Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Nền kinh tế Việt Nam sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) đã có những bước chuyển biến rõ nét thông qua các chính sách thu hút đầu tư trực tiếp nước ngoài và hỗ trợ doanh nghiệp trong nước mở rộng thị trường. Quá trình hội nhập quốc tế đặt ra yêu cầu cấp thiết đối với các doanh nghiệp sản xuất trong việc tối ưu hóa các nguồn lực nội tại, bao gồm tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật và đặc biệt là nguồn nhân lực. Đối với các đơn vị sản xuất trực tiếp, công tác bố trí và sử dụng nhân sự giữ vai trò quyết định đến năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và chi phí vận hành thông qua việc phân bổ nhân lực đúng năng lực và vị trí chuyên môn.

Công ty Cổ phần Nước khoáng Vĩnh Hảo – Chi nhánh Sóng Thần được thành lập vào ngày 14/01/2019 tại Khu công nghiệp Sóng Thần 2 (tỉnh Bình Dương), hoạt động chuyên sâu trong lĩnh vực sản xuất nước tinh khiết đóng bình Vihawa 20 lít nhằm cung ứng cho thị trường Bình Dương, Thành phố Hồ Chí Minh và các khu vực lân cận. Do mới thành lập và chịu tác động trực tiếp từ giai đoạn đại dịch Covid-19, chi nhánh gặp phải một số khó khăn trong việc tổ chức, phân bổ và sử dụng lao động, dẫn đến hiện tượng một số vị trí nhân sự chưa thực sự phù hợp với yêu cầu vận hành thực tế. Khóa luận "Bố trí và sử dụng nhân sự trong sản xuất tại Công ty Cổ phần Nước khoáng Vĩnh Hảo – Chi nhánh Sóng Thần" được thực hiện nhằm phân tích thực trạng và đưa ra các giải pháp hoàn thiện hoạt động này.

Mục tiêu nghiên cứu:

  • Mục tiêu chung: Nghiên cứu thực trạng công tác bố trí và sử dụng nhân sự trong hoạt động sản xuất tại Công ty Cổ phần Nước khoáng Vĩnh Hảo – Chi nhánh Sóng Thần; từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong sản xuất của đơn vị.
  • Mục tiêu cụ thể:
    1. Phân tích công tác bố trí và sử dụng nhân sự trong sản xuất tại Công ty Cổ phần Nước khoáng Vĩnh Hảo – Chi nhánh Sóng Thần.
    2. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác bố trí và sử dụng nhân sự trong sản xuất tại chi nhánh.
    3. Đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công tác bố trí và sử dụng nhân sự tại đơn vị.
    4. Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Nước khoáng Vĩnh Hảo – Chi nhánh Sóng Thần.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác bố trí và sử dụng nhân sự trong hoạt động sản xuất tại chi nhánh.
  • Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Nước khoáng Vĩnh Hảo – Chi nhánh Sóng Thần (Địa chỉ: Lô K4, Đường số 2, KCN Sóng Thần 2, Phường Dĩ An, Thành phố Dĩ An, Tỉnh Bình Dương).
  • Phạm vi thời gian: Đề tài được triển khai thực hiện từ tháng 10 năm 2022 đến tháng 12 năm 2022; số liệu thứ cấp sử dụng trong phân tích phản ánh giai đoạn năm 2020 và năm 2021.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý luận dựa trên các giáo trình và tài liệu chuyên khảo về quản trị nguồn nhân lực:

  • Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực: Tiếp cận theo định nghĩa của TS. Trần Kim Dung (2018), quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm kết hợp đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức và thỏa mãn nhu cầu hợp lý của người lao động.
  • Khái niệm và Mục tiêu bố trí, sử dụng nhân sự: Khóa luận vận dụng khái niệm của Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương (2010), xác định bố trí và sử dụng nhân sự là quá trình sắp đặt nhân sự vào các vị trí, khai thác và phát huy năng lực làm việc của nhân sự nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc. Mục tiêu của công tác này bao gồm: đảm bảo đúng số lượng, đúng người, đúng nơi/đúng chỗ và đúng thời hạn.
  • Nguyên tắc bố trí nhân sự: Nghiên cứu dựa trên các nguyên tắc cơ bản gồm: bố trí có trù tính trước; bố trí theo hiệu suất (đảm bảo tính khoa học, tính chuyên môn hóa và tầm hạn quản trị); bố trí theo logic tâm lý xã hội (ứng dụng thang bậc nhu cầu Maslow để khích lệ động cơ lao động); bố trí đảm bảo phát triển cá nhân và làm giàu công việc; bố trí theo năng lực chuyên môn của từng cá nhân.
  • Mô hình phân tích nhân tố sản xuất: Khóa luận sử dụng phương trình nhân tố để lượng hóa ảnh hưởng của các yếu tố lao động đến kết quả sản xuất: $$Q = L \times N_{bq} \times D_{ht} \times W$$ (Trong đó: $Q$ là kết quả sản xuất; $L$ là số lượng lao động bình quân; $N_{bq}$ là số ngày làm việc bình quân một công nhân; $D_{ht}$ là độ dài bình quân ngày làm việc; $W$ là năng suất lao động bình quân một giờ công).
  • Hiệu quả sử dụng lao động: Xác định qua công thức tính thời gian cần thiết để tạo ra 1.000 bình tiêu chuẩn: $$N = \frac{1.000 \times 1\text{ giờ}}{\text{Năng suất 1 giờ}}$$

Phương pháp nghiên cứu:

  • Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát ý kiến toàn thể 46 nhân viên làm việc trực tiếp tại nhà máy (không bao gồm nhân viên gián tiếp ít làm việc tại chi nhánh) nhằm đánh giá mức độ hài lòng về công tác bố trí và sử dụng nhân sự.
  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu nội bộ cung cấp bởi Phòng Hành chính – Nhân sự, Phòng Sản xuất của chi nhánh; các báo cáo thống kê lao động của Tổng cục Thống kê, Tạp chí Con số & Sự kiện, tài liệu của Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), Eurostat, cùng các công trình nghiên cứu đi trước của Trần Thị Phương Anh (2017), Trịnh Minh Hùng (2018), Đặng Thị Tâm (2010).
  • Phương pháp xử lý và phân tích số liệu: Sử dụng phần mềm Microsoft Excel để tính toán, tổng hợp số liệu thống kê mô tả, phân tích so sánh chênh lệch tuyệt đối ($\Delta 1 = a_1 - a_0$) và tương đối ($\Delta 2 = \frac{a_1 - a_0}{a_0} \times 100%$), biểu diễn trực quan bằng biểu đồ và phương pháp tổng hợp để rút ra kết luận.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Mở đầu

Trình bày tính cấp thiết của đề tài xuất phát từ yêu cầu nâng cao hiệu quả quản trị sản xuất trong bối cảnh cạnh tranh và các khó khăn nội tại của chi nhánh mới thành lập. Xác định rõ mục tiêu nghiên cứu chung và 4 mục tiêu cụ thể; giới hạn phạm vi nghiên cứu về không gian tại nhà máy Sóng Thần 2 và thời gian từ tháng 10/2022 đến tháng 12/2022 với chuỗi dữ liệu 2020–2021; khái quát kết cấu 5 chương của khóa luận.

Chương 2: Tổng quan

Cung cấp bức tranh toàn cảnh về thị trường lao động thế giới (Mỹ, Nhật Bản, Trung Quốc, EU) và thị trường lao động Việt Nam giai đoạn 2021–2022 sau đại dịch Covid-19. Điểm luận các công trình nghiên cứu liên quan về bố trí nhân sự tại các doanh nghiệp và đơn vị hành chính. Trình bày lịch sử hình thành Công ty Cổ phần Nước khoáng Vĩnh Hảo (nguồn gốc từ năm 1909, thành lập chính thức năm 1928, cổ phần hóa năm 1995, vốn điều lệ 131 tỷ đồng) cùng các thành tích chất lượng (ISO 22000:2005, FDA Hoa Kỳ, Hàng Việt Nam chất lượng cao). Giới thiệu về Chi nhánh Sóng Thần thành lập năm 2019, sản phẩm chính là nước tinh khiết Vihawa 20L (bình vòi và bình úp), cùng cơ cấu tổ chức điều hành phân quyền giữa Tổng Giám đốc, Quản đốc và các bộ phận chức năng (FIN, LEG, SHE, AD-HR, KTCN, QA/QC, WH, PLAN).

