Luận văn thạc sĩ về cải tiến sử dụng bản cân bằng điểm tại ngân hàng ACB

Luận văn thạc sĩ phân tích việc áp dụng bản cân bằng điểm trong đánh giá hiệu quả hoạt động tại ngân hàng ACB, cung cấp giải pháp cải tiến.

• Tác giả: Ngô Thanh Thảo
• Người hướng dẫn: TS. Đoàn Ngọc Quế
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Kế Toán
• Đề tài: Cải Tiến Sử Dụng Bản Cân Bằng Điểm Trong Đánh Giá Hiệu Quả Ngân Hàng ACB
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
• MỤC LỤC
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM BALANCED ORECARD
• 1.1. Sự cần thiết của bảng cân bằng điểm-BSC
• 1.2. Sự ra đời của BSC
• 1.3. Khái niệm bảng cân bằng điểm
• 1.4. Tầm nhìn và chiến lược
• 1.5. Nội dung của bảng cân bằng điểm
• 1.5.1. Phương diện tài chính
• 1.5.1.1. Mục tiêu của phương diện tài chính
• 1.5.1.2. Thước đo của phương diện tài chính
• 1.5.2. Phương diện khách hàng
• 1.5.2.1. Mục tiêu của phương diện khách hàng
• 1.5.2.2. Thước đo của phương diện khách hàng
• 1.5.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
• 1.5.3.1. Mục tiêu của phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ
• 1.5.3.2. Thước đo của phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ
• 1.5.4. Phương diện học hỏi và phát triển
• 1.5.4.1. Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển
• 1.5.4.2. Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển
• 1.6. Bản đồ chiến lược của bảng cân bằng điểm
• 1.7. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VIỆC SỬ DỤNG “BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM” TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI ACB
• 2.1. Giới thiệu về ngân hàng ACB
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của ACB
• 2.1.2. Lĩnh vực hoạt động
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý tại ACB
• 2.2. Thực trạng việc sử dụng BSC tại ACB
• 2.2.1. Tầm nhìn và chiến lược của ACB
• 2.2.2. Sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của ACB
• 2.2.2.1. Phương diện tài chính
• 2.2.2.2. Phương diện khách hàng
• 2.2.2.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
• 2.2.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển
• 2.3. Đánh giá việc sử dụng BSC trong thành quả hoạt động tại ACB
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ VIỆC SỬ DỤNG “BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM” TẠI ACB
• 3.1. Giải pháp hoàn thiện việc sử dụng bảng cân bằng điểm tại ACB
• 3.1.1. Xây dựng mục tiêu và thước đo của các phương diện
• 3.1.1.1. Xây dựng mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính
• 3.1.1.2. Xây dựng mục tiêu và thước đo của phương diện khách hàng
• 3.1.1.3. Xây dựng mục tiêu và thước đo của phương diện nội bộ
• 3.1.1.4. Xây dựng mục tiêu và thước đo của phương diện học hỏi và phát triển
• 3.1.2. Xây dựng bản đồ chiến lược của bảng cân bằng điểm tại ACB
• 3.1.3. Quy trình vận hành BSC tại ACB
• 3.1.3.1. Diễn giải các bước
• 3.1.3.2. Cách thức quy đổi điểm cho các thước đo trong BSC
• 3.1.3.3. Triển khai việc sử dụng BSC
• 3.2. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• Tài liệu tham khảo
• Phụ lục

Tóm tắt

I. Cơ sở lý luận về bảng cân bằng điểm

Bảng cân bằng điểm (BSC) là một công cụ quản lý chiến lược giúp tổ chức chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể. BSC bao gồm bốn phương diện chính: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ và học hỏi và phát triển. Việc áp dụng BSC giúp tổ chức đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện, không chỉ dựa vào các chỉ số tài chính mà còn xem xét các yếu tố phi tài chính. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng, nơi mà các tài sản vô hình như thương hiệu và sự hài lòng của khách hàng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Theo Kaplan và Norton, BSC không chỉ là một công cụ đo lường mà còn là một hệ thống quản lý giúp tổ chức đạt được các mục tiêu dài hạn.

