Khóa luận: Tác động của thẻ điểm cân bằng đến kết quả công việc tại BIDV chi nhánh Phú Xuân

Khóa luận tốt nghiệp nghiên cứu Luận văn tốt nghiệp sự tác động của thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc tại ngân hàng, vận dụng lý thuyết vào thực tế, đề xuất giải

• Tác giả: Cái Trịnh Minh Quốc
• Người hướng dẫn: ThS. Bùi Văn Chiêm
• Trường học: Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Sự Tác Động Của Thẻ Điểm Cân Bằng Đến Kết Quả Thực Hiện Công Việc Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam – Chi Nhánh Phú Xuân
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Huế

Mục lục chi tiết

• LỜI CÁM ƠN
• DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
• PHẦN I: MỞ ĐẦU
• 1. Tính cấp thiết của đề tài
• 2. Mục tiêu nghiên cứu
• 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 3.1. Đối tượng nghiên cứu
• 3.2. Phạm vi nghiên cứu
• 4. Phương pháp nghiên cứu
• 4.1. Phương pháp nghiên cứu định tính
• 4.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng
• 4.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 4.2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
• 4.2.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
• 4.2.2. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu
• 4.2.2.1. Phân tích thống kê mô tả (Frequencies)
• 4.2.2.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha
• 4.2.2.3. Phân tích hồi quy tương quan
• 5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
• 1.1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.1. Sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.2. Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.3. Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.4. Các viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.4.1. Khía cạnh Tài chính
• 1.1.4.2. Khía cạnh Khách hàng
• 1.1.4.3. Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ
• 1.1.4.4. Khía cạnh Học hỏi và phát triển
• 1.2. Vai trò của Thẻ điểm cân bằng trong quản lý doanh nghiệp
• 1.2.1. Thẻ điểm cân bằng là công cụ giao tiếp thông qua bản đồ chiến lược
• 1.2.2. Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường
• 1.2.3. Thẻ điểm cân bằng là hệ thống quản lý chiến lược
• 1.2.4. Mối quan hệ nhân quả trong Thẻ điểm cân bằng
• 1.3. Ưu và nhược điểm của Thẻ điểm cân bằng
• 1.3.1. Ưu điểm
• 1.3.1.1. Triển khai chiến lược
• 1.3.1.2. Đo lường hiệu quả
• 1.3.1.3. Sự xuất hiện gia tăng của tài sản vô hình
• 1.3.2. Nhược điểm
• 1.4. Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng
• 1.4.1. Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức
• 1.4.2. Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động
• 1.4.3. Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty
• 1.4.4. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators – KPIs)
• 1.4.4.1. Khái niệm chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs)
• 1.4.4.2. Các chỉ số đo lường cốt lõi gắn với Thẻ điểm cân bằng
• 1.4.4.3. Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi
• 1.5. Tình hình ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trên thế giới và Việt Nam
• 1.5.1. Thành công nhờ Thẻ điểm cân bằng của các công ty trên thế giới
• 1.5.2. Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng ở Việt Nam
• 1.6. Một số công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài
• 1.6.1. Một số công trình nghiên cứu ngoài nước
• 1.6.2. Một số công trình nghiên cứu trong nước
• 1.7. Mô hình nghiên cứu và giả thiết nghiên cứu
• 2. CHƯƠNG 2: SỰ TÁC ĐỘNG CỦA CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐẾN KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH PHÚ XUÂN
• 2.1. Tổng quan về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam
• 2.1.1.1. Ngành nghề kinh doanh
• 2.1.1.2. Tổ chức nhân sự
• 2.1.1.3. Định hướng phát triển
• 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 2.1.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 2.1.2.2. Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 2.1.2.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 2.1.2.4. Tình hình nguồn lao động của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 2.1.2.5. Tóm tắt các chính sách về việc sử dụng nhân sự của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 2.2. Các cơ sở xây dựng Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 2.2.1. Sứ mệnh, mục tiêu của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 2.2.2. Chiến lược phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 2.2.3. Nhận thức và cam kết từ phía lãnh đạo của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 2.3. Công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 2.3.1. Trọng số các khía cạnh
• 2.3.2. Xây dựng bản đồ chiến lược
• 2.3.2.1. Tập hợp các mục tiêu chiến lược
• 2.3.2.2. Xây dựng bản đồ chiến lược
• 2.3.3. Phát triển chỉ số đo lường cốt lõi
• 2.3.4. Tiêu chuẩn và các mức xếp loại
• 2.3.5. Quy trình đánh giá
• 2.3.6. Công tác thực hiện Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển – chi nhánh Phú Xuân
• 2.4. Nghiên cứu tác động của công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc của đội ngũ nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 2.4.1. Đặc điểm phiếu điều tra
• 2.4.2. Đặc điểm mẫu điều tra
• 2.4.3. Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha
• 2.4.4. Kiểm định mô hình nghiên cứu thông qua phân tích hồi quy
• 2.4.4.1. Phân tích hệ số tương quan Pearson
• 2.4.4.2. Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình
• 2.4.4.3. Kiểm định sự phù hợp của mô hình
• 2.4.4.4. Kết quả mô hình hồi quy tuyến tính
• 2.4.4.5. Kiểm định phân phối chuẩn phần dư
• 2.4.4.6. Tự tương quan
• 2.4.5. Đánh giá của đội ngũ nhân viên về các thông tin chung
• 2.4.6. Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh tài chính”
• 2.4.7. Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh khách hàng”
• 2.4.8. Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ”
• 2.4.9. Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh học hỏi và phát triển”
• 2.4.10. Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Nhận thức về Thẻ điểm cân bằng”
• 2.4.11. Đánh giá trung bình của đội ngũ nhân viên về “Kết quả thực hiện công việc”
• 2.5. Đánh giá chung về công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VÀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH PHÚ XUÂN
• 3.1. Định hướng mục tiêu, nhiệm vụ trọng tâm của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 3.2.1. Nâng cao chất lượng về khía cạnh Học hỏi và phát triển
• 3.2.2. Nâng cao chất lượng cho Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ
• 3.2.3. Nâng cao chất lượng cho Khía cạnh Tài chính
• 3.2.4. Nâng cao chất lượng cho Khía cạnh Khách hàng
• 3.2.5. Nâng cao chất lượng cho Nhận thức về Thẻ điểm cân bằng
• KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• Hạn chế của đề tài
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng và hiệu quả công việc