Chương 3: Nội dung và phương pháp nghiên cứu

Hệ thống hóa các khái niệm học thuật về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực, bố trí và sử dụng nhân sự. Làm rõ 4 mục tiêu và 5 nguyên tắc cốt lõi trong sắp xếp lao động. Xây dựng phương trình kinh tế lượng phân tích biến động sản lượng theo các nhân tố lao động ($Q = L \times N_{bq} \times D_{ht} \times W$) và công thức đo lường hiệu quả sản xuất bình tiêu chuẩn. Thiết lập quy trình thu thập dữ liệu sơ cấp qua khảo sát 46 nhân viên, thu thập dữ liệu thứ cấp từ Phòng HC-NS và Phòng Sản xuất, cùng phương pháp xử lý dữ liệu bằng Excel qua so sánh tuyệt đối, tương đối và thống kê mô tả.

Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Đi sâu phân tích thực trạng cơ cấu lao động và quy trình kỹ thuật sản xuất nước tinh khiết Vihawa 20L tại chi nhánh:

  • Phân tích cơ cấu lao động: Năm 2020 tổng nhân sự là 61 người, năm 2021 giảm xuống còn 53 người. Cơ cấu chia làm 3 nhóm: nhân viên chính thức (giảm từ 24 người xuống 17 người), nhân viên thuê ngoài 3P (giảm từ 33 người xuống 30 người nhưng tỷ trọng tăng từ 54,10% lên 56,60%), và nhân viên được phân công phụ trách từ Masan không thuộc headcount (tăng từ 4 người lên 6 người, chiếm 11,32%).
  • Phân loại theo tính chất công việc: Lao động trực tiếp giảm từ 31 người (50,82%) năm 2020 xuống 25 người (47,17%) năm 2021. Trong đó, lao động tay nghề cao (vận hành máy) giảm mạnh từ 6 người xuống 3 người (-50%), lao động tay nghề trung bình (nhân viên 3P) giảm từ 25 người xuống 22 người. Lao động gián tiếp giảm từ 30 người xuống 28 người, gồm 21 người tiếp xúc trực tiếp dây chuyền (kho, QA/QC) và 7 người không tiếp xúc dây chuyền (hành chính, nhân sự, an toàn lao động).
  • Mô tả chi tiết 2 quy trình công nghệ và phân bổ nhân sự:
    1. Quy trình xử lý nước: Nước từ 2 bồn chứa inox $5\text{ m}^3$ đi qua hệ thống lọc than hoạt tính (2 cột $3\text{ m}^3$), lọc tinh 1, hệ thống làm mềm nước (hoàn nguyên bằng dung dịch NaCl), lọc tinh 2, lọc UF ($<1\ \mu\text{m}$), hệ thống lọc RO (công suất $30\text{ m}^3/\text{giờ}$, chịu TDS $<1.000\text{ mg/l}$, tách $>97%$ khoáng). Nước sau lọc tinh 2 được chia tỷ lệ: 60% qua RO và 40% qua cột nitrat để cân bằng khoáng chất; tiếp đó được điều chỉnh pH bằng dung dịch Soda Ash Light ($\text{NaHCO}_3$, pha trong bồn $1\text{ m}^3$), diệt khuẩn bằng đèn UV và phối trộn Ozone trước khi chuyển qua phòng chiết.
    2. Quy trình xử lý vỏ bình và đóng gói: Chuẩn bị nắp (tiệt trùng UV, rửa nước Ozone). Chuẩn bị vỏ bình 20L: kiểm tra cảm quan loại bỏ dị vật/nứt vỡ, tháo nắp tự động, rửa ngoài bình (tái sử dụng nước thải chứa Ozone từ ngăn 2 máy rửa tinh), rửa trong bình (dùng chổi nylon xoay và dung dịch Principal, bồn thu hồi $500\text{L}$), rửa vòi (dung dịch Oxonia, bồn $300\text{L}$, châm dung dịch thủ công mỗi giờ), rửa tinh 4 ngăn (Ngăn 1: dung dịch Principal $500\text{L}$; Ngăn 2: nước thải tuần hoàn ngăn 4 có Ozone; Ngăn 3: dung dịch Divosan forte $500\text{L}$; Ngăn 4: nước Ozone từ bồn điều áp). Tiếp đó bình qua máy chiết rót tự động từ bồn thành phẩm $40\text{ m}^3$, đóng nắp tự động, in date tự động, soi thành phẩm (1 công nhân kiểm tra thủ công), co màng vòi/nắp (3 công nhân thủ công), co màng thân (2 công nhân thủ công) và xuống chuyền xếp lên pallet gỗ (2 công nhân bốc xếp thủ công, 12 bình/pallet, xếp 2 tầng và dùng xe nâng tay 2,5 tấn vận chuyển).
  • Nhân tố ảnh hưởng và giải pháp: Phân tích ảnh hưởng của máy móc, công nghệ, việc chuyển đổi từ 2 ca/ngày ($12-16\text{h}$) sang 1 ca/ngày ($8-12\text{h}$) dẫn đến tinh giản nhân sự; chỉ ra các yếu tố khách quan, chủ quan và đề xuất nhóm giải pháp hoàn thiện tuyển dụng, đào tạo và phân công lao động.

