phần mở đầu và kết luận, tác giả thực hiện kết cấu nội dung luận văn gồm các chƣơng nhƣ sau: Chƣơng 1: Cơ sở lí luận và tổng quan tình hình nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng; Chƣơng 2 : Phƣơng pháp nghiên cứu ; Chƣơng 3 : Thực trạng điều kiện để áp dụng thẻ điểm cân bằng tại VietinBank; Chƣơng 4 : Đề xuất áp dụng thẻ điểm cân bằng tại VietinBank. 4 z CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1. Khái quát về thẻ điểm cân bằng 1. Lịch sử hình thành thẻ điểm cân bằng Vào năm 1990, viện nghiên cứu Nolan Norton, thuộc KPMG, tài trợ một nghiên cứu liên quan đến hệ thống đo lƣờng mới.
David Norton là chuyên gia tƣ vấn, CEO của Nolan Norton và giáo sƣ Robert Kaplan là ngƣời đứng đầu nhóm nghiên cứu thuộc Trƣờng kinh doanh Harvard. Nghiên cứu từ rất nhiều công ty khác nhau đã chỉ ra rằng, nếu chỉ dựa vào các chỉ số đo lƣờng tài chính, công ty có thể có những quyết định sai lầm. Nhóm nghiên cứu đã thử nghiệm nhiều giải pháp và cuối cùng đã chốt lại với ý tƣởng về thẻ điểm, công cụ đề cao các thƣớc đo hiệu suất và thu hút đƣợc các hoạt động xuyên suốt của tổ chức: các vấn đề liên quan đến khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội bộ, hoạt động của nhân viên, mối quan tâm của cổ đông. Kaplan và Norton đã đặt tên cho công cụ mới này là “ Thẻ điểm cân bằng” và tổng kết kết quả nghiên cứu này trong bài viết “Thẻ điểm cân bằng – Những thƣớc đo dẫn dắt hiệu suất” xuất bản năm 1992 trên tạp chí Harvard Business Review.
Khái niệm BSC đƣợc chính tác giả Robert S. Kaplan và David Norton phát triển liên tục trong một loạt các nghiên cứu tiếp theo. Việc phát triển BSC từ một công cụ để đo lƣờng hiệu suất thành hệ thống quản lý việc thực thi chiến lƣợc đƣợc bắt đầu từ việc coi chiến lƣợc là trung tâm của quá trình đo lƣờng hiệu suất. Hệ thống đo lƣờng hiệu suất mới này đƣợc sử dụng đã thay đổi tƣ duy chiến lƣợc của các tổ chức, chuyển từ các chiến lƣợc liên quan đến tài chính ngắn hạn thành các chiến lƣợc tập trung vào gia tăng giá trị và hƣớng tới khách hàng.
Sự kết nối giữa hệ thống đo lƣờng hiệu suất và chiến lƣợc đƣợc thể hiện trong hai bài báo của Kaplan và Norton đƣợc xuất bản trên tạp chí Harvard Business Review, “Putting the BSC to work”, 1993 và “Using the BSC as a Strategic Management system”, 1996 (sử dụng mô hình BSC nhƣ một hệ thống quản trị chiến lƣợc). BSC bắt đầu đƣợc sử 5 z dụng nhƣ là một mô hình cho các quy trình quản lý cơ bản nhƣ diễn giải chiến lƣợc, truyền thông và liên kết chiến lƣợc với mục tiêu của các bộ phận và các cá nhân trong tổ chức, lập kế hoạch kinh doanh, kế hoạch ngân sách, phân bổ nguồn lực, quản lý quá trình thực hiện chiến lƣợc để có các hoạt động điều chỉnh kịp thời. Đây là một bƣớc phát triển lớn của khái niệm BSC từ một công cụ đo lƣờng hiệu suất đơn thuần. Việc sử dụng BSC nhƣ một hệ thống quản trị thực hiện chiến lƣợc đƣợc thể hiện trong cuốn sách đầu tiên của Robert S.