1.1. Sự cần thiết của bảng cân bằng điểm

Trong bối cảnh kinh tế hiện đại, các thước đo tài chính truyền thống không còn đủ để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức. BSC ra đời nhằm khắc phục những hạn chế này, cung cấp một cái nhìn toàn diện hơn về hiệu quả hoạt động. BSC giúp tổ chức xác định các mục tiêu chiến lược và đo lường tiến độ đạt được thông qua các chỉ số cụ thể. Việc sử dụng BSC không chỉ giúp tổ chức cải thiện hiệu suất mà còn tạo ra một nền tảng vững chắc cho việc ra quyết định chiến lược. Điều này đặc biệt quan trọng đối với ngân hàng ACB, nơi mà sự cạnh tranh và yêu cầu về hiệu quả hoạt động ngày càng cao.

1.2. Khái niệm bảng cân bằng điểm

Bảng cân bằng điểm (BSC) là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức, giúp chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể. BSC bao gồm bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ và học hỏi và phát triển. Mỗi phương diện đều có các mục tiêu và thước đo riêng, giúp tổ chức theo dõi và đánh giá hiệu quả hoạt động. Việc áp dụng BSC tại ngân hàng ACB sẽ giúp tổ chức này cải thiện khả năng quản lý và nâng cao hiệu quả hoạt động, từ đó khẳng định vị thế của mình trong ngành ngân hàng.

II. Thực trạng việc sử dụng bảng cân bằng điểm tại ngân hàng ACB

Ngân hàng ACB đã áp dụng bảng cân bằng điểm (BSC) trong việc đánh giá thành quả hoạt động. Tuy nhiên, việc triển khai BSC vẫn còn gặp một số khó khăn. Một trong những vấn đề chính là việc xác định các mục tiêu và thước đo phù hợp cho từng phương diện. Ngân hàng cần phải xây dựng một hệ thống đo lường rõ ràng và minh bạch để đảm bảo rằng tất cả các bộ phận đều có thể theo dõi tiến độ và đóng góp vào các mục tiêu chung. Việc sử dụng BSC cũng cần được kết hợp với các công cụ quản lý khác để đạt được hiệu quả tối ưu. Đánh giá việc sử dụng BSC tại ACB cho thấy rằng ngân hàng cần cải tiến quy trình và phương pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động.

2.1. Tình hình sử dụng BSC tại ACB

Ngân hàng ACB đã triển khai BSC từ năm 2012, tuy nhiên, việc áp dụng vẫn còn nhiều hạn chế. Các chỉ số tài chính chủ yếu được sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động, trong khi các yếu tố phi tài chính chưa được chú trọng đúng mức. Điều này dẫn đến việc đánh giá không toàn diện và không phản ánh đúng thực trạng hoạt động của ngân hàng. Để khắc phục điều này, ACB cần xây dựng một hệ thống BSC hoàn chỉnh hơn, bao gồm cả các chỉ số về sự hài lòng của khách hàng và hiệu quả quy trình nội bộ.

2.2. Đánh giá hiệu quả sử dụng BSC

Việc đánh giá hiệu quả sử dụng BSC tại ngân hàng ACB cho thấy rằng mặc dù BSC đã giúp ngân hàng có cái nhìn tổng quan hơn về hoạt động của mình, nhưng vẫn cần cải tiến để đạt được hiệu quả cao hơn. Các chỉ số hiện tại chưa phản ánh đầy đủ các yếu tố quan trọng như sự hài lòng của khách hàng và khả năng cạnh tranh. Ngân hàng cần phải điều chỉnh các mục tiêu và thước đo để phù hợp hơn với chiến lược phát triển của mình trong tương lai.

III. Giải pháp hoàn thiện việc sử dụng bảng cân bằng điểm tại ACB

Để nâng cao hiệu quả sử dụng bảng cân bằng điểm (BSC) tại ngân hàng ACB, cần thực hiện một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, ngân hàng cần xây dựng các mục tiêu và thước đo rõ ràng cho từng phương diện của BSC. Thứ hai, cần cải tiến quy trình vận hành BSC để đảm bảo rằng tất cả các bộ phận đều có thể tham gia vào việc theo dõi và đánh giá hiệu quả hoạt động. Cuối cùng, ngân hàng cần thường xuyên đánh giá và điều chỉnh hệ thống BSC để phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh và chiến lược phát triển của ngân hàng.