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Tổng hợp những kết quả đạt được trong việc tinh giản bộ máy và nâng cao hiệu quả công tác bố trí nhân sự tại chi nhánh. Đưa ra các kiến nghị đối với Nhà nước (hoàn thiện chính sách pháp luật lao động, hỗ trợ đào tạo nguồn nhân lực) và kiến nghị đối với Ban Giám đốc Công ty trong việc cân đối khối lượng công việc, duy trì tỷ lệ nhân viên kỹ thuật có tay nghề cao và đảm bảo tính liên tục trong quản lý vận hành.

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu thực nghiệm và dữ liệu thống kê

Khóa luận đã tổng hợp và lượng hóa chi tiết biến động cơ cấu nguồn nhân lực tại Chi nhánh Sóng Thần trong 2 năm 2020–2021 qua các bảng số liệu thực tế:

Chỉ tiêu phân loại nhân sự Năm 2020 (Người) Tỷ trọng 2020 (%) Năm 2021 (Người) Tỷ trọng 2021 (%) Chênh lệch 2021/2020 (Người) Tốc độ tăng trưởng (%)
I. Phân theo hình thức lao động
1. Nhân viên chính thức tại chi nhánh 24 39,34 17 32,08 -7 -29,17
2. Nhân viên phụ trách (không thuộc headcount) 4 6,56 6 11,32 +2 +50,00
3. Nhân viên dịch vụ thuê ngoài (3P) 33 54,10 30 56,60 -3 -9,09
Tổng cộng 61 100,00 53 100,00 -8 -13,11
II. Phân theo tính chất công việc
1. Lao động trực tiếp sản xuất 31 50,82 25 47,17 -6 -19,35
- Tay nghề cao (nhân viên chính thức vận hành) 6 9,84 3 5,66 -3 -50,00
- Tay nghề trung bình (lao động thuê ngoài 3P) 25 40,98 22 41,51 -3 -12,00
2. Lao động gián tiếp 30 49,18 28 52,83 -2 -6,67
- Tiếp xúc dây chuyền (Kho, QA/QC...) 23 37,70 21 39,62 -2 -8,70
- Không tiếp xúc dây chuyền (HC-NS, Kế toán...) 7 11,48 7 13,21 0 0,00
Tổng cộng 61 100,00 53 100,00 -8 -13,11

Đánh giá ưu điểm và hạn chế trong công tác bố trí nhân sự

  • Ưu điểm: Việc sử dụng lực lượng lao động thuê ngoài 3P chiếm tỷ trọng chi phối (trên 54–56%) giúp chi nhánh chủ động nguồn nhân lực cho các khâu phổ thông, cắt giảm thời gian và chi phí tuyển dụng, đồng thời giảm thiểu gánh nặng quản lý phúc lợi, bảo hiểm (do đơn vị cung ứng chịu trách nhiệm). Cải tiến công nghệ và tăng công suất máy móc cho phép đơn vị rút gọn từ 2 ca sản xuất/ngày ($12-16\text{h}$) xuống 1 ca/ngày ($8-12\text{h}$), giúp tiết giảm tổng biên chế 13,11%.
  • Hạn chế: Việc giảm 50% số lao động trực tiếp có tay nghề cao (từ 6 người xuống còn 3 người) tiềm ẩn rủi ro lớn khi dây chuyền vận hành tự động phát sinh sự cố kỹ thuật phức tạp. Mô hình điều chuyển nhân sự phụ trách kiêm nhiệm từ Masan (tăng lên 6 người) tuy tiết kiệm chi phí nhưng dẫn tới việc theo dõi hoạt động sản xuất tại chi nhánh không được liền mạch, đồng thời tạo áp lực kiêm nhiệm nhiều đầu việc lên đội ngũ nhân viên chính thức còn lại. Một số khâu đóng gói cuối chuyền vẫn phụ thuộc nhiều vào thao tác thủ công (7 công nhân cho khâu soi bình, co màng và bốc xếp pallet).