Thẻ điểm cân bằng (thẻ điểm cân bằng) là một công cụ quản lý chiến lược được phát triển bởi Kaplan và Norton vào năm 1992. Công cụ này giúp các tổ chức chuyển đổi tầm nhìn chiến lược thành các mục tiêu cụ thể và đo lường hiệu quả công việc. Trong bối cảnh ngân hàng BIDV, việc áp dụng thẻ điểm cân bằng không chỉ giúp đánh giá hiệu quả công việc mà còn tạo ra một hệ thống quản lý hiệu suất toàn diện. Theo nghiên cứu, hiệu quả công việc tại ngân hàng BIDV được cải thiện rõ rệt nhờ vào việc áp dụng các chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs) liên quan đến các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Điều này cho thấy rằng thẻ điểm cân bằng không chỉ là một công cụ đo lường mà còn là một phương pháp quản lý chiến lược hiệu quả.

1.1 Khái niệm và cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng

Khái niệm về thẻ điểm cân bằng được hiểu là một hệ thống đo lường hiệu suất dựa trên bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Mỗi khía cạnh này đều có các chỉ số đo lường cụ thể, giúp tổ chức đánh giá toàn diện về hiệu quả hoạt động. Cấu trúc này cho phép ngân hàng BIDV có cái nhìn sâu sắc về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc. Việc phân tích các chỉ số này giúp ngân hàng nhận diện được điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động của mình, từ đó đưa ra các chiến lược cải tiến phù hợp.

II. Tác động của Thẻ điểm cân bằng đến hiệu quả công việc tại ngân hàng BIDV

Nghiên cứu cho thấy rằng việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng BIDV đã có những tác động tích cực đến hiệu quả công việc của nhân viên. Cụ thể, việc đánh giá hiệu suất thông qua thẻ điểm cân bằng đã giúp nhân viên nhận thức rõ hơn về mục tiêu công việc và trách nhiệm của mình. Điều này dẫn đến việc cải thiện năng suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên. Hơn nữa, đánh giá hiệu quả công việc thông qua thẻ điểm cân bằng cũng giúp ngân hàng BIDV tối ưu hóa quy trình quản lý tài chính và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng. Như vậy, thẻ điểm cân bằng không chỉ là một công cụ đo lường mà còn là một phần quan trọng trong chiến lược phát triển bền vững của ngân hàng.

2.1 Đánh giá nhân viên và kết quả công việc

Việc đánh giá nhân viên thông qua thẻ điểm cân bằng đã tạo ra một môi trường làm việc minh bạch và công bằng. Nhân viên được khuyến khích phát triển kỹ năng và cải thiện hiệu suất làm việc của mình. Kết quả từ các cuộc khảo sát cho thấy rằng nhân viên cảm thấy có động lực hơn khi biết rằng công việc của họ được đánh giá dựa trên các tiêu chí rõ ràng và cụ thể. Điều này không chỉ nâng cao hiệu quả công việc mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của ngân hàng BIDV.

III. Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc

Để nâng cao hiệu quả của công tác đánh giá thực hiện công việc theo thẻ điểm cân bằng, ngân hàng BIDV cần thực hiện một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, cần cải tiến quy trình xây dựng và phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs) để đảm bảo tính khả thi và phù hợp với thực tế hoạt động của ngân hàng. Thứ hai, cần tăng cường đào tạo cho nhân viên về thẻ điểm cân bằng và cách thức áp dụng nó trong công việc hàng ngày. Cuối cùng, ngân hàng cần thường xuyên xem xét và điều chỉnh các chỉ số đo lường để phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Những giải pháp này sẽ giúp ngân hàng BIDV tối ưu hóa việc áp dụng thẻ điểm cân bằng và nâng cao hiệu quả công việc.

3.1 Nâng cao chất lượng khía cạnh học hỏi và phát triển

Khía cạnh học hỏi và phát triển trong thẻ điểm cân bằng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực của nhân viên. Ngân hàng BIDV cần chú trọng đến việc tạo ra các chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên. Việc này không chỉ giúp nhân viên nâng cao trình độ chuyên môn mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới. Đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực sẽ mang lại lợi ích lâu dài cho ngân hàng, góp phần nâng cao hiệu quả công việc và sự phát triển bền vững.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Cái Trịnh Minh Quốc thuộc chuyên ngành Quản trị nhân lực, Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế, dưới sự hướng dẫn của ThS. Bùi Văn Chiêm. Đề tài tập trung nghiên cứu sự tác động của hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) đến kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Phú Xuân (BIDV Phú Xuân).

