và theo dõi tiến độ. Bauer ngoài các chức năng giám sát và đo lường truyền thống, các hệ thống kiểm soát được người 2 phụ trách cấp cao sử dụng để truyền đạt các chương trình nghị sự chiến lược mới (Bauer, K., 2004), thiết lập thời gian biểu và mục tiêu thực hiện và đảm bảo sự chú ý liên tục vào các sáng kiến chiến lược mới (Simons, R. Tuy nhiên, thách thức chính đối với các công ty là thiết kế một hệ thống đo lường hiệu suất (PMS) phù hợp với tổ chức của họ ( (Velimirović, D.

và cộng sự, 2011), (Osama, A. Các biện pháp đo lường hiệu suất cần phải điều chỉnh cho phù hợp với hoạt động kinh doanh và cải tiến của tổ chức (Goffin, K. Thông qua bộ KPI được người phụ trách sử dụng để đo lường hiệu quả triển khai các hoạt động tại bộ phận R&D tại SEHC. Nhìn chung, mục tiêu bộ KPI hướng đến nhằm đo lường việc giảm thiểu chi phí sản phẩm thông qua các ý tưởng đổi mới, đo lường mức độ hoạt động của bộ phận đối với vấn đề chất lượng sản phẩm, theo dõi số lượng thông báo thay đổi kĩ thuật để đánh giá hiệu quả của quá trình phát triển sản phẩm mới trong việc sản xuất hàng loạt.

Tuy nhiên, khi so sánh bộ KPI của bộ phận R&D tại SEHC với các bộ KPI trong các bài nghiên cứu trước đây được đề xuất cho các công ty chuyên sâu về R&D thì dường như bộ KPI của bộ phận R&D tại SEHC thiếu các KPI về học tập và đổi mới, điều này là một thiếu sót vô cùng lớn đối với một bộ phận nghiên cứu và phát triển. Mặc khác, sau khi phân tích kết quả KPI của bộ phận R&D tại SEHC qua 3 năm liên tiếp từ 2020 đến 2022, tác giả thấy rằng tỷ lệ hoàn thành mục tiêu của bộ phận chỉ đạt được 20% - 60%. Mặc dù nhìn chung các chỉ số KPI qua từng năm đều có sự cải thiện tốt hơn năm trước đó. Vậy điều gì đang thực sự ảnh hưởng đến hiệu suất hoạt động của bộ phận, liệu rằng bộ KPI hiện tại đã thực sự hiệu quả, đầy đủ và phù hợp để đo lường hiệu suất hoạt động của bộ phận hay chưa? Hay đang tồn tại một nguyên nhân nào khác đang ảnh hưởng lên hiệu suất hoạt động của bộ phận và làm thế nào để cải thiện được hiệu suất của bộ phận.

Điều đó đã thôi thúc tác giả thực hiện một nghiên cứu về bộ KPI của bộ phận R&D tại SEHC. Vì vậy thông qua đề tài luận văn “Phân Tích, Đánh Giá Và Hoàn Thiện Bộ KPI Của Bộ Phận Nghiên Cứu Và Phát Triển Tại Công Ty Samsung Electronics 3 HCMC CE Complex”, tác giả phân tích các chỉ số KPI, cách mà các chỉ số này đo lường hiệu suất của bộ phận, từ đó sẽ đưa ra những đánh giá, góp ý để hoàn thiện bộ KPI này nhằm giúp bộ phận đo lường hiệu quả một cách chính xác hiệu suất làm việc của bộ phận R&D.2 TỔNG QUAN KPI TẠI BỘ PHẬN R&D CỦA CÔNG TY SAMSUNG ELECTRONICS HCMC CE COMPLEX (SEHC) KPI tại bộ phận R&D là các thước đo định lượng được sử dụng để xác định hiệu quả hoạt động thực tế của bộ phận so với kế hoạch đã đề ra. Đồng thời KPI cũng được trực quan hoá bằng biểu đồ thanh để so sánh các kết quả đạt được so với kế hoạch, biểu đồ thanh để thể hiện các kết quả KPI qua từng năm. Hiện tại ở bộ phận R&D trong năm 2023 được đề xuất 5 KPI chính bao gồm: • Tỷ lệ đổi mới chi phí.

• Tỷ lệ lỗi qui trình. • Tỷ lệ lỗi thị trường. • Số lượng thông báo thay đổi kĩ thuật. • Phát triển sản phẩm mới đúng kế hoạch.1: Kết quả và kế hoạch KPI năm 2022-2023 Năm 2022 Năm 2023 Stt Chỉ số hiệu suất chính Kế hoạch Kết quả Kế hoạch 1 Tỷ lệ đổi mới chi phí ≥ 1.50% 2 Tỷ lệ lỗi qui trình ≤ 0.68% 3 Tỷ lệ lỗi thị trường ≤ 0.64% 4 Số lượng thông báo thay đổi kĩ thuật ≤ 93 116 ≤ 99 Phát triển sản phẩm mới đúng kế 5 = 100% 100% = 100% hoạch 1.1 Tỷ lệ đổi mới chi phí Thước đo này nhằm mục đích đo lường mức độ hoạt động của bộ phận về việc giảm chi phí sản phẩm thông qua các ý tưởng về tối ưu hoá thiết kế, nội địa hoá và nhị hoá, 4 thay đổi vật liệu, giảm chi phí đóng gói,… Tỷ lệ đổi mới chi phí được tính theo công thức (1) dưới đây: 𝑇ổ𝑛𝑔 𝑐ℎ𝑖 𝑝ℎí 𝑔𝑖ả𝑚 đượ𝑐 𝑡ừ 𝑣𝑖ệ𝑐 𝑐ả𝑖 𝑡𝑖ế𝑛 𝑐ℎ𝑖 𝑝ℎí Tỷ lệ đổi mới chi phí = (1) 𝑇ổ𝑛𝑔 𝑐ℎ𝑖 𝑝ℎí 𝑛𝑔𝑢𝑦ê𝑛 𝑣ậ𝑡 𝑙𝑖ệ𝑢 Bảng 1.2: Kết quả và kế hoạch của KPI Tỷ lệ đổi mới chi phí ở năm 2022 Năm 2022 ĐỔI MỚI CHI PHÍ Tỷ lệ hoàn Kế hoạch Kết quả thành (Triệu đô) (Triệu đô) (Phần trăm) Sản phẩm mới Tối ưu hoá thiết kế ≥ 0.33% Nội địa hoá và nhị hoá ≥ 0.00% Thay đổi vật liệu ≥ 0.33% Chi phí đóng gói ≥ 0.67% Sản phẩm hiện tại Tối ưu hoá thiết kế ≥ 0.67% Nội địa hoá và nhị hoá ≥ 0.50% Thay đổi vật liệu ≥ 0.41% Dựa vào bảng 1.2 ta có thể thấy được các thành phần trong KPI Tỷ lệ đổi mới chi phí.

So với kế hoạch đề ra, trong năm 2022 chỉ có một hạng mục đạt được kế hoạch đề ra là Tối ưu hoá thiết kế trong mục sản phẩm mới, tất cả những hạng mục còn lại đều không đạt kết quả đề ra. Theo người phụ trách của hạng mục này cho biết những nguyên nhân dẫn đến bộ phận không đạt được mục tiêu bao gồm nhiều nhà cung cấp ở Việt Nam chưa đủ khả năng cung cấp hàng cho nhà máy nên dẫn đến hạng mục nội địa hoá và nhị hoá không đạt, về hạng mục thay đổi vật liệu và tối ưu thiết kế ở những sản phẩm hiện tại có nhiều ý tưởng khi đưa vào sản xuất thực tế không đảm bảo được chất lượng nên bị loại bỏ. Chi phí đóng gói ở sản phẩm mới cũng có những ý tưởng bị loại bỏ vì thực tế không đạt được tiêu chuẩn chất lượng.2 Tỷ lệ lỗi qui trình KPI lỗi quy trình nhằm mục đích đo lường tỷ lệ sản phẩm lỗi xuất hiện trong quá trình sản xuất trên tổng sản phẩm được sản suất trong một năm. Từ đó có thể đánh giá được mức độ hoạt động hiệu quả của bộ phận đối với việc cải thiện hàng lỗi xuất hiện trong quá trình sản xuất.