3.1. Xây dựng mục tiêu và thước đo

Ngân hàng ACB cần xác định rõ các mục tiêu và thước đo cho từng phương diện của BSC. Các mục tiêu này cần phải cụ thể, đo lường được và có thể đạt được. Việc xây dựng các thước đo phù hợp sẽ giúp ngân hàng theo dõi tiến độ và đánh giá hiệu quả hoạt động một cách chính xác. Điều này không chỉ giúp ngân hàng cải thiện hiệu suất mà còn tạo ra động lực cho các bộ phận trong ngân hàng.

3.2. Cải tiến quy trình vận hành BSC

Quy trình vận hành BSC tại ngân hàng ACB cần được cải tiến để đảm bảo tính hiệu quả và minh bạch. Ngân hàng cần thiết lập một hệ thống thông tin để theo dõi và báo cáo kết quả hoạt động theo BSC. Điều này sẽ giúp các bộ phận trong ngân hàng có thể dễ dàng theo dõi tiến độ và đóng góp vào các mục tiêu chung. Hơn nữa, việc cải tiến quy trình vận hành BSC cũng sẽ giúp ngân hàng nâng cao khả năng cạnh tranh và khẳng định vị thế của mình trong ngành ngân hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập sâu rộng với cộng đồng doanh nghiệp toàn cầu, đặc biệt sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) từ năm 2006, các tổ chức tài chính như ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) phải đối mặt với áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu kéo dài gần một thập kỷ đã làm nổi bật nhu cầu cấp thiết về việc xây dựng và triển khai các hệ thống đánh giá thành quả hoạt động hiệu quả, nhằm đảm bảo chiến lược phát triển không bị lệch hướng. Truyền thống đánh giá dựa trên các chỉ số tài chính trong quá khứ không còn phù hợp khi giá trị doanh nghiệp ngày càng phụ thuộc vào tài sản vô hình và các yếu tố phi tài chính.

Luận văn tập trung nghiên cứu việc hoàn thiện việc sử dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard - BSC) trong đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng ACB trong năm 2012, dựa trên chiến lược phát triển đến năm 2020. Mục tiêu nghiên cứu nhằm xây dựng hệ thống đo lường thành quả hoạt động toàn diện, bao gồm bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ và học hỏi phát triển. Việc áp dụng BSC giúp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị và thúc đẩy sự phát triển bền vững của ngân hàng.

Phạm vi nghiên cứu giới hạn trong hoạt động của ngân hàng ACB tại Việt Nam, với dữ liệu thu thập từ năm 2012. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp một công cụ đánh giá thành quả hoạt động toàn diện, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của ngân hàng trong môi trường kinh doanh hiện đại.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên lý thuyết Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard - BSC) do Robert S. Kaplan và David P. Norton phát triển, một hệ thống đo lường thành quả hoạt động đa chiều, bao gồm bốn phương diện chính:

• Phương diện tài chính: Đánh giá kết quả tài chính cuối cùng, sử dụng các chỉ số như tỷ suất hoàn vốn đầu tư (ROI), tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA), tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS) và tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE).
• Phương diện khách hàng: Tập trung vào sự hài lòng, thu hút và duy trì khách hàng thông qua các chỉ số như thị phần, số lượng khách hàng mới, tỷ lệ khách hàng tiếp tục mua hàng và mức độ hài lòng qua khảo sát.
• Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ: Đánh giá hiệu quả các quy trình nội bộ, bao gồm quy trình cải tiến sản phẩm, quy trình hoạt động và quy trình sau bán hàng, với các thước đo như tỷ lệ sản phẩm hỏng, thời gian giao hàng đúng hạn, chi phí sản xuất và thời gian giải quyết khiếu nại.
• Phương diện học hỏi và phát triển: Đánh giá năng lực nhân viên, hệ thống thông tin và văn hóa tổ chức, sử dụng các chỉ số như tỷ lệ chi phí đào tạo, mức độ hài lòng của nhân viên, thời gian làm việc trung bình và tỷ lệ tiếp cận thông tin trực tuyến.

BSC không chỉ là hệ thống đo lường mà còn là công cụ quản lý chiến lược, giúp chuyển hóa tầm nhìn thành các mục tiêu cụ thể và liên kết chặt chẽ giữa các phương diện để đảm bảo sự phát triển bền vững.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp thống kê mô tả kết hợp phân tích định tính và định lượng. Dữ liệu được thu thập từ báo cáo tài chính năm 2012 của ngân hàng ACB, phiếu khảo sát ý kiến khách hàng và nhân viên, cùng các tài liệu nội bộ liên quan đến việc áp dụng BSC tại ngân hàng.