Bối cảnh thực tiễn được tác giả xác định xuất phát từ quá trình hội nhập kinh tế quốc tế và sức ép cạnh tranh trong ngành tài chính - ngân hàng. Để hiện thực hóa chiến lược kinh doanh và kiểm soát quá trình thực thi, các doanh nghiệp cần một công cụ quản trị hiện đại thay thế cho các thước đo tài chính truyền thống vốn bộc lộ nhiều hạn chế. Hệ thống Thẻ điểm cân bằng do Robert S. Kaplan và David P. Norton xây dựng từ năm 1992 đã được BIDV Phú Xuân đưa vào ứng dụng trong công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên. Tuy nhiên, do thời gian triển khai tại chi nhánh mới diễn ra hơn 1 năm (tính đến thời điểm nghiên cứu năm 2019), hệ thống còn bộc lộ một số vướng mắc thực tế, đòi hỏi phải có đánh giá khoa học để hiệu chỉnh và nâng cao hiệu quả hoạt động.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài bao gồm ba nhiệm vụ cụ thể:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng và sự ảnh hưởng của việc thực hiện Thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc trong tổ chức.
2. Nghiên cứu, phân tích và đánh giá thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng cùng mức độ tác động của các khía cạnh BSC đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại BIDV Phú Xuân.
3. Đề xuất hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện và gia tăng hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng tại đơn vị trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác thực hiện Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng BIDV Phú Xuân.
• Đối tượng khảo sát/điều tra: Toàn thể cán bộ, nhân viên đang làm việc tại Ngân hàng BIDV Phú Xuân.
• Phạm vi không gian: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Phú Xuân, địa chỉ tại số 15A Nguyễn Huệ, phường Vĩnh Ninh, thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh và nhân sự của chi nhánh được thu thập trong giai đoạn 2016 – 2018; dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực địa từ tháng 09 đến tháng 12 năm 2019 (giai đoạn điều tra chính thức diễn ra từ ngày 01/11/2019 đến ngày 10/11/2019).

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết nền tảng của nghiên cứu dựa trên mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) được đề xuất bởi Robert S. Kaplan và David P. Norton (1992, 1996, 2004), kết hợp với hệ thống chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators – KPIs) theo lý thuyết của Parmenter (2015). Mô hình BSC tích hợp bốn viễn cảnh quản trị: Tài chính (Financial), Khách hàng (Customer), Quy trình quản lý nội bộ (Internal Business Processes), và Học hỏi và phát triển (Learning & Growth).

Tác giả kế thừa và phát triển mô hình nghiên cứu thực nghiệm từ các công trình của Jane Wanjiru Mumbi (2014) tại Britam, Nyangayo S. Adhiambo (2014) tại các ngân hàng thương mại Kenya, cùng các nghiên cứu trong nước của Trần Văn Tùng (2017), Trần Thanh Hữu (2017). Mô hình nghiên cứu đề xuất bao gồm 5 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc:

• Các biến độc lập: (1) Khía cạnh Tài chính (mã hóa TC1–TC4), (2) Khía cạnh Khách hàng (mã hóa KH1–KH3), (3) Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ (mã hóa QL1–QL5), (4) Khía cạnh Học hỏi và phát triển (mã hóa HH1–HH4), (5) Nhận thức về BSC (mã hóa NT1–NT5).
• Biến phụ thuộc: Đánh giá chung về Kết quả thực hiện công việc của nhân viên.

Nghiên cứu áp dụng quy trình kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng:

• Nghiên cứu định tính: Phân tích các tài liệu nội bộ, quy chế quản lý, Quyết định số 9866/BIDV-TCCB ngày 30/11/2016 của BIDV; thực hiện phỏng vấn sâu thử nghiệm đối với 5 cán bộ nhân viên và tham vấn ý kiến giảng viên hướng dẫn để điều chỉnh câu chữ, thang đo bảng hỏi.
• Nghiên cứu định lượng: Thực hiện khảo sát bằng bảng hỏi cấu trúc sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý đối với biến độc lập; 1: Rất không tốt đến 5: Rất tốt đối với biến phụ thuộc).
• Phương pháp xử lý dữ liệu: Dữ liệu được làm sạch, mã hóa và phân tích bằng phần mềm SPSS 20.0 và Excel 2013 thông qua các kỹ thuật: Thống kê mô tả (Frequencies); Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha (tiêu chuẩn Alpha $\ge 0{,}6$ và hệ số tương quan biến - tổng Corrected Item-Total Correlation $\ge 0{,}3$); Phân tích tương quan Pearson; Phân tích hồi quy tuyến tính bội theo phương pháp Enter với phương trình dạng $Y = \beta_0 + \beta_1 X_1 + \beta_2 X_2 + \beta_3 X_3 + \beta_4 X_4 + \beta_5 X_5 + e$; kiểm định độ phù hợp mô hình qua $R^2$ hiệu chỉnh, kiểm định ANOVA ($F$-test với mức ý nghĩa Sig. $< 0{,}05$), kiểm định hiện tượng tự tương quan qua hệ số Durbin-Watson và kiểm định phân phối chuẩn của phần dư.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (BSC) và kết quả thực hiện công việc