Kaplan và David Norton năm 1996, “The BSC, translating strategy into action” (Thẻ điểm cân bằng – biến chiến lƣợc thành hành động). Cuốn sách này là tổng hợp kết quả rút ra từ các nghiên cứu và các trải nghiệm liên quan đến khái niệm BSC của tác giả, đồng thời cũng đƣa ra các hƣớng dẫn về cách thức áp dụng BSC. Cho đến nay có thể xem đây là cuốn sách kinh điển về ứng dụng BSC trong triển khai chiến lƣợc. Sau quá trình nghiên cứu nhiều công ty áp dụng mô hình BSC, Kaplan và Norton ngày càng nhận ra rằng BSC là một công cụ hữu hiệu để triển khai và giám sát quá trình thực hiện chiến lƣợc.
Để có thể triển khai đƣợc chiến lƣợc một cách hiệu quả trong toàn bộ tổ chức, chiến lƣợc phải đƣợc cụ thể hoá thành một chuỗi các hoạt đông, các hoạt động này đƣợc liên kết với nhau bằng mối quan hệ nhân quả. Mối quan hệ này đƣợc Kaplan và Norton gọi là bản đồ chiến lƣợc (strategic map) trong bài báo “Having trouble with strategy? Then map it”. Bản đồ chiến lƣợc đóng vai trò vô cùng quan trọng trong BSC, giúp cho toàn bộ nhân viên trong tổ chức hiểu rõ công việc của họ đóng góp vào mục tiêu chung nhƣ thế nào, tạo động lực để nhân viên phối hợp với nhau làm việc, cùng hƣớng đạt đƣợc mục tiêu chung. Trong phạm vi rộng hơn, bản đồ chiến lƣợc chỉ ra cách thức mà tổ chức sử dụng để biến các hoạt động, các nguồn lực, bao gồm cả các tài sản vô hình nhƣ văn hoá của tổ chức và trình độ của nhân viên, thành các kết quả hữu hình (Kaplan, R.
Having trouble with your strategy? Then map it. Harvard Business Review). 6 z Ngày nay, BSC đƣợc sử dụng rộng rãi trong nhiều loại hình doanh nghiệp thuộc các ngành nghề khác nhau, các tổ chức giáo dục, y tế, tổ chức phi lợi nhuận, các tổ chức Chính phủ tại hầu hết các quốc gia trên thế giới. Theo kết quả từ 12 cuộc nghiên cứu của Bain và Company đƣợc thực hiện trong 16 năm tại gần 10.000 công ty của 70 quốc gia về các công cụ quản lý đƣợc sử dụng, mức độ sử dụng BSC tăng nhanh nhất với tốc độ trung bình 14% so với các công cụ quản lý khác.
Năm 2008, kết quả điều tra trên 1.400 công ty của Bain và Company, BSC xếp thứ 6 trong 10 công cụ quản lý đƣợc sử dụng phổ biến nhất, đƣợc sử dụng tại 53% công ty và mức độ hài lòng trung bình của các công ty khi sử dụng công cụ này là 3.83 với thang đo mức độ hài lòng cao nhất là 5 (xem bảng 1.1 Xếp hạng BSC trong các công cụ quản lý đƣợc sử dụng phổ biến nhất trên thế giới Mức độ Mức độ Công cụ quản lý sử dụng hài lòng Bench marking (chuẩn mực quản trị) 76 % 3.01% Mission & Vision Statements (tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh) 65 % 3.91% Customer Relationship Management (Quản trị quan hệ khách 63 % 3.79% Balanced Score Card (Thẻ điểm cân bằng) 53% 3.95% Business Process Reengineering (tái cấu trúc) 50% 3.83% Nguồn: Darrell Rigby và Barbara Bilodeau, Management Tools và Trend 2009 7 z 1. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng BSC là một hệ thống đo lƣờng kết quả hoạt động của công ty, trong đó không chỉ xem xét các thƣớc đo tài chính, mà còn cả thƣớc đo khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. BSC đã đƣợc tạp chí Business Harvard Review đánh giá là một trong 75 ý tƣởng hiệu quả nhất của thế kỷ XX. Bốn khía cạnh của mô hình BSC Nguồn: Kaplan, R.