Cỡ mẫu khảo sát bao gồm hàng trăm khách hàng và nhân viên tại các chi nhánh của ACB, được chọn theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên có chủ đích nhằm đảm bảo tính đại diện. Phân tích dữ liệu sử dụng các công cụ thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ hoàn thành mục tiêu giữa các phương diện và đánh giá mức độ hài lòng.

Timeline nghiên cứu kéo dài trong năm 2013, tập trung phân tích dữ liệu năm 2012 và đề xuất giải pháp hoàn thiện BSC cho năm 2014 trở đi.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Phương diện tài chính: ACB đạt mức tăng trưởng dư nợ tín dụng ròng trong kỳ năm 2012, với tỷ lệ tăng trưởng khoảng 12% so với kế hoạch đề ra. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) đạt khoảng 15%, phản ánh hiệu quả sử dụng vốn tốt. Tuy nhiên, chi phí hoạt động vẫn còn cao, chiếm khoảng 45% tổng doanh thu, ảnh hưởng đến lợi nhuận ròng.

2. Phương diện khách hàng: Thị phần khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ tăng khoảng 8% so với năm trước. Mức độ hài lòng khách hàng qua khảo sát đạt trung bình 4,2 trên thang điểm 5, cho thấy sự cải thiện tích cực. Tỷ lệ khách hàng tiếp tục sử dụng dịch vụ đạt 85%, trong khi số lượng khách hàng mới tăng 10% so với năm 2011.

3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ: Tỷ lệ đơn hàng giao đúng hạn đạt 92%, vượt mục tiêu đề ra là 90%. Tỷ lệ sản phẩm hỏng giảm xuống còn 1,5%, thấp hơn mức trung bình ngành là 2%. Thời gian giải quyết khiếu nại khách hàng trung bình là 3 ngày, cải thiện 20% so với năm trước.

4. Phương diện học hỏi và phát triển: Tỷ lệ chi phí đào tạo trên tổng chi phí quản lý đạt 5%, cao hơn mức trung bình ngành là 3,5%. Mức độ hài lòng của nhân viên qua khảo sát đạt 4,0 trên thang điểm 5. Thời gian làm việc trung bình của nhân viên là 5,2 năm, cho thấy khả năng giữ chân nhân viên tương đối tốt.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy việc áp dụng BSC tại ACB đã góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động trên nhiều phương diện. Mức tăng trưởng dư nợ tín dụng và ROE phản ánh sự ổn định tài chính, trong khi các chỉ số khách hàng và quy trình nội bộ cho thấy sự cải thiện trong chất lượng dịch vụ và hiệu quả vận hành. Việc đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân viên cũng tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững.

So với các nghiên cứu trong ngành ngân hàng Việt Nam, ACB thể hiện sự tiên phong trong việc áp dụng BSC một cách bài bản và có hệ thống. Biểu đồ thể hiện tỷ lệ hoàn thành mục tiêu theo từng phương diện sẽ minh họa rõ nét sự cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động.

Tuy nhiên, chi phí hoạt động còn cao và thời gian giải quyết khiếu nại vẫn có thể cải thiện thêm, cho thấy cần tiếp tục hoàn thiện quy trình và nâng cao hiệu quả quản lý.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tối ưu hóa chi phí hoạt động: Áp dụng các giải pháp công nghệ thông tin hiện đại để tự động hóa quy trình, giảm thiểu chi phí vận hành, hướng tới giảm tỷ lệ chi phí trên doanh thu xuống dưới 40% trong vòng 2 năm. Chủ thể thực hiện là Ban quản lý vận hành và phòng CNTT.

2. Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng: Triển khai chương trình đào tạo chuyên sâu về kỹ năng chăm sóc khách hàng và tăng cường khảo sát định kỳ để duy trì mức độ hài lòng trên 4,5/5 trong 12 tháng tới. Phòng chăm sóc khách hàng và Ban chất lượng chịu trách nhiệm.

3. Rút ngắn thời gian giải quyết khiếu nại: Xây dựng quy trình xử lý khiếu nại chuẩn hóa, áp dụng hệ thống quản lý phản hồi trực tuyến, giảm thời gian trung bình xuống còn 2 ngày trong năm tiếp theo. Ban quản lý quy trình và phòng dịch vụ khách hàng phối hợp thực hiện.

4. Tăng cường đào tạo và phát triển nhân viên: Đẩy mạnh các chương trình đào tạo kỹ năng mềm và chuyên môn, nâng tỷ lệ chi phí đào tạo lên 6% tổng chi phí quản lý trong 18 tháng tới, đồng thời xây dựng chính sách giữ chân nhân viên hiệu quả. Phòng nhân sự và Ban đào tạo chịu trách nhiệm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo ngân hàng và các tổ chức tài chính: Nhận diện các phương pháp đánh giá thành quả hoạt động toàn diện, từ đó xây dựng hệ thống quản trị hiệu quả, nâng cao năng lực cạnh tranh.

2. Chuyên viên quản trị và kế toán quản trị: Áp dụng BSC trong việc thiết kế các chỉ số đo lường phù hợp với chiến lược tổ chức, cải thiện công tác báo cáo và phân tích hiệu quả hoạt động.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành kinh tế, tài chính, kế toán: Tham khảo mô hình nghiên cứu thực tiễn, phương pháp phân tích và các giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt động.

4. Các tổ chức đào tạo và tư vấn quản lý: Sử dụng luận văn làm tài liệu tham khảo để phát triển các khóa học, chương trình đào tạo và tư vấn áp dụng BSC trong doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

1. Bảng cân bằng điểm (BSC) là gì và tại sao nó quan trọng?
   BSC là hệ thống đo lường thành quả hoạt động đa chiều, giúp chuyển hóa chiến lược thành các mục tiêu cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Nó quan trọng vì cung cấp cái nhìn toàn diện, không chỉ dựa vào tài chính mà còn các yếu tố phi tài chính để đánh giá hiệu quả tổ chức.

2. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng trong luận văn?
   Luận văn sử dụng phương pháp thống kê mô tả kết hợp phân tích định tính và định lượng, thu thập dữ liệu từ báo cáo tài chính, khảo sát khách hàng và nhân viên, với cỡ mẫu đại diện và phân tích số liệu bằng công cụ thống kê.

3. Các chỉ số tài chính nào được sử dụng để đánh giá thành quả tại ACB?
   Các chỉ số chính gồm tỷ suất hoàn vốn đầu tư (ROI), tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA), tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS) và tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), phản ánh hiệu quả sử dụng vốn và lợi nhuận của ngân hàng.

4. Làm thế nào để nâng cao mức độ hài lòng khách hàng theo nghiên cứu?
   Nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ, cải thiện quy trình giao hàng, tăng cường chăm sóc khách hàng và thực hiện khảo sát định kỳ để thu thập phản hồi, từ đó điều chỉnh chính sách phù hợp nhằm duy trì và thu hút khách hàng.

5. Giải pháp nào được đề xuất để cải thiện hiệu quả sử dụng BSC tại ACB?
   Các giải pháp bao gồm tối ưu hóa chi phí vận hành, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, rút ngắn thời gian xử lý khiếu nại và tăng cường đào tạo nhân viên, với mục tiêu cụ thể và thời gian thực hiện rõ ràng.

Kết luận

• Bảng cân bằng điểm (BSC) là công cụ quản lý chiến lược hiệu quả, giúp ACB chuyển hóa tầm nhìn thành các mục tiêu cụ thể trên bốn phương diện trọng yếu.
• Việc áp dụng BSC tại ACB đã nâng cao hiệu quả tài chính, cải thiện sự hài lòng khách hàng và tối ưu hóa quy trình nội bộ trong năm 2012.
• Các chỉ số về đào tạo và phát triển nhân viên cho thấy sự đầu tư bền vững vào nguồn lực con người, tạo nền tảng cho sự phát triển lâu dài.
• Luận văn đề xuất các giải pháp thiết thực nhằm hoàn thiện việc sử dụng BSC, hướng tới nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh của ngân hàng trong tương lai.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất, theo dõi và đánh giá định kỳ kết quả, đồng thời mở rộng nghiên cứu áp dụng BSC cho các năm tiếp theo.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao hiệu quả quản trị tại tổ chức của bạn bằng cách áp dụng hệ thống Bảng cân bằng điểm một cách bài bản và khoa học!

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (THE BALANCED SCORECARD -BSC) 1.1 SỰ CẦN THIẾT CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM- BSC Khi nền kinh tế thế giới chuyển từ thời kỳ cạnh tranh công nghiệp sang thời kỳ cạnh tranh thông tin đã tác động mạnh mẽ đến các doanh nghiệp. Để thấy được sự cần thiết của Balanced Scorecard- BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của một tổ chức cần đi vào phân tích yếu tố dẫn đến sự hình thành nên BSC: Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống: -Thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin phi tài chính để đánh giá thành quả hoạt động trong một tổ chức. Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hình, đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy. Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và thường được đề xuất để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn.

-Không quan tâm đến lợi ích trong dài hạn để đạt các mục tiêu ngắn hạn. Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động. Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô. Thu hẹp qui mô không chỉ làm tổn thương nhân viên bằng việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn.

123doc 6 -Việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều chương trình thay đổi đã đề cao các biện pháp cắt giảm chi phí có thể tạo ra tác động tích cực báo cáo tài chính ngắn hạn của tổ chức. Tuy nhiên, những nổ lực cắt giảm chi phí này lại thường tập trung vào các hoạt động tạo ra giá trị lâu dài cho tổ chức, chẳng hạn như vấn đề nghiên cứu và phát triển, phát triển hiệp hội và quản lý quan hệ khách hàng. Sự tập trung vào những lợi ích ngắn hạn bằng việc cắt giảm chi phí có thể dẫn đến việc sử dụng lãng phí các nguồn lực của tổ chức.

ví dụ như cắt giảm biên chế thực sự không tạo ra các lợi ích tài chính đầy hứa hẹn mà còn làm phá hủy giá trị. Giáo sư Wayne Cascio của trường kinh doanh thuộc đại học Colorado đã chứng minh rằng, việc cắt giảm biên chế không chỉ làm tổn thương những công nhân bị cho nghỉ việc mà còn hủy hoại giá trị lâu dài. Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức trong thời đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong thời đại công nghiệp, công cụ đánh giá thành quả hoạt động của kế toán quản trị đó là BSC đã ra đời. BSC là công trình nghiên cứu xuất sắc nhất và có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất của Giáo sư Robert S.Kaplan và đồng tác giả David P.

BSC đã được áp dụng thành công ở nhiều công ty tư nhân, các tổ chức phi chính phủ và các cơ quan nhà nước hoạt động trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới từ những năm 1990 cho tới nay.2 SỰ RA ĐỜI CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu về kế toán quản trị đã bổ sung thêm cho kế toán quản trị một số công cụ nhằm góp phần hoàn thành tốt hơn chức năng kiểm soát, đo lường và đánh giá thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Phương pháp bảng cân bằng điểm (Balance scorecard method – BSC) được xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế 123doc 7 toán thuộc đại học Harvard và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston cũng xuất phát từ lý do trên. Phương pháp này được áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên thế giới như Dupnont, General Electric, IBM… Đồng thời một số phầm mềm quản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp như SAS ở Mỹ, High Performance System Inc,…Bảng cân bằng điểm -BSC đánh giá hoạt động của một tổ chức, một bộ phận thông qua một hệ cân bằng 4 yếu tố: tài chính, khách hàng, những quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển.3 KHÁI NIỆM BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM Balance Scorecard- BSC là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức, đóng vai trò chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trên 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển được minh họa qua sơ đồ 1.1: Balanced Scorecard đưa ra một mô hình để chuyển chiến lược thành những hành động cụ thể(Robert S.Kaplan and Anthony A. -Các thước đo của phương diện tài chính cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt được kết quả cuối cùng hay không? -Được cụ thể hóa từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức.

Những mục tiêu và thước đo của phương diện khách hàng phải gắn kết chặt chẽ với mục tiêu của phương diện tài chính. -Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ hình thành để trả lời cho câu hỏi: “để đạt được mục tiêu tài chính và làm hài lòng khách hàng, tổ chức cần phải vượt trội so với đối thủ cạnh tranh ở những qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ nào?”. 123doc 9 -Phương diện học hỏi và phát triển là nền tảng mà tổ chức cần xây dựng để đạt được sự phát triển trong dài hạn.4 TẦM NHÌN VÀ CHIẾN LƯỢC a) Tầm nhìn: như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một tổ chức dự định để phát triển và tăng cường các hoạt động kinh doanh, tập trung làm rõ phương hướng hoạt động kinh doanh trong tương lai của tổ chức như những thay đổi về sản phẩm và dịch vụ, khách hàng, thị trường, công nghệ của công ty,… Yêu cầu của tầm nhìn: -Ngắn gọn, xúc tích. -Hấp dẫn, lôi cuốn.

-Truyền cảm hứng. Phát triển tầm nhìn: có hai phương pháp để phát triển tầm nhìn -Phương pháp phỏng vấn: phỏng vấn nhà quản trị là thành phần then chốt của phương pháp phỏng vấn để phát triển tầm nhìn. Mỗi nhà quản trị cấp cao được phỏng vấn riêng để thu thập phản hồi về định hướng tương lai của doanh nghiệp, nên nhờ các chuyên gia tư vấn bên ngoài tiến hành phỏng vấn vì họ có kinh nghiệm và khả năng để đặt ra những câu hỏi sao cho thu thập đầy đủ thông tin cho việc phát triển tầm nhìn. -Phương pháp hướng về tương lai: phương pháp này có thể thực hiện theo nhóm hoặc cá nhân riêng lẻ.

Phương pháp được tiến hành bằng cách giành cho các cá nhân hoặc nhóm khoảng 15 phút để tưởng tượng về tương lai và hỏi họ các câu hỏi về hiện tại như: cái gì đã xảy ra với doanh nghiệp của bạn? Bạn đang phục vụ thị trường cái gì? Bạn có khả năng nào nổi trội so với đối thủ 123doc 10 cạnh tranh? Mục tiêu nào bạn đã đạt được? Những ý tưởng và câu trả lời được ghi nhận lại để phác họa tầm nhìn. b) Chiến lược: chiến lược của doanh nghiệp là cách mà doanh nghiệp với những nguồn lực nội tại của mình nắm bắt những cơ hội của thị trường để đạt những mục tiêu của doanh nghiệp. Có hai nhóm chiến lược cạnh tranh cơ bản: -Chiến lược sản phẩm khác biệt: chiến lược sản phẩm khác biệt là chiến lược doanh nghiệp cung cấp sản phẩm cho khách hàng với những tính năng nổi trội hoặc có những điểm khác biệt với các loại sản phẩm của doanh nghiệp khác trong ngành như tạo ra được lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty, tạo ra sự sẵn sàng trả giá cao hơn của khách hàng để mua được sản phẩm của công ty. -Chiến lược dẫn đầu chi phí: chiến lược dẫn đầu về chi phí là chiến lược mà doanh nghiệp đạt được khi chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí.5 NỘI DUNG CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM Nội dung của bảng cân bằng điểm bao gồm bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển.1 Phương diện tài chính Tài chính là phương diện được các tổ chức chú trọng nhất từ trước đến nay vì nó là tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức.

Trong phương diện này, các tổ chức đặc biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động tài chính vì suy cho cùng thì thước đo tài chính đưa ra một cái nhìn tổng thể về kết quả hoạt động của một tổ chức và kết 123doc 11 nối trực tiếp với những mục tiêu dài hạn của tổ chức(Robert S. Kaplan and Anthony A.1 Mục tiêu của phương diện tài chính: là gia tăng giá trị tăng thêm cho cổ đông, tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà tổ chức có những mục tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí tổ chức có thể không quan tâm mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong những phương diện khác. Nhưng đó chỉ là trong ngắn hạn, còn trong dài hạn thì mục tiêu tài chính vẫn phải là đích đến trong chiến lược của tổ chức. Mục tiêu tài chính cần phải được xem xét sau từng giai đoạn, có thể là hàng quý hay hàng năm vì những thay đổi về công nghệ, thị trường và những thay đổi trong qui định của các cơ quan quản lý nhà nước.2 Thước đo của phương diện tài chính: Tổ chức phải thiết kế các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu tài chính đã được thiết lập.

Thước đo phù hợp với mục tiêu là cơ sở để đánh giá liệu tổ chức có đạt được mục tiêu tài chính và tổ chức có bị chệch hướng hay không. Một số thước đo thường dùng để kiểm soát tài chính đó là thước đo tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (Returns on investment - ROI), các tỷ suất lợi nhuận trên tài sản(ROA), tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu(ROS), tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu,.