Chương 1 hệ thống hóa lịch sử hình thành, khái niệm, cấu trúc và vai trò của Thẻ điểm cân bằng trong quản trị doanh nghiệp. Tác giả phân tích sự ra đời của BSC vào năm 1992 bắt nguồn từ đề án nghiên cứu do Nolan Norton Institute và KPMG bảo trợ, do David P. Norton và Robert S. Kaplan chủ trì. Nội dung chương đi sâu vào 4 khía cạnh trọng tâm:

• Khía cạnh tài chính: Phản ánh các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận, giá trị kinh tế tăng thêm (EVA), tỷ suất sinh lời (ROA, ROE, ROS, ROI).
• Khía cạnh khách hàng: Tập trung vào thị phần, thu hút khách hàng mới, tỷ lệ giữ chân khách hàng, mức độ thỏa mãn và khả năng sinh lời từ khách hàng.
• Khía cạnh quy trình quản lý nội bộ: Gắn với chuỗi giá trị nội bộ gồm chu trình đổi mới, chu trình vận hành và dịch vụ sau bán hàng.
• Khía cạnh học hỏi và phát triển: Đóng vai trò nền tảng, tập trung vào năng lực nhân viên, khả năng của hệ thống thông tin và động lực làm việc.

Chương này cũng phân tích bốn rào cản lớn trong thực thi chiến lược doanh nghiệp (rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực, rào cản quản lý) và phương thức BSC hỗ trợ vượt qua các rào cản này. Đồng thời, tác giả tổng hợp quy trình xây dựng bản đồ chiến lược, thiết lập hệ thống chỉ số KPIs, điểm qua tình hình áp dụng BSC tại các tập đoàn quốc tế (Siemens, UPS, Walt Disney) và các doanh nghiệp Việt Nam (ACB, Kinh Đô, FPT, Searefico). Cuối chương, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu gồm 5 nhóm nhân tố với 21 biến quan sát và thiết lập 5 giả thuyết nghiên cứu ($H_1$ đến $H_5$).

Chương 2. Sự tác động của công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Phú Xuân

Chương 2 trình bày tổng quan về lịch sử hình thành BIDV từ năm 1957 (Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam theo Quyết định 177/TTg), quá trình chuyển đổi thành NHTMCP năm 2012, sáp nhập MHB năm 2015, quy mô vốn điều lệ 34.340 tỷ đồng và 25.416 cán bộ vào cuối năm 2018. Đối với BIDV Phú Xuân (thành lập ngày 14/05/2015), tác giả phân tích cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng theo Quyết định số 9866/BIDV-TCCB, gồm Ban Giám đốc, 5 phòng nghiệp vụ và 2 phòng giao dịch (Thuận An, Phú Bài).

Chỉ tiêu tài chính (ĐVT: Tỷ đồng)	Năm 2016	Năm 2017	Năm 2018	So sánh 2017/2016 (%)	So sánh 2018/2017 (%)
Tổng thu nhập	104,42	294,09	366,62	+181,64	+24,66
- Thu nhập từ cho vay	66,70	225,74	277,39	+238,44	+22,88
- Thu dịch vụ	1,92	3,92	5,15	+104,17	+31,38
- Thu ngoại tệ & phái sinh	0,42	0,67	0,83	+59,52	+23,88
- Thu nội bộ hệ thống	35,08	63,74	82,96	+81,70	+30,15
Tổng chi phí	100,26	261,86	315,27	+161,18	+20,40
- Chi trả lãi tiền gửi/vay	21,36	36,02	60,90	+68,63	+69,07
- Chi phí quản lý	15,66	18,90	23,84	+20,69	+26,14
- Chi dự phòng rủi ro	4,72	16,24	16,86	+244,07	+3,82
- Chi phí nội bộ hệ thống	57,34	189,41	212,55	+230,33	+12,22
Lợi nhuận trước thuế	4,03	28,10	51,33	+597,27	+82,67

Nguồn: Phòng Quản lý nội bộ BIDV Phú Xuân

Về nguồn nhân lực, quy mô lao động chi nhánh tăng từ 46 người (năm 2016) lên 47 người (năm 2017) và 56 người (năm 2018). Cơ cấu nhân sự năm 2018 ghi nhận tỷ lệ nữ giới chiếm 53,6% (30 người); trình độ trên đại học chiếm 30,4% (17 người), đại học chiếm 62,5% (35 người); trình độ ngoại ngữ bậc C trở lên chiếm 82,1% (46 người); độ tuổi dưới 30 chiếm đa số với 51,8% (29 người) và độ tuổi 30–39 chiếm 39,2% (22 người).

Cơ cấu nhân sự BIDV Phú Xuân	Năm 2016 (Người)	Cơ cấu 2016 (%)	Năm 2017 (Người)	Cơ cấu 2017 (%)	Năm 2018 (Người)	Cơ cấu 2018 (%)
Tổng số lao động	46	100,0	47	100,0	56	100,0
- Nam	22	47,8	22	46,8	26	46,4
- Nữ	24	52,2	25	53,2	30	53,6
- Trình độ Trên đại học	16	34,8	17	36,2	17	30,4
- Trình độ Đại học	25	54,3	25	53,2	35	62,5
- Cao đẳng trở xuống	5	10,9	5	10,6	4	7,1
- Ngoại ngữ trình độ C trở lên	35	76,1	37	78,7	46	82,1
- Đảng viên	17	37,0	26	55,3	27	48,2
- Độ tuổi dưới 30	20	43,5	21	44,7	29	51,8
- Độ tuổi từ 30 đến 39	21	45,7	21	44,7	22	39,2

Nguồn: Phòng Quản lý nội bộ BIDV Phú Xuân

Tác giả đi sâu phân tích thực trạng công tác đánh giá theo BSC tại đơn vị: thiết lập trọng số các khía cạnh, xây dựng bản đồ chiến lược, phân bổ chỉ tiêu kế hoạch quý IV/2018 và kết quả thực hiện tại Phòng Khách hàng doanh nghiệp. Kết quả kiểm định thang đo Cronbach's Alpha đối với 5 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc đạt độ tin cậy thống kê; phân tích hồi quy tuyến tính bội xác định mức độ tác động và thứ tự ảnh hưởng của từng khía cạnh BSC đến kết quả hoàn thành công việc của đội ngũ nhân viên.

Chương 3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Phú Xuân

Dựa trên kết quả hồi quy và đánh giá thống kê mô tả, tác giả xây dựng 5 nhóm giải pháp cụ thể:

1. Nâng cao chất lượng khía cạnh Học hỏi và phát triển: Tăng cường đào tạo nội bộ, xây dựng lộ trình bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng mềm, nâng cao năng lực ứng dụng công nghệ thông tin.
2. Nâng cao chất lượng khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ: Chuẩn hóa và rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ tín dụng, tối ưu hóa sự phối hợp liên phòng ban, kiểm soát rủi ro vận hành.
3. Nâng cao chất lượng khía cạnh Tài chính: Hoàn thiện công tác giao chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh linh hoạt, phân bổ chi phí quản lý hợp lý, kiểm soát nợ xấu và đa dạng hóa nguồn thu phi tín dụng.
4. Nâng cao chất lượng khía cạnh Khách hàng: Cải tiến chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng cá nhân và doanh nghiệp, đo lường định kỳ sự hài lòng của khách hàng, mở rộng các gói sản phẩm ngân hàng số (BIDV Online, SMS Banking).
5. Nâng cao chất lượng cho Nhận thức về Thẻ điểm cân bằng: Tuyên truyền sâu rộng bản đồ chiến lược đến từng nhân viên, tổ chức các buổi tập huấn định kỳ về phương pháp tính điểm BSC/KPIs, đảm bảo tính công khai, minh bạch trong bình xét thi đua.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính

• Về hoạt động kinh doanh: BIDV Phú Xuân đạt mức tăng trưởng doanh thu liên tục từ 104,42 tỷ đồng (2016) lên 294,09 tỷ đồng (2017) và đạt 366,62 tỷ đồng (2018). Lợi nhuận trước thuế năm 2018 đạt 51,33 tỷ đồng, tăng gấp 12,7 lần so với năm 2016 (4,03 tỷ đồng). Thu nhập từ hoạt động cho vay chiếm tỷ trọng chi phối (75,66% tổng thu nhập năm 2018).
• Về nguồn nhân lực: Đội ngũ nhân viên có trình độ học vấn cao (92,9% có trình độ đại học và trên đại học vào năm 2018), cơ cấu lao động trẻ (91% dưới 40 tuổi), tỷ lệ cán bộ có trình độ ngoại ngữ từ bằng C trở lên đạt 82,1%.
• Về mô hình định lượng: Thang đo các khái niệm nghiên cứu đạt độ tin cậy với hệ số Cronbach's Alpha $> 0{,}6$ và các hệ số tương quan biến - tổng $> 0{,}3$. Phương trình hồi quy tuyến tính khẳng định công tác đánh giá theo Thẻ điểm cân bằng có tác động có ý nghĩa thống kê đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại chi nhánh.

Giải pháp và kiến nghị

• Hoàn thiện hệ thống chỉ số KPIs gắn liền 4 khía cạnh của BSC với đặc thù từng vị trí công tác tại ngân hàng.
• Nâng cao năng lực quản trị rủi ro và đẩy mạnh ứng dụng hệ thống công nghệ thông tin trong thu thập, báo cáo dữ liệu định kỳ.
• Tăng cường truyền thông nội bộ nhằm nâng cao nhận thức của người lao động về bản đồ chiến lược và cơ chế tính điểm hiệu suất.

Đóng góp của đề tài

• Đề tài là một trong những công trình nghiên cứu ứng dụng thực nghiệm hệ thống Thẻ điểm cân bằng (BSC) tại một chi nhánh ngân hàng thương mại cụ thể trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế.
• Kiểm định và chứng minh sự phù hợp của mô hình đo lường BSC kết hợp nhận thức nhân viên đối với năng suất làm việc trong môi trường ngành ngân hàng Việt Nam.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Văn bản khóa luận nêu rõ các hạn chế trong quá trình thực hiện:

• Hạn chế về phạm vi không gian và quy mô mẫu: Nghiên cứu chỉ được thực hiện tại một đơn vị duy nhất là Ngân hàng BIDV – Chi nhánh Phú Xuân với quy mô mẫu khảo sát giới hạn trong nội bộ cán bộ nhân viên chi nhánh (56 người năm 2018), do đó tính tổng quát hóa cho toàn hệ thống BIDV hoặc ngành ngân hàng còn hạn chế.
• Hạn chế về thời gian triển khai BSC: Đơn vị mới áp dụng hệ thống đánh giá theo BSC được hơn 1 năm, dữ liệu theo dõi chuỗi thời gian chưa đủ dài để đánh giá toàn diện tác động dài hạn của công cụ này đến năng suất làm việc.

Hướng nghiên cứu tiếp theo được tác giả gợi mở:

• Mở rộng phạm vi khảo sát sang nhiều chi nhánh BIDV khác trên địa bàn khu vực miền Trung hoặc các ngân hàng thương mại cổ phần khác để tăng tính đại diện của mẫu nghiên cứu.
• Nghiên cứu sâu hơn về mối quan hệ nhân quả đa chiều giữa từng chỉ số KPIs chuyên biệt trong từng phòng ban nghiệp vụ đối với hiệu quả tài chính dài hạn của ngân hàng.

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

• Sinh viên, học viên cao học thuộc các ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh, Tài chính – Ngân hàng và Kế toán quản trị trong việc tìm hiểu quy trình xây dựng bản đồ chiến lược, thiết kế bảng câu hỏi khảo sát và áp dụng phần mềm SPSS để kiểm định mô hình hồi quy tuyến tính trong nghiên cứu nhân sự.
• Ban lãnh đạo, cán bộ quản lý nhân sự tại các chi nhánh ngân hàng thương mại và doanh nghiệp dịch vụ muốn tham khảo cấu trúc phân bổ chỉ tiêu KPIs, quy trình đánh giá thành tích theo 4 khía cạnh BSC, cùng các giải pháp khắc phục rào cản nhận thức của nhân viên khi triển khai hệ thống quản trị hiệu suất mới.

---

Câu hỏi thường gặp

1. BIDV Chi nhánh Phú Xuân được thành lập vào thời gian nào và cơ cấu tổ chức ra sao?

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Phú Xuân được thành lập vào ngày 14/05/2015, có trụ sở tại số 15A Nguyễn Huệ, phường Vĩnh Ninh, thành phố Huế. Chi nhánh vận hành theo mô hình trực tuyến – chức năng quy định tại Quyết định số 9866/BIDV-TCCB, gồm Ban Giám đốc, các phòng ban nghiệp vụ (Phòng Khách hàng doanh nghiệp, Phòng Khách hàng cá nhân, Phòng Quản lý rủi ro, Phòng Giao dịch khách hàng, Phòng Quản trị tín dụng, Phòng Quản lý nội bộ) và hai Phòng Giao dịch trực thuộc là PGD Thuận An và PGD Phú Bài.

2. Tình hình kinh doanh của BIDV Phú Xuân trong giai đoạn 2016 – 2018 biến động như thế nào?

Tổng thu nhập của chi nhánh tăng trưởng từ 104,42 tỷ đồng năm 2016 lên 294,09 tỷ đồng năm 2017 (tăng 181,64%) và đạt 366,62 tỷ đồng năm 2018 (tăng 24,66% so với 2017). Tổng chi phí tăng tương ứng từ 100,26 tỷ đồng (2016) lên 261,86 tỷ đồng (2017) và 315,27 tỷ đồng (2018). Lợi nhuận trước thuế tăng từ 4,03 tỷ đồng (2016) lên 28,10 tỷ đồng (2017, tăng 597,27%) và đạt 51,33 tỷ đồng (2018, tăng 82,67% so với 2017).

3. Mô hình nghiên cứu của đề tài gồm những biến độc lập nào và dựa trên nguồn tài liệu nào?

Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 5 biến độc lập: (1) Khía cạnh Tài chính (4 biến quan sát TC1-TC4), (2) Khía cạnh Khách hàng (3 biến quan sát KH1-KH3), (3) Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ (5 biến quan sát QL1-QL5), (4) Khía cạnh Học hỏi và phát triển (4 biến quan sát HH1-HH4), và (5) Nhận thức về BSC (5 biến quan sát NT1-NT5). Thang đo được tác giả kế thừa và điều chỉnh từ nghiên cứu của Jane W. Mumbi (2014), Nyangayo S. Adhiambo (2014) và Trần Văn Tùng (2017).

4. Đặc điểm nhân sự tại BIDV Phú Xuân tại thời điểm năm 2018 có những điểm nổi bật gì?

Tính đến ngày 31/12/2018, tổng số lao động tại chi nhánh là 56 người (tăng 19,1% so với 47 người năm 2017). Trong đó, lao động nữ chiếm 53,6% (30 người); trình độ trên đại học chiếm 30,4% (17 người), trình độ đại học chiếm 62,5% (35 người); tỷ lệ nhân viên có trình độ ngoại ngữ từ bằng C trở lên chiếm 82,1% (46 người); độ tuổi dưới 30 chiếm 51,8% (29 người) và từ 30 đến 39 tuổi chiếm 39,2% (22 người).