(1992) Vậy, có thể hiểu BSC là một công cụ quản trị, nó giúp cho doanh nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát, nhằm đạt đƣợc các chiến lƣợc và các mục tiêu của mình thông qua việc diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lƣợc thành các mục tiêu, chƣơng trình hành động cụ thể dựa trên 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ, đào tạo và phát triển đƣợc thể hiện ở hình 1. Khía cạnh về tài chính 8 z Khía cạnh tài chính rất quan trọng của BSC trong việc tóm tắt các kết quả kinh tế có thể đo lƣờng đƣợc từ các hoạt động đã thực hiện. Các mục tiêu trong khía cạnh này sẽ cho biết liệu việc thực thi chiến lƣợc – vốn đã đƣợc chi tiết hoá trong những khía cạnh còn lại – có dẫn đến việc cải thiện những kết quả cốt yếu hay không. Các mục tiêu tài chính thƣờng liên quan đến lợi nhuận, ví dụ nhƣ thu nhập, thu nhập trên vốn, tỉ lệ tăng trƣởng doanh thu, hiệu quả sử dụng tài sản… (Kaplan, R.P, Triển khai chiến lược, 2003- bản dịch).
Khía cạnh về khách hàng Trong khía cạnh khách hàng, nhà quản lý xác định phân khúc thị trƣờng và khách hàng công ty sẽ tham gia, các thƣớc đo hoạt động của đơn vị mình trong phân khúc đó. Khía cạnh này thƣờng bao gồm một số thƣớc đo điển hình để đo lƣờng thành công của chiến lƣợc nhƣ: mức độ hài lòng của khách hàng, mức độ trung thành của khách hàng, mức độ thu hút khách hàng mới, thị phần trong phân khúc thị trƣờng mục tiêu. Khía cạnh khách hàng cũng bao gồm một số mục tiêu cụ thể liên quan đến các giá trị mà công ty mang lại cho khách hàng nhƣ là rút ngắn thời gian đặt hàng, giao hàng đúng hẹn, cải tiến sản phẩm liên tục, hoặc khả năng dự báo các nhu cầu mới của thị trƣờng và khả năng phát triển sản phẩm mới kịp thời để đáp ứng các nhu cầu mới đó. Khía cạnh khách hàng khiến cho các nhà quản lý doanh nghiệp có thể kết nối khách hàng với chiến lƣợc thị trƣờng, điều này sẽ tạo ra giá trị tài chính to lớn trong tƣơng lai (Kaplan, R.P, Triển khai chiến lược, 2003- bản dịch).
Khía cạnh về quy trình nội bộ Trong khía cạnh quy trình nội bộ của BSC, nhà quản lý nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt. Những quy trình đó khiến cho doanh nghiệp có thể: - Tạo giá trị để thu hút hoặc duy trì khách hàng trong thị trƣờng mục tiêu 9 z - Thoả mãn mong đợi của cổ đông về các mục tiêu tài chính Các thƣớc đo trong quy trình nội bộ tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hƣởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và các mục tiêu tài chính của tổ chức bao gồm: các quy trình vận hành trong doanh nghiệp, các quy trình quản lý khách hàng, các quy trình sáng kiến, cải tiến và các quy trình liên quan đến xã hội. Khía cạnh quy trình nội bộ nêu rõ hai điểm khác nhau căn bản giữa hai cách tiếp cận về phƣơng pháp đo lƣờng hoạt động truyền thống và BSC. Thứ nhất, phƣơng pháp truyền thống nỗ lực giám sát, đo lƣờng và cải tiến các quy trình hiện tại nhƣng có thể xa rời các thƣớc đo tài chính.
BSC sẽ xác định các quy trình mới mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất để đạt đƣợc các mục tiêu tài chính và khách hàng. Thứ hai, BSC kết hợp các quy trình đổi mới, cải tiến vào khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ.