Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh các yếu tố ảnh hưởng đến việc giữa chân nhân viên khối khách hàng doanh nghiệp tại hội sở ngân hàng tmcp việt nam thịnh vượng

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích kinh doanh các yếu tố ảnh hưởng đến việc giữa chân nhân viên khối khách hàng doanh nghiệp tại hội, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Việc Giữ Chân Nhân Viên Khối Khách Hàng Doanh Nghiệp Tại Hội Sở Ngân Hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN
• 1.1. Các khái niệm chính có liên quan đến đề tài
• 1.1.1. Khái niệm giữ chân nhân viên
• 1.1.2. Sự cần thiết và lợi ích của giữ chân nhân viên
• 1.1.2.1. Sự cần thiết giữ chân nhân viên
• 1.1.2.2. Lợi ích của giữ chân nhân viên
• 1.2. Tổng quan các nghiên cứu liên quan
• 1.2.1. Các công trình nghiên cứu có liên quan đến giữ chân nhân viên
• 1.2.1.1. Các công trình nghiên cứu có liên quan trong các ngành, lĩnh vực khác
• 1.2.1.2. Các công trình nghiên cứu có liên quan trong ngành, lĩnh vực ngân hàng
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3. CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 4. CHƯƠNG 4: THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ KHUYẾN NGHỊ
• KẾT LUẬN

Tóm tắt

I. Sự cần thiết của việc giữ chân nhân viên

Trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay, luận văn thạc sĩ này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc giữ chân nhân viên trong ngành ngân hàng, đặc biệt là tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank). Việc giữ chân nhân viên không chỉ giảm thiểu chi phí tuyển dụng mà còn duy trì sự ổn định trong hoạt động kinh doanh. Theo nghiên cứu, việc luân chuyển nhân viên có thể gây ra những tác động tiêu cực đến năng suất làm việc và sự hài lòng của khách hàng. Đặc biệt, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng, việc giữ chân những nhân viên có năng lực cao là rất cần thiết. Như một chuyên gia đã chỉ ra, "Giữ chân nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong việc duy trì sự phát triển bền vững của tổ chức." Do đó, VPBank cần phải có những chiến lược hiệu quả để giữ chân nhân viên, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.

1.1. Lợi ích của việc giữ chân nhân viên

Việc giữ chân nhân viên không chỉ mang lại lợi ích cho tổ chức mà còn cho chính nhân viên. Những nhân viên gắn bó với tổ chức thường có xu hướng làm việc hiệu quả hơn, góp phần vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Theo một nghiên cứu, "Nhân viên gắn bó với tổ chức có khả năng cung cấp dịch vụ tốt hơn và tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng." Bên cạnh đó, việc giữ chân nhân viên cũng giúp tổ chức tiết kiệm chi phí liên quan đến tuyển dụng và đào tạo. Điều này đặc biệt quan trọng trong ngành ngân hàng, nơi mà sự ổn định và chuyên môn của nhân viên có thể ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của khách hàng và danh tiếng của ngân hàng. Do đó, VPBank cần triển khai các chính sách giữ chân nhân viên hiệu quả, bao gồm việc tạo ra môi trường làm việc tích cực và cung cấp các cơ hội phát triển nghề nghiệp.

II. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên trong khối khách hàng doanh nghiệp tại VPBank. Các yếu tố này bao gồm chế độ lương, phúc lợi, cơ hội thăng tiến, và môi trường làm việc. Như một chuyên gia đã chỉ ra, "Chế độ lương và phúc lợi là những yếu tố quan trọng nhất trong việc giữ chân nhân viên." Điều này cho thấy rằng VPBank cần phải xem xét và cải thiện các chính sách lương thưởng để thu hút và giữ chân nhân viên. Ngoài ra, môi trường làm việc cũng đóng vai trò quan trọng trong việc giữ chân nhân viên. Một môi trường làm việc tích cực, nơi nhân viên cảm thấy được tôn trọng và có cơ hội phát triển, sẽ tạo ra sự gắn bó cao hơn. Theo nghiên cứu, "Môi trường làm việc tích cực không chỉ giúp nâng cao sự hài lòng của nhân viên mà còn tăng cường năng suất làm việc."

2.1. Chế độ lương và phúc lợi

Chế độ lương và phúc lợi là một trong những yếu tố quyết định đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức. Theo nghiên cứu của Muhammad Irshad (2011), chế độ lương và phúc lợi không chỉ ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên mà còn đến động lực làm việc của họ. VPBank cần phải đảm bảo rằng chế độ lương và phúc lợi của mình cạnh tranh với các ngân hàng khác trên thị trường. Việc cải thiện chế độ lương có thể giúp ngân hàng thu hút và giữ chân những nhân viên có năng lực cao. Ngoài ra, các phúc lợi như bảo hiểm sức khỏe, nghỉ phép, và các chương trình đào tạo cũng cần được xem xét để nâng cao sự hài lòng của nhân viên. Như một chuyên gia đã nói, "Một chế độ phúc lợi tốt sẽ tạo ra sự gắn bó lâu dài của nhân viên với tổ chức."

III. Đề xuất các giải pháp nâng cao khả năng giữ chân nhân viên

Dựa trên các yếu tố đã phân tích, luận văn đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng giữ chân nhân viên tại VPBank. Đầu tiên, ngân hàng cần cải thiện chế độ lương và phúc lợi để đảm bảo sự cạnh tranh. Thứ hai, việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực cũng rất quan trọng. Nhân viên cần cảm thấy được tôn trọng và có cơ hội phát triển nghề nghiệp. Theo nghiên cứu, "Một môi trường làm việc tốt sẽ giúp nâng cao sự hài lòng và gắn bó của nhân viên." Cuối cùng, VPBank cũng nên xem xét việc cung cấp các chương trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Điều này không chỉ giúp nâng cao kỹ năng của nhân viên mà còn tạo ra động lực làm việc cao hơn. Như một chuyên gia đã nhấn mạnh, "Đầu tư vào phát triển nhân viên là đầu tư cho tương lai của tổ chức."

3.1. Cải thiện chế độ lương và phúc lợi

Để nâng cao khả năng giữ chân nhân viên, VPBank cần xem xét cải thiện chế độ lương và phúc lợi. Việc này không chỉ giúp thu hút nhân tài mà còn giữ chân những nhân viên có năng lực. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, chế độ lương hợp lý và phúc lợi tốt sẽ tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn. VPBank cần tiến hành khảo sát để hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong muốn của nhân viên, từ đó điều chỉnh chính sách lương thưởng cho phù hợp. Như một nhà nghiên cứu đã chỉ ra, "Chế độ lương và phúc lợi tốt sẽ tạo ra sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với tổ chức."

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và sự phát triển mạnh mẽ của thị trường tài chính, cạnh tranh nguồn nhân lực chất lượng cao trong ngành ngân hàng đang diễn ra ngày càng quyết liệt. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) là một trong những ngân hàng tư nhân hàng đầu tại Việt Nam với mạng lưới 227 điểm giao dịch và quy mô gần 27.000 cán bộ nhân viên. Trong định hướng phát triển, Hội đồng quản trị VPBank xác định Khối Khách hàng doanh nghiệp là một trong bốn trụ cột phân khúc chiến lược, đặc biệt tập trung vào phân khúc doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ (Micro SME).

Mặc dù quy mô nhân sự tại Khối Khách hàng doanh nghiệp thuộc Hội sở chính tăng trưởng liên tục từ 38 người năm 2014 lên 89 người năm 2018, đơn vị này lại phải đối mặt với bài toán biến động nhân sự nghiêm trọng. Tỷ lệ nhân viên chấm dứt hợp đồng lao động đã tăng vọt từ 10,53% năm 2014 lên mức báo động 21,35% vào năm 2018. Tình trạng luân chuyển lao động tự nguyện gia tăng khiến ngân hàng mất đi nhiều nhân sự có năng lực, làm tăng gánh nặng chi phí tuyển dụng, đào tạo thay thế và gây gián đoạn chất lượng dịch vụ khách hàng doanh nghiệp.

Đề tài được thực hiện nhằm xác định và đo lường mức độ tác động của các nhân tố quản trị đến khả năng giữ chân nhân viên tại Khối Khách hàng doanh nghiệp thuộc Hội sở VPBank (địa chỉ số 89 Láng Hạ, quận Đống Đa, Hà Nội). Nghiên cứu sử dụng chuỗi số liệu thứ cấp giai đoạn 2014-2018 kết hợp dữ liệu sơ cấp khảo sát năm 2019, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp quản trị nhân sự mang tính chiến lược đến năm 2023 nhằm giảm tỷ lệ thôi việc, củng cố sự gắn kết bền vững của đội ngũ chuyên viên kinh doanh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự tổng hợp các lý thuyết kinh điển về hành vi tổ chức và quản trị nguồn nhân lực, bao gồm Thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow, Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg, Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom và Thuyết công bằng của John Stacey Adams. Luận văn kế thừa mô hình giữ chân nhân sự từ các công trình tiêu biểu của Muhammad Irshad (2011), Hoàng Quốc Khánh (2014), Aemiro T. (2018), cũng như nghiên cứu của S. Gamage và Lakmini V. Jayatilake (2019).

Khung lý thuyết tập trung làm rõ 5 khái niệm cốt lõi:

1. Giữ chân nhân viên: Nỗ lực có hệ thống của tổ chức nhằm tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích người lao động gắn bó dài hạn và giảm thiểu tỷ lệ luân chuyển lao động tự nguyện.
2. Thù lao: Tổng hợp các khoản thu nhập tài chính trực tiếp (lương cơ bản, phụ cấp), tài chính gián tiếp (thưởng hiệu suất KPI) và chế độ phúc lợi xã hội mà người lao động nhận được từ ngân hàng.
3. Sự ghi nhận: Hoạt động đánh giá thành tích công việc định kỳ một cách công bằng, minh bạch và gắn liền kết quả đánh giá với cơ hội phát triển nghề nghiệp.
4. Cân bằng công việc và cuộc sống: Mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với thời gian làm việc, áp lực chỉ tiêu doanh số, tính an toàn và điều kiện vật chất tại nơi làm việc.
5. Phong cách lãnh đạo và đào tạo phát triển: Sự hỗ trợ, truyền cảm hứng từ cấp quản lý trực tiếp kết hợp với các chương trình bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên sâu và cơ hội thăng tiến nội bộ.

Mô hình nghiên cứu đề xuất bao gồm 5 biến độc lập (Thù lao, Sự ghi nhận, Cân bằng cuộc sống - công việc, Đào tạo - phát triển, Phong cách lãnh đạo) tác động thuận chiều đến biến phụ thuộc là Ý định giữ chân nhân viên tại đơn vị.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu vận dụng quy trình kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp định tính và định lượng:

Nghiên cứu định tính sơ bộ được thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn chuyên sâu trực tiếp 5 nhân sự (gồm 2 cán bộ quản lý cấp phòng và 3 chuyên viên kinh doanh giàu kinh nghiệm) tại Khối Khách hàng doanh nghiệp Hội sở VPBank. Bước này giúp hiệu chỉnh nội dung 20 biến quan sát thuộc 5 nhóm yếu tố và 4 biến đo lường lòng trung thành, đảm bảo phù hợp với đặc thù vận hành của khối khách hàng doanh nghiệp trước khi phát hành bảng hỏi chính thức.

Nghiên cứu định lượng chính thức áp dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện với kích thước mẫu hợp lệ thu về là 103 quan sát (gồm 79 phiếu khảo sát trực tiếp từ cán bộ đang làm việc và 24 phiếu khảo sát trực tuyến gửi tới các cựu nhân viên từng công tác tại khối). Kích thước mẫu n = 103 hoàn toàn thỏa mãn nguyên tắc tối thiểu gấp 5 lần số lượng biến quan sát (20 biến x 5 = 100 mẫu) theo tiêu chuẩn phân tích nhân tố khám phá EFA.

Dữ liệu khảo sát theo thang đo Likert 5 điểm được mã hóa và xử lý trên phần mềm SPSS phiên bản 20.0. Các phương pháp phân tích thống kê chuyên sâu bao gồm:

• Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha (loại bỏ biến có hệ số tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0,3; thang đo đạt chuẩn khi Cronbach Alpha lớn hơn 0,6).
• Phân tích nhân tố khám phá EFA với phép trích Principal Axis Factoring và phép quay Promax/Varimax (hệ số KMO nằm trong khoảng 0,5 đến 1,0; kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa Sig nhỏ hơn 0,05; tổng phương sai trích TVE đạt trên 50% và giá trị Eigenvalue lớn hơn 1,0).
• Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến theo phương pháp Enter với mức ý nghĩa 5% để đo lường mức độ tác động của từng nhân tố.
• Kiểm định Independent Samples T-Test và phân tích phương sai một yếu tố ANOVA nhằm đánh giá sự khác biệt về mức độ gắn kết giữa các nhóm nhân khẩu học (giới tính, độ tuổi, học vấn, thâm niên và chức vụ).

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả phân tích thống kê mô tả mẫu nghiên cứu n = 103 phản ánh rõ nét bức tranh nhân khẩu học tại Khối Khách hàng doanh nghiệp Hội sở VPBank: Tỷ lệ nhân viên nữ chiếm 54,4% (56 người), nhân viên nam chiếm 45,6% (47 người). Lực lượng lao động có xu hướng trẻ hóa mạnh với độ tuổi dưới 25 chiếm 25,2%, từ 25 đến 32 tuổi chiếm 27,2%, từ 33 đến 40 tuổi chiếm 28,2% và trên 40 tuổi chỉ chiếm 19,4%. Về thâm niên, nhóm nhân sự làm việc dưới 2 năm chiếm tới 35,9% và nhóm từ 2 đến 5 năm chiếm 38,8%. Cơ cấu này lý giải một phần nguyên nhân tỷ lệ biến động nhân sự luôn ở mức cao do tính chất dịch chuyển của nhóm lao động trẻ.

Thống kê giá trị trung bình (Mean) của các biến đo lường cho thấy mức độ đánh giá của người lao động đối với môi trường làm việc chỉ dao động từ mức trung bình đến trung bình khá:

• Yếu tố Phong cách lãnh đạo được đánh giá cao nhất với điểm trung bình đạt 3,72/5 điểm (độ lệch chuẩn 1,021). Cán bộ nhân viên ghi nhận cấp quản lý luôn gần gũi, lắng nghe và tôn trọng năng lực cấp dưới.
• Yếu tố Thù lao xếp thứ hai với điểm trung bình 3,50/5 điểm. Trong đó, tiêu chí mức độ hài lòng về thù lao đạt 3,59 điểm, tuy nhiên tiêu chí so sánh mức thù lao với các ngân hàng đối thủ trong ngành chỉ đạt 3,42 điểm.
• Yếu tố Sự ghi nhận chỉ đạt mức trung bình 3,33/5 điểm. Các tiêu chí về tính công bằng trong đánh giá và sự hài lòng với hệ thống ghi nhận thành tích chỉ đạt 3,30 điểm.
• Yếu tố Đào tạo và phát triển đạt 3,30/5 điểm. Mặc dù các khóa đào tạo được đánh giá là cần thiết (3,38 điểm), chính sách thăng tiến công bằng chỉ đạt mức khiêm tốn 3,21 điểm.
• Yếu tố Cân bằng giữa công việc và cuộc sống bị đánh giá thấp nhất trong toàn bộ mô hình với điểm trung bình chỉ 3,16/5 điểm. Tiêu chí chính sách hỗ trợ người lao động đạt mức thấp nhất toàn bảng với 3,12 điểm.
• Biến phụ thuộc Giữ chân nhân viên chỉ đạt mức trung bình 3,27/5 điểm, phản ánh tâm lý sẵn sàng chuyển dịch sang tổ chức tín dụng khác nếu nhận được chế độ đãi ngộ tốt hơn.

Thảo luận kết quả

Thực tế dữ liệu cho thấy sự mâu thuẫn giữa tốc độ tăng trưởng quy mô và chính sách đãi ngộ nhân sự tại VPBank. Theo số liệu báo cáo tài chính kiểm toán năm 2018 của hơn 20 ngân hàng thương mại tại Việt Nam, thu nhập bình quân của nhân viên VPBank đạt 17,88 triệu đồng/tháng, tụt xuống vị trí thứ 12 toàn hệ thống (giảm đáng kể so với mức 19,36 triệu đồng/tháng và vị trí thứ 8 trong năm 2017). Trong khi đó, các ngân hàng nước ngoài và ngân hàng đối thủ cùng phân khúc duy trì mức thu nhập bình quân từ 25 triệu đến 50 triệu đồng/tháng.

Đáng chú ý, mức lương khởi điểm cho chuyên viên kinh doanh tại Khối Khách hàng doanh nghiệp chỉ dao động khoảng 6 triệu đồng/tháng, mức chênh lệch quá lớn so với các vị trí quản trị (25-35 triệu đồng/tháng). Quỹ lương kinh doanh (QLKD) phụ thuộc nặng nề vào chỉ tiêu lợi nhuận kế hoạch và hệ số đánh giá KPI cá nhân, nhưng việc phân tích công việc và định mức trách nhiệm thực tế chưa tương xứng, dẫn đến tình trạng quá tải và ức chế tâm lý cho nhân viên trực tiếp bán hàng.

Nhằm tối ưu hóa việc theo dõi dữ liệu, các biến số nghiên cứu nên được trực quan hóa qua biểu đồ mạng nhện (Radar Chart) để thể hiện sự suy giảm rõ rệt ở hai trục Cân bằng công việc (3,16 điểm) và Sự ghi nhận (3,33 điểm). Đồng thời, một bảng ma trận hồi quy đa biến sẽ chỉ ra hệ số tác động chuẩn hóa Beta, giúp các nhà quản lý thấy rõ rằng cải thiện thù lao và sự cân bằng đời sống chính là đòn bẩy trực tiếp làm giảm tỷ lệ chấm dứt hợp đồng 21,35% của đơn vị.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực nghiệm, các giải pháp mang tính hành động cao được đề xuất triển khai đồng bộ từ năm 2020 đến năm 2023:

1. Tái cấu trúc chính sách thù lao và phúc lợi cạnh tranh

• Động từ hành động: Tái cấu trúc và nâng bậc lương cơ bản, minh bạch hóa công thức phân bổ quỹ lương kinh doanh.
• Mục tiêu định lượng: Nâng mức lương khởi điểm chuyên viên khách hàng doanh nghiệp lên tối thiểu 8,5 triệu đồng/tháng; đưa thu nhập bình quân của khối lọt vào Top 8 ngân hàng dẫn đầu thị trường; giảm tỷ lệ chấm dứt hợp đồng lao động từ 21,35% xuống dưới 12% vào năm 2022.
• Chủ thể thực hiện: Ban Tổng Giám đốc phối hợp Khối Quản trị Nguồn nhân lực VPBank.

2. Chuẩn hóa hệ thống đánh giá thành tích và văn hóa ghi nhận

• Động từ hành động: Thiết lập bộ tiêu chí đánh giá KPI định lượng đa chiều, xóa bỏ tình trạng đánh giá cào bằng hoặc thiên kiến chủ quan.
• Mục tiêu định lượng: Nâng tỷ lệ hài lòng về sự ghi nhận thành tích (biến GN) từ 3,33 lên tối thiểu 4,0/5 điểm trước quý IV/2021.
• Chủ thể thực hiện: Giám đốc Khối Khách hàng doanh nghiệp và các Trưởng phòng nghiệp vụ.

3. Thiết lập chương trình cân bằng công việc - cuộc sống và kiểm soát áp lực

• Động từ hành động: Tối ưu hóa quy trình luân chuyển chứng từ tín dụng, ứng dụng tự động hóa quy trình thẩm định hồ sơ Micro SME nhằm giảm thời gian làm việc ngoài giờ.
• Mục tiêu định lượng: Cải thiện chỉ số cân bằng đời sống (biến CB) từ 3,16 lên 3,8/5 điểm trong giai đoạn 2020-2022.
• Chủ thể thực hiện: Ban Điều hành Khối KHDN kết hợp Công đoàn cơ sở Hội sở chính.

4. Xây dựng khung năng lực đào tạo và lộ trình thăng tiến nghề nghiệp rõ ràng

• Động từ hành động: Đổi mới chương trình bồi dưỡng kỹ năng bán hàng B2B, công khai tiêu chuẩn thăng chức định kỳ 6 tháng một lần.
• Mục tiêu định lượng: Đảm bảo 100% nhân viên mới được kèm cặp bởi mentor trong 6 tháng đầu; gia tăng tỷ lệ nhân sự gắn bó trên 3 năm từ 25,2% lên 45% vào năm 2023.
• Chủ thể thực hiện: Trung tâm Đào tạo VPBank phối hợp với Khối Khách hàng doanh nghiệp.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nghiên cứu mang lại giá trị học thuật và thực tiễn sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng chính:

1. Giám đốc Nhân sự (CHRO) và Chuyên viên Quản trị Nguồn nhân lực tại các ngân hàng thương mại: Ứng dụng mô hình đánh giá 5 nhân tố để nhận diện chính xác nguyên nhân gốc rễ gây chảy máu chất xám, từ đó tái cấu trúc chính sách đãi ngộ và lộ trình chức danh chuẩn mực cho khối kinh doanh.
2. Giám đốc Khối Khách hàng doanh nghiệp (SME & Corporate Banking): Sử dụng các phát hiện thực nghiệm để điều chỉnh phong cách lãnh đạo, phân bổ chỉ tiêu KPI hợp lý và tổ chức quy trình làm việc khoa học, giảm thiểu áp lực quá tải cho chuyên viên quan hệ khách hàng.
3. Học viên cao học và Nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng: Sử dụng luận văn như tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, hệ thống bảng hỏi khảo sát thang đo Likert và các kỹ thuật phân tích định lượng SPSS trong lĩnh vực dịch vụ tài chính.
4. Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc tổ chức và phát triển văn hóa doanh nghiệp: Khai thác case study thực tế tại VPBank để xây dựng các giải pháp cân bằng công việc - cuộc sống (Work-life balance) và thiết kế hệ thống lương 3P tối ưu cho các định chế tài chính quy mô lớn.

Câu hỏi thường gặp

1. Yếu tố nào có tác động then chốt nhất đến ý định gắn bó của nhân viên Khối KHDN VPBank? Qua phân tích thực trạng, Thù lao và Cân bằng công việc - cuộc sống là hai yếu tố có khoảng cách lớn nhất giữa kỳ vọng và thực tế. Điểm đánh giá cân bằng cuộc sống chỉ đạt 3,16/5 điểm, cho thấy áp lực doanh số nặng nề là nguyên nhân hàng đầu thúc đẩy nhân viên tìm kiếm cơ hội mới.

2. Vì sao tỷ lệ nghỉ việc tại Khối Khách hàng doanh nghiệp năm 2018 lại lên tới 21,35%? Tỷ lệ này tăng cao do sự kết hợp của mức lương khởi điểm thấp (khoảng 6 triệu đồng/tháng), thu nhập bình quân tụt xuống vị trí 12 trong ngành, cùng với sự dịch chuyển tự nhiên của nhóm nhân sự trẻ dưới 32 tuổi chiếm hơn 52% tổng quy mô nhân sự của khối.

3. Kích thước mẫu 103 quan sát có đảm bảo tính đại diện và giá trị thống kê không? Cỡ mẫu 103 hoàn toàn đảm bảo tính đại diện vì tổng nhân sự của khối năm 2018 là 89 người. Khảo sát bao gồm 79 nhân viên đương nhiệm và 24 cựu nhân viên, thỏa mãn tỷ lệ tối thiểu 5 mẫu trên 1 biến quan sát (20 x 5 = 100) theo tiêu chuẩn EFA.

4. Mức thu nhập bình quân của nhân viên VPBank biến động như thế nào trong giai đoạn 2017-2018? Theo báo cáo tài chính kiểm toán, thu nhập bình quân của nhân viên VPBank đã giảm từ 19,36 triệu đồng/tháng (xếp thứ 8 toàn ngành năm 2017) xuống còn 17,88 triệu đồng/tháng (xếp thứ 12 toàn ngành năm 2018), tạo ra bất lợi lớn trước sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng ngoại.

5. Luận văn đề xuất giải pháp đột phá nào để cải thiện sự cân bằng công việc cho nhân viên? Luận văn khuyến nghị tự động hóa quy trình thẩm định cho vay tín chấp và thế chấp nhanh (gói Mini BIL và Cho vay thế chấp 5 tỷ đồng), giúp rút ngắn thời gian phê duyệt hồ sơ vay xuống dưới 5 giờ, giảm thiểu tối đa tình trạng làm thêm giờ của chuyên viên.

Kết luận

• Đề tài đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận và kiểm định thực nghiệm mô hình 5 yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên tại Khối Khách hàng doanh nghiệp Hội sở VPBank với cỡ mẫu chuẩn hóa 103 quan sát.
• Nghiên cứu chỉ ra tỷ lệ nghỉ việc tại khối năm 2018 ở mức rất cao 21,35%, trong đó điểm đánh giá Cân bằng công việc (3,16/5) và Sự ghi nhận (3,33/5) là những điểm nghẽn quản trị cần can thiệp khẩn cấp.
• Đóng góp khoa học nổi bật của luận văn là làm rõ mối liên hệ giữa cơ chế quỹ lương kinh doanh (QLKD), định mức KPI và hành vi luân chuyển lao động trong phân khúc tài chính doanh nghiệp SME.
• Lộ trình giải pháp giai đoạn 2020-2023 tập trung vào 4 trụ cột: Nâng mức lương cơ bản, minh bạch hóa tiêu chí đánh giá thành tích, giảm tải quy trình nghiệp vụ và xây dựng lộ trình thăng tiến 2-3 năm rõ ràng.
• Lãnh đạo các tổ chức tín dụng cần nhanh chóng ứng dụng các khuyến nghị này vào thực tiễn quản trị để củng cố nội lực, giảm thiểu chi phí tuyển dụng thay thế và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường tài chính ngân hàng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CO SO LY LUAN VA TONG QUAN CAC CON! TRINH NGHIEN CUU CO LIEN QUAN 1. Các khái niệm chính có liên quan đến đề tài 1. Khái niệm giữ chân nhân viên Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, việc nhân viên trong một tổ chức, doanh nghiệp rời bỏ công việc của họ vì một ly do nao dé, hay được thay thế là việc thường xuyên xảy ra. Một số nhà nghiên cứu gọi điều này là sự luân chuyển nhân sự trong tổ chức doanh nghiệp.

Abassi va Hollman (2000) định nghĩa rằng luân chuyển nhân sự là sự luân chuyển nhân viên xung quanh các thị trường lao động, giữa các doanh nghiệp, và giữa các quốc gia về vấn đề việc làm và thất nghiệp. Trang từ điên thế giới (www.edu) còn định nghĩa luân chuyển nhân sự là tỷ lệ số lượng người lao động phải được thay thế trong một khoảng thời gian nhất định trên trung bình số người lao động. Sự luân chuyên nhân sự theo Iverson và Pullman (2000) có thể được phân loại gồm có luân chuyên tự nguyện (có ý định rút lui) hoặc không tự nguyện (bao. gồm sa thải).

Luân chuyền tự nguyện hay nghỉ việc tự nguyện thường dẫn đến việc nhân viên chuyển đi khi mà tô chức chưa có sự thay thế kịp thời, và trong nhiều trường hợp có thể tạo ra một tình huống mà tô chức, doanh nghiệp có thể mắt đi những nhân lực có năng lực, kỳ năng chuyên môn tốt, làm giảm khả năng cạnh tranh của tổ chức, doanh nghiệp trên thị trường Nhìn chung sự luân chuyển nhân sự, nhất là luân chuyên tự nguyện sẽ gây tác động tiêu cực, tạo thệm chỉ phí không cần thiết đối với các doanh nghiệp. Chính vì vậy các doanh nghiệp cần phải quan tâm nhiều hơn tới giữ chân nhân viên. Mục đích chính của việc giữ chân nhân viên là để ngăn chặn sự tổn thất của nhân viên có. năng lực của tô chức, doanh nghiệp mà có thể có ảnh hưởng xấu đến năng suất và quá trình cung cấp dịch vụ.

Ngoài ra, giữ chân nhân viên cho phép các nhà quản lý cấp cao và các nhà quản lý trực tiếp thu hút và duy trì năng lực làm việc hiệu quả của các nhân viên có các kỹ năng quan trọng và năng suất lao động cao. Điều này có thể đạt được thông qua các hoạt động tổ chức quản lý của tổ chức, doanh nghiệp. hướng tới giữ chân nhân viên. Một biện pháp cụ thể thường được sử dụng như là một biện pháp giữ chân nhân viên đó là việc các nhà quản lý tổ chức, doanh nghiệp.

cung cấp thông tin rộng rãi về chiến lược cụ thể có liên quan giữ chân nhân viên và phải đảm bảo rằng các mục tiêu chiến lược này của tô chức, doanh nghiệp được thực hiện Giữ chân nhân viên có thể được hiểu như sau: Giữ chân nhân viên là một động thải mà các tô chức, doanh nghiệp tạo ra một môi trường đề các nhân viên tham gia lâu dài. Kết quả việc giữ chân nhân viên theo đó có thê như là sự thể hiện của mối quan hệ cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức, doanh nghiệp. Mối quan hệ gắn bó này phải có độ bền và liên kết các nhân viên với tổ chức, doanh nghiệp bởi các giá trị chung và bởi cách thức mà các tổ chức đáp ứng các nhu cầu của nhân viên. 'Việc tạo ra một chiến lược duy trì giữ chân nhân viên sẽ đưa những nhu cầu và mong đợi của nhân viên trong tổ chức, doanh nghiệp thành một mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp.

Từ đó đảm bảo sự hài lòng, gắn bó với công việc cho các nhân viên và tạo ra một mối quan hệ đáng tin cậy giữa nhân viên và doanh nghiệp. Trong mối quan hệ ổn định này, nhân viên sẽ tăng thêm sự mong muốn ở lại, và ảnh hưởng tới quyết định cá nhân cá nhân của họ về việc tiếp tục làm việc cho doanh. nghiệp dựa trên sự tự do xem xét, lựa chọn và ra quyết định. Sự cần thiết và lợi ích của giữ chân nhân viên 1.1 Sự cần thiết giữ chân nhân viên Thực tế chỉ ra việc luân chuyên nhân sự trong doanh nghiệp nhất là luân chuyển tự nguyện, nhân viên nghỉ việc ngoài dự tính của tổ chức, doanh nghiệp sẽ gây tốn kém chỉ phí cho các tổ chức, doanh nghiệp.

Bởi vì khi đó một nhân viên ra đi, cần phải có một sự thay thế cần thiết như thông qua tuyển dụng, lựa chọn, dio tạo, và những điều này đều rất tốn kém thời gian cũng như chỉ phí của doanh nghiệp, nhất là đối với những công việc đòi hỏi có nhiều kinh nghiệm. Chỉ phí đề có thể thực hiện thay thế nhân sự bao gồm chỉ phí tuyển dụng, lựa chọn và việc làm hoặc, chỉ phí định hướng, chỉ phí đào tạo, tiền lương, chỉ phí quản lý, năng suất bị mắt trong thời gian thực hiện thay thế. và đôi khi còn cả vấn đề về sự hài lòng của khách hàng. Nhu vay trong các trường hợp này thì việc giữ chân nhân viên, qua đó giảm thiểu việc luân chuyên tự nguyện của nhân viên là việc rất cần thiết.

điều này đòi hỏi các nhà quản lý rất cần phải biết tại sao nhân viên nghỉ việc, đặc biệt là nhân viên có hiệu quả làm việc cao rời bỏ tổ chức, để từ đó có các các biện pháp cần thiết thực hiện giữ chân nhân viên, đảm bảo sự ồn định cần thiết và nâng. cao hiệu quả công việc 1.2 Lợi ích của giữ chân nhân viên Đối với nhiều doanh nghiệp thì giữ chân nhân viên đem lại nhiều lợi ích to lớn. Giữ chân nhân viên trước tiên mang lại sự gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp, giảm thiểu chỉ phí thay đổi nhân viên. Đặc biệt việc giữ lại những nhân viên có năng lực, kinh nghiệm, đáng tin cậy là vô giá đối với nhiều tổ chức.

Các nhân viên gắn bó với tổ chức có khuynh hướng luôn có tỉnh thần làm việc cao với năng lực tốt nhất của họ. Nhờ đó, họ có th tăng năng suất làm việc của mình và mang lại doanh thu ôn định cho tô chức. Mặt khác, những nhân viên có sự gắn bó với tô chức sẽ có xu hướng ở lại làm việc với tổ chức lâu dài, thậm chí sẵn sàng từ chối những lời chào mời từ đối thủ, và luôn tự hào, quảng bá tổ chức mình là nơi làm việc tốt nhất. Tắt cả những thái độ này sẽ là nhân tố quan trọng giảm thiêu chỉ phí của tổ chức khi phải tìm kiếm nhân viên thay thế, tuyển dụng, đào tạo.

Ngày nay, giữ chân nhân viên đóng góp một phần quan trọng vào thành công chung của nhiều tô chức, doanh nghiệp nhất là trong giữ chân các nhân viên có tài năng, hiệu quả làm việc cao. Nhân viên tài năng và có hiệu quả làm việc cao thường. được khuyến khích ở lại tổ chức, doanh nghiệp thông qua việc tổ chức, doanh nghiệp thiết kế các chính sách giữ chân nhân viên hợp lý và gắn với việc cung cấp cho các nhân viên các cơ hội dé họ chứng minh kỹ năng của mình và đảm bảo rằng chúng phù hợp với công việc, sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp. Chính sách giữ chân nhân viên cũng bao gồm các chiến lược phù hợp cho phép người lao động đáp ứng được nhu cầu cân bằng giữa công việc với cuộc sống gia đình của họ.

Điều này có thê thực hiện bằng cách thiết lập cho phép sắp xếp công việc linh hoạt để phù hợp các vấn đề cá nhân khi cần thiết. Giữ chân nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng nhất đối với các nhà quản lý tô chức, doanh nghiệp trong nhiều ngành, lĩnh vực đặc thù, hay đòi hỏi nguồn nhân lực chất lượng cao. Điều này là một kết quả của tình trạng thiếu nhân lực có chất lượng cao, tăng trưởng kinh tế nhanh và tỷ lệ nhân viên có năng lực có xu hướng luân chuyển tự nguyện trong nền kinh tế phát triển hiện nay. Tổng quan các nghiên cứu liên quan 1.

Các công trình nghiên cứu có liên quan đến giữ chân nhân viên Trong thời đại ngày nay, nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng đối với rất nhiều tô chức, doanh nghiệp trong tắt cả các ngành, lĩnh vực. Nghiên cứu về nguồn nhân lực vì thế, là một trong những đề tài rất được quan tâm hiện nay trong tất cả các ngành, lĩnh. Có rất nhiều khía cạnh có liên quan tới việc giữ gìn nguồn nhân lực trong các tô chức như tạo động lực, nâng cao sự gắn bó, tuyển dụng và đảo tạo. và giữ chân nhân viên cũng nằm trong tổ hợp này.

Các khía cạnh có những sự khác biệt nhất định nhưng đều có mối liên hệ với nhau và đều gắn với việc cải thiện nguồn nhân lực nói chung trong các tô chức. Đây là các đẻ tài cho các nghiên cứu và cũng đã góp phần không nhỏ giúp các tổ chức có thể tìm hiểu rõ hơn về nguồn nhân lực của tổ chức và có được những chính sách hợp lý giúp gìn giữ và nang cao chất lượng nguồn lực. Có thê kê đến các công trình nghiên cứu sau. * Các công trình nghiên cứu có liên quan trong các ngành, lĩnh vực khác.

~ Luận án tiến sỹ của tác giả Vũ Thị Uyên (2008), về Tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020 thực hiện tại trường ĐH Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. Luận án nghiên cứu những hoạt động tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp nhà nước và đề xuất các biện pháp để giúp cho doanh nghiệp nhà nước có thể giữ chân được nhân tài hoạt động trong các. lĩnh vực chủ chót và hạn chế hiện tượng chảy máu chất xám của lực lượng lao động có chuyên môn vững vàng ra những doanh nghiệp nước ngoài. - Công trình nghiên cứu của Wenzhu Cai và Ulyanna Klyushina (2009) thuộc Balc Business School, University of Kalmar, về Giữ chân và phát triển nhân tài trong công ty đa quốc gia cia Trung Quéc (Talent retention and đevelopmemt within multi-national company in China) đã dựa vào lý thuyết cơ bản về động lực của một số học giả như: Thuyết nhu cầu của Maslow, Thuyết Tồn tại - Liên quan - Phát triển (ERG) của Alderfr, Thuyết Nhu cầu cấp thiết của McClelland, Thuyét Céng bang của Adam, Thuyết X và Y của McGregor.

két hop với các yếu tố riêng về văn hóa của Trung quốc đề phân tích và trên cơ sở đó đề xuất các công cụ, phương thức giữ chân và phát triển nhân tài trong các cơ quan đa quốc gia.