5. Phương pháp xử lý số liệu định lượng được tác giả sử dụng bao gồm các bước nào?

Tác giả sử dụng phần mềm SPSS 20.0 và Excel 2013 để thực hiện: thống kê mô tả tần số (Frequencies); đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha (loại bỏ biến rác có hệ số tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0,3); phân tích hệ số tương quan Pearson; phân tích hồi quy tuyến tính theo phương pháp Enter; kiểm định độ phù hợp mô hình qua $R^2$ hiệu chỉnh, kiểm định ANOVA, kiểm định hiện tượng tự tương quan bằng hệ số Durbin-Watson và kiểm tra phân phối chuẩn của phần dư.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Cái Trịnh Minh Quốc đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng (BSC) và phân tích thực chứng tác động của công cụ này đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại BIDV Chi nhánh Phú Xuân. Thông qua sự kết hợp giữa dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2016 – 2018 và phương pháp điều tra định lượng xử lý bằng SPSS, nghiên cứu đã chứng minh vai trò quan trọng của 4 khía cạnh BSC cùng yếu tố nhận thức của người lao động đối với năng suất làm việc. Các giải pháp do tác giả đề xuất bám sát thực trạng hoạt động kinh doanh và nhân sự của chi nhánh, cung cấp tài liệu tham khảo có giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cho công tác quản trị hiệu suất trong ngành ngân hàng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng 1.1 Sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng Vào những năm đầu của thập niên 90 thế kỷ trước, các công ty trên thế giới đang ở giai đoạn chuyển hóa mang tính cách mạng từ thời đại công nghiệp sang thời đại thông tin. Hệ thống quản trị của các công ty lúc bấy giờ chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công. Nếu chỉ dựa trên các chỉ số tài chính, các nhà quản trị gặp rất nhiều khó khăn trong việc thiết lập mục tiêu kinh doanh từ cấp công ty cho đến từng cá nhân.

Cho đến gần đây, hầu hết các tổ chức, doanh nghiệp tập trung vào việc sử dụng các chỉ tiêu tài chính như là yếu tố chính để đo lường và đánh giá mức độ hoàn thành công việc (Nelly, 2007; Ilhan & Zeynep, 2012; Striteska & Spickova, 2012). Tuy nhiên, ở trong một môi trường thay đổi nhanh chóng và mức độ cạnh tranh cao, các công ty phải dành thời gian, tài chính và nguồn nhân lực để đo lường mức độ hoàn thành các mục tiêu chiến lược (Nelly, 2007). Năm 1990, bộ phận nghiên cứu của KPMG tại Học viện Nolan Norton đã bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. Nhóm nghiên cứu vào thời điểm này gồm có David P.

Norton – Chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston, Giám đốc điều hành Học viện là người phụ trách dự án và Robert S. Kaplan – Giáo sư chuyên nghành kế toán quản trị cùng với đại diện 12 công ty hàng đầu. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốt lại với ý tưởng về Thẻ điểm – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức. Từ đó, khái niệm Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) lần đầu được giới thiệu vào năm 1992 trên tạp chí Harvard Business Review với bài viết “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo dẫn dắt hiệu suất” bởi giáo sư Robert S.

Kaplan và tiến sĩ David P. Norton nhằm mục đích là thúc đẩy, đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh. Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 7 van Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Bốn năm sau đó, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và có những kết quả rất tích cực, Kaplan và Norton đã nhận ra rằng những tổ chức này ngoài việc sử dụng mô hình để bổ sung cho các thước đo tài chính còn sử dụng nó như một công cụ để truyền đạt các chiến lược của tổ chức.

Mô hình đo lường hiệu quả hoạt động này nhanh chóng được các doanh nghiệp, cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng. Vào năm 1996, Kaplan và Norton tiếp tục hoàn thành, tổng kết khái niệm cùng các nghiên cứu về BSC để đưa vào cuốn sách The Balanced Scorecard. Sau vài năm ra đời, BSC đã được hơn 50% các tổ chức trong danh sách Fortune 1000 vận dụng và công nhận tính hiệu quả (Paul N. Riven, 2006) và tính đến cuối năm 2015, đã có hơn 80% các tổ chức trong Fortune 500 áp dụng thành công (Bảo Ngọc, 2016).

Thẻ điểm cân bằng được Tạp chí Havard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ XX (Paul N. Đến năm 2011, Thẻ điểm cân bằng đã đứng vị trí thứ 6 trong 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất thế giới do hãng tư vấn Bain công bố. Thẻ điểm cân bằng là một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên xuống, được quy định bởi nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của công ty. Hệ thống đo lường này sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của công ty thành những mục tiêu và thước đo cụ thể được cân bằng giữa 4 phương diện: Khách hàng, Tài chính, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển (Robert S.2 Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng Theo Robert S.

Atkinson (1999) định nghĩa: “BSC là một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo những mục tiêu xuất phát từ chiến lược của một tổ chức, nhằm đo lường, đánh giá thành quả hoạt động và quản lý chiến lược của tổ chức một cách toàn diện trên bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển”. Theo Niven (2010) định nghĩa “Thẻ điểm cân bằng như là một sự lựa chọn kỹ lưỡng về tập hợp các công cụ đo lường từ chiến lược của tổ chức. Những công cụ đo lường được lựa chọn từ thẻ điểm điểm cân bằng đại diện cho công cụ để nhà quản lý Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 8 van Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm sử dụng giao tiếp với nhân viên và các cổ đông về lợi ích, hiệu quả hoạt động mà nhờ đó tổ chức có thể hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược”.

Trong cuốn sách “Thẻ điểm cân bằng – Nội dung cơ bản và hướng dẫn áp dụng” của Nhà xuất bản Hồng Đức công bố năm 2018 định nghĩa: “Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) là tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức. Các thước đo được lựa chọn cho BSC đại diện cho phương tiện mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược”. Tuy nhiên, những định nghĩa trên chưa định nghĩa một các tổng quan nhất về BSC. Trong các nghiên cứu cũng như nhiều tổ chức định nghĩa BCS một cách tổng quát: “Thẻ điểm cân bằng là phương tiện bao gồm: Công cụ giao tiếp, Hệ thống đo lường và Hệ thống quản lý chiến lược”.

(Lý Bá Toàn, 2018) Như vậy, Thẻ điểm cân bằng hiểu một cách tổng quát đó là hệ thống bao gồm: công cụ giao tiếp, hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược gắn các thước đo định lượng về tài chính và phi tài chính nhằm thực hiện chiến lược của tổ chức.3 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, chiến lược của doanh nghiệp cho đến việc đề ra các mục tiêu cụ thể và các thước đo. Theo Kaplan & Norton thì “Thẻ điểm cân bằng diễn tả cho quản trị viên bốn khía cạnh mà từ đó họ có thể chọn được các công cụ đo lường. Nó thêm vào khía cạnh tài chính truyền thống các công cụ đo lường về khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển”. Căn cứ vào chiến lược xác định của tổ chức, các nhà quản lý tiến hành những hành động chiến lược của mình, phác thảo biểu đồ chiến lược, thực thi chiến lược của tổ chức.

Đưa chiến lược của tổ chức vào Thẻ điểm cân bằng qua các khía cạnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển. Sau đó, tổ chức tiến hành kiểm tra, kiểm soát việc thực thi chiến lược thông qua Thẻ điểm cân bằng để đảm bảo hoạt động này diễn ra hiệu quả và đúng với chiến lược ban đầu của tổ chức. Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 9 van Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Có thể minh họa cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng bằng mô hình dưới đây: Hình 1.1 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng (Nguồn: Kaplan và Norton, 1993) 1.4 Các viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng Mô hình BSC vẫn giữ lại thước đo tài chính như các mô hình đo lường hiệu suất hoạt động truyền thống trước đây bởi vì thước đo này là thước đo quan trọng nhất để các nhà quản lý đo lường và đánh giá việc thực hiện chiến lược của tổ chức như thế nào.

Tuy nhiên, thước đo tài chính không thể cung cấp toàn diện bức tranh chân thực về tổ chức, thông tin tài chính cần phải được bổ sung thêm các thước đo khác nhằm kết nối được yếu tố khách hàng, quy trình nội bộ và sự phát triển của nhân viên trong tổ chức. Từ đó, bốn khía cạnh của BSC giúp doanh nghiệp có khả năng theo dõi kết quả hoạt động tài chính trong khi vẫn giám sát được hoạt động duy trì và phát triển những tài sản vô hình của tổ chức. Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 10 van Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS.1 Khía cạnh Tài chính Trong Thẻ điểm cân bằng, mục tiêu tài chính được kết nối trực tiếp với chiến lược của công ty. Những mục tiêu tài chính có vai trò như một trọng điểm cho các mục tiêu và thước đo trong các khía cạnh khác của Thẻ điểm cân bằng, đồng thời nó còn cho chúng ta biết được hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược.

Norton thì Thẻ điểm cân bằng giữ lại khía cạnh tài chính vì những thước đo tài chính luôn có giá trị trong việc tóm tắt những kết quả kinh doanh, dễ dàng đo lường được hoạt động tài chính của tổ chức. Các thước đo chính trong khía cạnh này bào gồm: mức độ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận và các giá trị kinh tế tăng thêm.2 Khía cạnh Khách hàng Khía cạnh khách hàng trong Thẻ điểm cân bằng sẽ tập trung giải quyết vấn đề “Đối với mỗi mục tiêu tài chính, làm thế nào để tạo ra giá trị cho các khách hàng?”. Các tập hợp giá trị khách hàng thể hiện các thuộc tính mà các công ty cung cấp đưa ra, thông qua sản phẩm và dịch vụ của họ để tạo nên lòng trung thành và sự hài lòng trong các phân khúc khách hàng mục tiêu. Các tập hợp giá trị này có thể khác nhau tùy theo từng ngành, theo từng phân khúc thị trường nhưng tập hợp chung lại chúng đều là những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ để hướng tới sự thỏa mãn của khách hàng.

Những thuộc tính đó có thể được chia thành 3 nhóm: Thuộc tính của sản phẩm hay dịch vụ, Mối quan hệ khách hàng, Hình ảnh và danh tiếng. Những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ miêu tả tính hữu dụng của sản phẩm – chức năng, chất lượng và tính chất kịp thời – trong mối quan hệ với giá cả. Những thuộc tính về mối quan hệ khách hàng bao gồm các yếu tố về phân phối sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng, sự thuận tiện và đáp ứng nhanh hay những cảm giác của khách hàng khi mua hay sử dụng dịch vụ của công ty.