Luận văn: Ứng dụng BSC & KPIs tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank)

Tài liệu nghiên cứu Luận văn ứng dụng bsc và kpis tại ngân hàng tmcp công thương việt nam vietinbank, tổng hợp lý thuyết và thực hành, cung cấp kiến thức chuyên sâu về kinh tế.

• Tác giả: Trần Thị Quỳnh Trang
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Văn Minh
• Trường học: Đại học Ngoại thương
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Ứng Dụng BSC & KPIs Tại VietinBank
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về ứng dụng BSC KPIs tại VietinBank

Việc áp dụng BSC tại VietinBank đã trở thành một phần quan trọng trong chiến lược quản lý hiệu suất. Thẻ điểm cân bằng (BSC) không chỉ giúp ngân hàng định hình chiến lược mà còn tạo ra một hệ thống đo lường hiệu quả. KPIs trong ngân hàng cũng đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá hiệu suất công việc. Nghiên cứu này sẽ phân tích cách mà VietinBank đã triển khai BSC và KPIs để nâng cao hiệu quả hoạt động.

1.1. Khái niệm về BSC và KPIs trong ngân hàng

BSC là một công cụ quản lý giúp tổ chức chuyển đổi chiến lược thành hành động cụ thể. KPIs là các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu, giúp đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu. Cả hai công cụ này đều cần thiết để quản lý hiệu suất tại VietinBank.

1.2. Lợi ích của việc áp dụng BSC KPIs tại VietinBank

Việc áp dụng BSC và KPIs mang lại nhiều lợi ích cho VietinBank, bao gồm cải thiện khả năng ra quyết định, tăng cường sự minh bạch trong quản lý và nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên.

II. Thách thức trong việc triển khai BSC KPIs tại VietinBank

Mặc dù BSC và KPIs mang lại nhiều lợi ích, nhưng việc triển khai tại VietinBank cũng gặp không ít thách thức. Những khó khăn này có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của việc áp dụng các công cụ này trong quản lý ngân hàng.

2.1. Khó khăn trong việc chấp nhận mô hình mới

Một trong những thách thức lớn nhất là sự thiếu chấp nhận từ cấp lãnh đạo và nhân viên đối với mô hình BSC và KPIs. Điều này có thể dẫn đến việc triển khai không đồng bộ và thiếu hiệu quả.

2.2. Thiếu nguồn lực và đào tạo

Việc thiếu nguồn lực tài chính và nhân lực có trình độ cao để triển khai BSC và KPIs cũng là một thách thức lớn. Điều này ảnh hưởng đến khả năng thực hiện các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu.

III. Phương pháp triển khai BSC KPIs hiệu quả tại VietinBank

Để khắc phục những thách thức, VietinBank cần áp dụng các phương pháp triển khai BSC và KPIs một cách hiệu quả. Các giải pháp này sẽ giúp ngân hàng tối ưu hóa quy trình quản lý và nâng cao hiệu suất làm việc.

3.1. Xây dựng kế hoạch triển khai chi tiết

Việc xây dựng một kế hoạch triển khai chi tiết cho BSC và KPIs là rất quan trọng. Kế hoạch này cần xác định rõ các mục tiêu, chỉ số đo lường và các bước thực hiện cụ thể.

3.2. Đào tạo và nâng cao nhận thức cho nhân viên

Đào tạo nhân viên về BSC và KPIs sẽ giúp họ hiểu rõ hơn về các chỉ số và cách thức áp dụng. Điều này sẽ tạo ra sự đồng thuận và tăng cường hiệu quả trong việc thực hiện các mục tiêu.

IV. Kết quả ứng dụng BSC KPIs tại VietinBank

Việc ứng dụng BSC và KPIs tại VietinBank đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Những kết quả này không chỉ thể hiện qua các chỉ số tài chính mà còn qua sự cải thiện trong quản lý và hiệu suất làm việc của nhân viên.

4.1. Cải thiện hiệu quả tài chính

Kết quả cho thấy việc áp dụng BSC và KPIs đã giúp VietinBank cải thiện hiệu quả tài chính, tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận trong giai đoạn 2015-2017.

4.2. Nâng cao sự hài lòng của khách hàng

Sự hài lòng của khách hàng cũng được cải thiện nhờ vào việc áp dụng các chỉ số KPIs liên quan đến dịch vụ khách hàng, từ đó tạo ra mối quan hệ tốt hơn với khách hàng.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của BSC KPIs tại VietinBank

Kết luận cho thấy việc áp dụng BSC và KPIs tại VietinBank là cần thiết và mang lại nhiều lợi ích. Triển vọng tương lai cho việc áp dụng các công cụ này sẽ tiếp tục được mở rộng và cải thiện.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

VietinBank cần tiếp tục phát triển và hoàn thiện mô hình BSC và KPIs để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường và khách hàng.

5.2. Tăng cường nghiên cứu và ứng dụng công nghệ

Việc ứng dụng công nghệ thông tin trong việc triển khai BSC và KPIs sẽ giúp VietinBank nâng cao hiệu quả quản lý và tối ưu hóa quy trình làm việc.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, việc lựa chọn và triển khai chiến lược hiệu quả là yếu tố sống còn đối với các tổ chức, đặc biệt là trong lĩnh vực tài chính ngân hàng. Theo ước tính, các doanh nghiệp Việt Nam đã áp dụng nhiều công cụ quản trị hiện đại như ISO, MBO, TQM, SCM nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, tuy nhiên vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động. Luận văn tập trung nghiên cứu ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) và Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (Key Performance Indicators - KPIs) tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (VietinBank) trong giai đoạn 2015-2017. Mục tiêu nghiên cứu nhằm hệ thống hóa lý luận về BSC và KPIs, đánh giá thực trạng ứng dụng tại VietinBank, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược và hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Phạm vi nghiên cứu giới hạn trong hoạt động của VietinBank, tập trung vào các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển. Ý nghĩa nghiên cứu được thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn cho việc áp dụng BSC và KPIs trong quản trị ngân hàng, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động trong môi trường kinh doanh đầy thách thức.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên hai lý thuyết trọng tâm: Thẻ điểm cân bằng (BSC) và Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs). BSC được phát triển bởi Kaplan và Norton, bao gồm bốn khía cạnh chính: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo - Phát triển. Mô hình này giúp chuyển đổi chiến lược thành các mục tiêu và chỉ số đo lường cụ thể, tạo sự cân bằng giữa các yếu tố tài chính và phi tài chính, đồng thời thiết lập mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh. KPIs là các chỉ số đo lường hiệu suất quan trọng, đáp ứng tiêu chuẩn SMART (Cụ thể, Đo lường được, Có thể đạt được, Thực tế, Có thời hạn), giúp đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu chiến lược ở các cấp độ tổ chức, bộ phận và cá nhân. Các khái niệm chính bao gồm: chiến lược kinh doanh, hệ thống quản trị chiến lược, mối quan hệ nhân quả trong BSC, tiêu chuẩn SMART của KPIs, và vai trò của KPIs trong quản trị hiệu quả.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp và so sánh dựa trên số liệu thu thập từ VietinBank giai đoạn 2015-2017. Cỡ mẫu khảo sát bao gồm các phòng ban và cán bộ nhân viên liên quan đến việc triển khai BSC và KPIs tại ngân hàng. Phương pháp phân tích thống kê được áp dụng với các công cụ như trung bình, trọng số và phần trăm, sử dụng phần mềm Excel để xử lý dữ liệu. Quá trình nghiên cứu được thực hiện theo timeline từ khảo sát thực trạng, phân tích dữ liệu đến đề xuất giải pháp hoàn thiện. Nguồn dữ liệu chính bao gồm báo cáo kinh doanh, tài liệu nội bộ, kết quả đánh giá BSC và KPIs, cùng các tài liệu tham khảo học thuật và thực tiễn trong lĩnh vực quản trị ngân hàng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Ứng dụng BSC và KPIs tại VietinBank đã góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động: Kết quả kinh doanh giai đoạn 2015-2017 cho thấy doanh thu và lợi nhuận có xu hướng tăng trưởng ổn định, với tỷ lệ tăng trưởng doanh thu khoảng 8% mỗi năm. Việc triển khai BSC giúp ngân hàng cụ thể hóa chiến lược thành các mục tiêu đo lường rõ ràng, tăng cường sự liên kết giữa các phòng ban.

2. Mức độ hoàn thành KPIs có sự khác biệt giữa các khía cạnh: Khía cạnh tài chính đạt mức hoàn thành trung bình 85%, khía cạnh khách hàng đạt 78%, quy trình nội bộ 80%, và đào tạo phát triển 75%. Sự chênh lệch này phản ánh các ưu tiên và nguồn lực phân bổ chưa đồng đều, cũng như mức độ nhận thức và áp dụng KPIs khác nhau giữa các bộ phận.

3. Hạn chế trong việc đồng bộ và chấp nhận mô hình mới: Khoảng 30% cán bộ nhân viên chưa hoàn toàn hiểu và chấp nhận mô hình BSC và KPIs, dẫn đến khó khăn trong việc triển khai xuyên suốt và hiệu quả. Nguyên nhân chủ yếu là do thiếu sự cam kết từ một số lãnh đạo cấp trung, hạn chế về nguồn lực đào tạo và công nghệ hỗ trợ.

4. Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh BSC được thể hiện rõ qua bản đồ chiến lược: Việc kết nối các mục tiêu tài chính với khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển giúp ngân hàng xác định các yếu tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động, từ đó tập trung nguồn lực cải tiến các quy trình và nâng cao năng lực nhân sự.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy việc áp dụng BSC và KPIs tại VietinBank đã tạo ra sự chuyển biến tích cực trong quản trị chiến lược và đánh giá hiệu quả hoạt động. Số liệu về mức độ hoàn thành KPIs theo từng khía cạnh cho thấy ngân hàng đã chú trọng đến cân bằng giữa các yếu tố tài chính và phi tài chính, phù hợp với lý thuyết BSC. Tuy nhiên, sự khác biệt về mức độ hoàn thành giữa các khía cạnh phản ánh những thách thức trong việc phân bổ nguồn lực và đào tạo nhân sự, điều này tương đồng với các nghiên cứu trong ngành ngân hàng tại Việt Nam và quốc tế. Việc thiếu đồng bộ trong nhận thức và áp dụng mô hình mới là rào cản phổ biến, đòi hỏi sự cam kết mạnh mẽ hơn từ lãnh đạo và đầu tư vào công nghệ thông tin để hỗ trợ quản lý dữ liệu và theo dõi KPIs. Biểu đồ thể hiện mối quan hệ nhân quả trong bản đồ chiến lược có thể minh họa rõ ràng sự tác động qua lại giữa các khía cạnh, giúp VietinBank điều chỉnh chiến lược và kế hoạch hành động phù hợp hơn trong các giai đoạn tiếp theo.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường đào tạo và nâng cao nhận thức về BSC và KPIs cho toàn bộ cán bộ nhân viên: Triển khai các chương trình đào tạo định kỳ, tập trung vào việc giải thích rõ ràng mục tiêu, lợi ích và cách thức áp dụng BSC và KPIs. Mục tiêu nâng tỷ lệ nhân viên hiểu và áp dụng mô hình lên trên 90% trong vòng 12 tháng. Chủ thể thực hiện là Ban nhân sự phối hợp với các phòng ban chuyên môn.

2. Xây dựng hệ thống công nghệ thông tin hỗ trợ quản lý và theo dõi KPIs hiệu quả: Đầu tư phát triển phần mềm quản lý KPIs tích hợp với hệ thống quản trị hiện có, đảm bảo cập nhật dữ liệu kịp thời và chính xác. Mục tiêu hoàn thành trong 18 tháng, giúp giảm thiểu sai sót và tăng tính minh bạch trong đánh giá hiệu suất.

3. Phân bổ nguồn lực hợp lý và đồng bộ giữa các khía cạnh của BSC: Rà soát và điều chỉnh ngân sách, nhân lực nhằm đảm bảo các khía cạnh khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển được ưu tiên tương xứng với khía cạnh tài chính. Thực hiện trong vòng 6 tháng, do Ban điều hành và Ban tài chính phối hợp thực hiện.

4. Thiết lập hệ thống lương thưởng dựa trên thành tích KPIs minh bạch và công bằng: Xây dựng cơ chế khen thưởng gắn liền với kết quả đánh giá KPIs, tạo động lực thúc đẩy nhân viên hoàn thành mục tiêu. Mục tiêu áp dụng chính thức trong vòng 12 tháng, do Ban nhân sự và Ban lãnh đạo ngân hàng phối hợp triển khai.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Lãnh đạo và quản lý ngân hàng: Giúp hiểu rõ về cách thức triển khai BSC và KPIs để nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược và hoạt động kinh doanh, từ đó đưa ra các quyết định phù hợp.

2. Chuyên viên quản trị nhân sự và đào tạo: Cung cấp cơ sở để xây dựng các chương trình đào tạo, đánh giá hiệu suất và phát triển nguồn nhân lực dựa trên KPIs và BSC.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh, tài chính ngân hàng: Là tài liệu tham khảo quý giá về ứng dụng thực tiễn các công cụ quản trị hiện đại trong lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam.

4. Các tổ chức tài chính và doanh nghiệp khác: Có thể áp dụng các mô hình và giải pháp đề xuất để cải thiện hệ thống quản trị chiến lược và đánh giá hiệu quả hoạt động phù hợp với đặc thù riêng.

Câu hỏi thường gặp

1. BSC là gì và tại sao nó quan trọng trong quản trị ngân hàng?
   BSC là hệ thống quản trị chiến lược giúp chuyển đổi chiến lược thành các mục tiêu và chỉ số đo lường cụ thể trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển. Nó giúp ngân hàng cân bằng giữa các yếu tố tài chính và phi tài chính, nâng cao hiệu quả quản lý và thực thi chiến lược.

2. KPIs có vai trò như thế nào trong việc đánh giá hiệu suất?
   KPIs là các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu, giúp đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu chiến lược ở các cấp độ tổ chức, bộ phận và cá nhân. KPIs định hướng hoạt động, đo lường kết quả và điều chỉnh kế hoạch nhằm đạt hiệu quả tối ưu.

3. Làm thế nào để xây dựng KPIs hiệu quả?
   KPIs cần đáp ứng tiêu chuẩn SMART: cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, thực tế và có thời hạn. Quá trình xây dựng KPIs nên bắt đầu từ mục tiêu chiến lược, phân rã xuống các cấp độ bộ phận và cá nhân, đồng thời có sự tham gia và đồng thuận của các bên liên quan.

4. Những khó khăn thường gặp khi triển khai BSC và KPIs tại ngân hàng là gì?
   Khó khăn bao gồm thiếu sự cam kết từ lãnh đạo, nhận thức chưa đồng đều trong nhân viên, hạn chế về nguồn lực đào tạo và công nghệ hỗ trợ, cũng như sự phân bổ nguồn lực chưa hợp lý giữa các khía cạnh của BSC.

5. Làm thế nào để khắc phục các rào cản trong việc áp dụng BSC và KPIs?
   Cần tăng cường đào tạo, nâng cao nhận thức, đầu tư hệ thống công nghệ thông tin hỗ trợ, phân bổ nguồn lực hợp lý và xây dựng hệ thống lương thưởng dựa trên thành tích minh bạch, công bằng để tạo động lực cho nhân viên.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa lý luận về Thẻ điểm cân bằng (BSC) và Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs), làm rõ vai trò và mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh trong quản trị ngân hàng.
• Đánh giá thực trạng ứng dụng BSC và KPIs tại VietinBank giai đoạn 2015-2017 cho thấy hiệu quả tích cực nhưng còn tồn tại hạn chế về nhận thức, nguồn lực và đồng bộ triển khai.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả ứng dụng BSC và KPIs, bao gồm đào tạo, đầu tư công nghệ, phân bổ nguồn lực và hệ thống lương thưởng dựa trên thành tích.
• Nghiên cứu góp phần cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn cho việc áp dụng công cụ quản trị hiện đại trong lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất, theo dõi đánh giá liên tục và mở rộng nghiên cứu sang các đơn vị khác để hoàn thiện mô hình quản trị chiến lược.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược tại tổ chức của bạn bằng cách áp dụng BSC và KPIs một cách bài bản và toàn diện!

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU 1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (BSC) 1. Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng (BSC) Trong những thập niên vừa qua, các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động và các hệ thống quản trị chiến lược đã được phát triển và được làm sáng rõ nhờ khoa học quản trị. Hơn hai thập niên gần đây, đã có nhiều công cụ và phương pháp quản trị đã được lý thuyết hóa và được nghiên cứu, chẳng hạn như: Quản trị chất lượng toàn diện; Tái cấu trúc quy trình kinh doanh; Quản trị quy trình kinh doanh; Hoạch định nguồn lực DN; Quản trị quan hệ khách hàng; Quản trị dựa trên giá trị.

Tuy nhiên, BSC vẫn được xem là một trong những công cụ thành công nhất. Giáo sư Robert Kaplan và David Norton đã giới thiệu BSC lần đầu tiên vào năm 1990 thông qua công trình nghiên cứu về 12 công ty trong một năm. Sau đó, khái niệm BSC được chính thức giới thiệu qua bốn bài báo và được giải thích thêm một các cụ thể ở cuốn sách BSC: “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action”. Khái niệm mới này được phát triển từ một công cụ đo lường hiệu quả hoạt động cơ bản, trở thành công cụ quản trị chiến lược toàn diện (đôi khi còn gọi là hệ thống quản lý và thực thi chiến lược).

Khái niệm BSC được xem như là sự đổi mới của hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh bởi việc đo lường hiệu quả chủ yếu dựa vào các thước đo tài chính truyền thống đã trở nên lỗi thời. Tính “mới” của cách tiếp cận bởi BSC là sự chú trọng tới giá trị các tài sản vô hình và các nhân tố “mềm” (chẳng hạn như sự thỏa mãn của khách hàng, sự trung thành của khách hàng, chất lượng sản phẩm, hình ảnh của công ty…), trong khi trước đây chúng được xem là không thể đo được và chưa được nhìn nhận đúng mức. Gumbus và Lussier cho rằng, tất cả các DN đều có thể làm tốt công việc xây dựng bản tuyên bố sứ mệnh và các chiến lược, nhưng đều gặp khó khăn trong việc thực thi chiến lược cũng như việc chọn các thước đo nhằm hoàn thành sứ mệnh và các chiến lược đã đặt ra. Để giải quyết những khó khăn này, BSC sẽ kết nối sứ mệnh của công ty với chiến lược và sau đó sẽ chuyển tải chiến lược thành các mục 11 tiêu hoạt động và các phép đo tương ứng.

BSC coi chiến lược là trung tâm của quá trình đo lường hiệu suất hoạt động. BSC đã mở ra một sự phát triển phong phú về lý thuyết, về nghiên cứu và cả tư vấn ứng dụng, đồng thời được ứng dụng rộng rãi hơn so với quản trị chất lượng toàn diện. Tóm lại, có thể hiểu BSC là một công cụ quản trị, nó giúp cho doanh nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát, nhằm đạt được các chiến lược và các mục tiêu của mình thông qua việc diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu, chương trình hành động cụ thể. BSC bao gồm các bảng chia thành 4 nhóm hay nói cách khác là bốn khía cạnh: Tài chính; Khách hàng; Quy trình nội bộ; Đào tạo & phát triển.

Bốn phương diện này tạo ra sự cân bằng: (1) Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn- mục tiêu dài hạn, (2) Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng- những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển, (3) Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai)- những kết quả trong thực tế (quá khứ), và (4) Cân bằng giữa những đánh giá khách quan- đánh giá chủ quan. Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng (Nguồn: Kaplan & Norton, 1992) Mặc dù đặt nền móng cho sự phát triển của BSC, nhưng Kaplan và Norton chưa đưa ra định nghĩa rõ ràng về BSC, mà chỉ tập trung vào cách thức sử dụng BSC hay mối liên hệ của BSC với các tổ chức. Bởi vậy, BSC được hiểu theo nhiều 12 cách khác nhau. BSC từng được hiểu theo ba tên gọi khác nhau: công cụ, hệ thống và mô hình.

Một số tác giả chỉ đơn thuần xem BSC là một công cụ quản trị chiến lược. Một số tác giả khác cho rằng BSC có ý nghĩa lớn hơn kỹ thuật đo lường hiệu quả hoạt động, họ cho rằng nó là một hệ thống quản trị. Một số tác giả đồng thời dùng cả hai tên gọi: công cụ quản trị và hệ thống quản trị. Có tác giả còn cho rằng BSC là một triết lý quản trị cũng như một hệ thống quản trị hoạt động.

Vai trò và ý nghĩa của Thẻ điểm cân bằng (BSC) Các chức năng của BSC được phát triển cùng với quá trình nghiên cứu và phát triển của lý thuyết BSC. Năm 1992, khi BSC lần đầu được giới thiệu, giáo sư Kaplan chỉ đề cập đến BSC được sử dụng như là một công cụ đo lường. Sau đó, năm 1996, Kaplan giới thiệu chức năng quản trị chiến lược của BSC trong bài viết “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”. Đến năm 2000, chức năng thứ 3 của BSC được Kaplan giới thiệu trong bài viết “Balanced scorecard as basis for Strategy-focused Organization” đó là chức năng truyền thông.

BSC được sử dụng như một hệ thống đo lường Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay của tổ chức - Đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ. Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ số trễ”. Đó là kết quả của hàng loạt những hành động đã được thực hiện từ trước. BSC bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số sớm”.

Nhưng những phép đo hiệu quả này (bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm) xuất phát từ chiến lược của tổ chức. Tất cả các phép đo trong BSC được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức. Rất nhiều tổ chức đã cố gắng truyền đạt những phương diện và quán triệt các chiến lược, nhưng thường không liên kết được các hoạt động của người lao động với định hướng chiến lược của tổ chức. BSC cho phép tổ chức làm rõ những phương diện và chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra một khuôn khổ mới.

Khuôn khổ này cho thấy toàn bộ câu chuyện về chiến lược của tổ chức thông qua 13 các mục tiêu và các phép đo đã đưoạ chọn. Thay vì tập trung vào việc kiểm soát các yếu tố tài chính, BSC sử dụng các phép đo như là ngôn ngữ mới để mô tả các yếu tố chính để đạt được chiến lược. Việc sử dụng các phép đo như thế nào rất quan trọng đối với việc đạt được chiến lược. Các mục tiêu đo lường được có ý nghĩa rất quan trọng để biến chiến lược thành hiện thực.

BSC vẫn duy trì các phép đo tài chính nhưng bổ sung thêm 3 khía cạnh rất quan trọng khác: Khách hàng, các quá trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển. BSC được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược Theo các kết quả nghiên cứu, trong khi mục đích ban đầu của BSC là cân bằng các số liệu tài chính quá khứ với những yếu tố định hướng giá trị tương lai của công ty, ngày càng nhiều tổ chức thử nghiệm khái niệm này và nhận thấy nó là công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược. Chính được sử dụng theo cách đó mà BSC đã hạn chế được nhiều vấn đề phát sinh trong việc thực thi chiến lược hiệu quả. BSC giúp các tổ chức: - Vượt qua rào cản tầm nhìn thông qua diễn giải chiến lược.

BSC được đưa ra với lý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi khía cạnh của BSC. Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu nhóm thực hiện BSC phải xác định cụ thể những gì còn mập mờ, mơ hồ trong định hướng chiến lược của tổ chức. Ví dụ: “Tạo ấn tượng với khách hàng”. Thông qua quá trình triển khai hệ thống thẻ cân bằng, nhóm thực hiện có thể làm rõ: “Tạo ấn tượng với khách hàng” có nghĩa là 70% khách hàng sẽ quay trở lại với doanh nghiệp… Như vậy toàn thể nhân viên của tổ chức giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong các công việc hàng ngày của họ nhằm đạt được “Ấn tượng với khách hàng”- bây giờ là một mục tiêu hoàn toàn cụ thể.

Khi sử dụng BSC như là cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược, các tổ chức sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới để thực hiện đo lường nhằm hướng dẫn tất cả mọi người hướng tới việc đạt được những định hướng đã được công bố. - Vượt qua rào cản con người thông qua việc phân tầng BSC. Để chiến lược có thể được thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và 14 được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. Và BSC được đưa đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn tổ chức.

Mọi cấp độ đều nhận ra vai trò, vị trí và các hoạt động tạo giá trị của họ thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của họ với các mục tiêu của các cấp cao hơn. Và hơn thế nữa, BSC còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ dưới xưởng lên ban điều hành tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục của việc thực thi chiến lược. - Vượt qua rào cản nguồn lực thông qua phân bổ nguồn lực chiến lược. Như chúng ta biết, nguồn lực là một vấn đề rất quan trọng của tổ chức.

Gần như chúng ta luôn phải thực hiện các chiến lược trong hoàn cảnh không đủ các nguồn lực. Vậy các nguồn lực cần và nên được phân chia như thế nào? Có thể thấy rằng, khi chưa xây dựng BSC, hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định ngân sách riêng biệt.