Tỷ lệ lỗi quy trình được tính theo công thức (2) dưới đây: 𝑇ổ𝑛𝑔 𝑠ố 𝑠ả𝑛 𝑝ℎẩ𝑚 𝑏ị 𝑙ỗ𝑖 𝑡𝑟𝑜𝑛𝑔 𝑞𝑢á 𝑡𝑟ì𝑛ℎ 𝑠ả𝑛 𝑥𝑢ấ𝑡 Tỷ lệ lỗi qui trình = (2) 𝑇ổ𝑛𝑔 𝑠ả𝑛 𝑙ượ𝑛𝑔 đượ𝑐 𝑠ả𝑛 𝑥𝑢ấ𝑡 Bảng 1.3: Kết quả và kế hoạch của KPI Tỷ lệ lỗi quy trình năm 2021-2022 Lỗi nghiêm trọng Lỗi 2021(%) 2022(%) Chênh lệch 1 Lỗi cửa 0.05% 58%↓ 2 Lỗi rò khí gas 0.07% 13%↓ 3 Lỗi hút chân không 0.02% 71%↓ 5 Lỗi cảm biến 0.3 cho ta thấy được kết quả năm lỗi nghiêm trọng trong qui trình sản xuất tại nhà mấy SEHC cho sản phẩm tủ lạnh năm 2021 và 2022 từ đó cung cấp cho đọc giả thấy được nổ lực mà bộ phận R&D đã thực hiện trong năm 2022. Ở hạng mục Lỗi cửa và lỗi lắp ráp có tỷ lệ giảm đáng kể ở năm 2022 so với năm 2021 tương ứng với tỷ lệ giảm là 58% và 71%. Theo người phụ trách của hạng mục này thì nguyên nhân mà phần trăm lỗi giảm nhiều như vậy vì bộ phận đã tìm ra chính xác được nguyên nhân lỗi, kiểm soát chặt từng giai đoạn sản xuất, và hai lỗi này hoàn toàn được kiểm soát một cách chủ động tại nhà máy không qua bất kì nhà cung cấp nào nên điều đó đã làm cho tỷ lệ giảm nhiều như vậy.3 Tỷ lệ lỗi thị trường KPI lỗi thị trường nhằm mục đích đo lường tỷ lệ sản phẩm lỗi xuất hiện trên thị trường trên tổng sản phẩm được đưa ra thị trường trong một năm. Từ đó có thể đo lường 6 được những nổ lực của bộ phận R&D trong việc giảm thiểu hàng lỗi xuất hiện trên thị trường.

Tỷ lệ lỗi thị trường được tính theo công thức (3) dưới đây: 𝑇ổ𝑛𝑔 𝑠ố 𝑠ả𝑛 𝑝ℎẩ𝑚 𝑏ị 𝑙ỗ𝑖 𝑥𝑢ấ𝑡 ℎ𝑖ệ𝑛 𝑡𝑟ê𝑛 𝑡ℎị 𝑡𝑟ườ𝑛𝑔 Tỷ lệ lỗi thị trường = (3) 𝑇ổ𝑛𝑔 𝑠ả𝑛 𝑙ượ𝑛𝑔 đượ𝑐 𝑏á𝑛 𝑟𝑎 𝑡𝑟ê𝑛 𝑡ℎị 𝑡𝑟ườ𝑛𝑔 Bảng 1.