Giải pháp và đóng góp của đề tài

  • Giải pháp đề xuất:
    1. Điều chỉnh cơ cấu tuyển dụng và đào tạo nhân sự kỹ thuật, khôi phục đội ngũ vận hành tay nghề cao nhằm đảm bảo tính sẵn sàng cho dây chuyền.
    2. Xây dựng lộ trình đào tạo nội bộ bài bản cho nhóm nhân sự tiềm năng và thiết lập chính sách đãi ngộ nhằm giữ chân nhân lực giỏi.
    3. Hoàn thiện quy chế phối hợp giữa nhân sự phụ trách từ công ty mẹ với nhân sự thường trực tại chi nhánh để khắc phục tình trạng gián đoạn trong giám sát vận hành.
  • Đóng góp của khóa luận: Đề tài đã hệ thống hóa và lượng hóa thực trạng sử dụng mô hình kết hợp giữa nhân viên chính thức, nhân sự thuê ngoài 3P và nhân sự phụ trách tập đoàn tại một nhà máy sản xuất đồ uống cụ thể; làm rõ mối tương quan giữa đổi mới công nghệ, rút gọn ca làm việc và bài toán phân bổ nhân lực.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của nghiên cứu: Khóa luận chỉ khai thác chuỗi dữ liệu thứ cấp trong phạm vi 2 năm (2020 và 2021) tại một đơn vị cơ sở duy nhất là Chi nhánh Sóng Thần thuộc Công ty Cổ phần Nước khoáng Vĩnh Hảo. Mẫu điều tra sơ cấp gồm 46 nhân viên trực tiếp làm việc tại nhà máy, chưa mở rộng thu thập ý kiến đánh giá từ khối nhân sự phụ trách cấp cao của công ty mẹ Masan và các nhân viên gián tiếp ngoại vi.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng phạm vi nghiên cứu sang các nhà máy sản xuất khác trong toàn hệ thống Vĩnh Hảo; kéo dài chuỗi thời gian phân tích sang giai đoạn phục hồi kinh tế toàn diện sau năm 2022; bổ sung các phương pháp định lượng đa biến nhằm đánh giá tác động của mức độ hài lòng về chế độ đãi ngộ đối với năng suất lao động thực tế.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng tham khảo: Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực, Quản trị sản xuất và Quản trị tài chính; các cán bộ quản lý nhân sự, quản đốc phân xưởng tại các doanh nghiệp sản xuất ngành thực phẩm và đồ uống (F&B).
  • Phần nội dung có giá trị ứng dụng cao:
    • Quy trình phân tích định lượng cơ cấu lao động 3 thành phần (chính thức, thuê ngoài 3P, phụ trách kiêm nhiệm).
    • Bản mô tả chi tiết quy trình công nghệ 2 giai đoạn: xử lý nước tinh khiết (RO kết hợp Nitrat) và đóng gói vỏ bình 20L tự động/bán tự động gắn liền với vị trí nhân sự thực tế.
    • Bộ câu hỏi khảo sát đánh giá mức độ hài lòng về công tác bố trí nhân sự tại phân xưởng sản xuất (Phụ lục 1).

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu nhân sự tại Chi nhánh Sóng Thần gồm những nhóm lao động nào và có sự chuyển dịch ra sao giữa năm 2020 và 2021?
Cơ cấu nhân sự gồm 3 nhóm: nhân viên chính thức, nhân viên thuê ngoài 3P và nhân viên phụ trách từ Masan không thuộc headcount. Từ năm 2020 đến 2021, tổng nhân sự giảm từ 61 xuống 53 người; trong đó nhân viên chính thức giảm từ 24 xuống 17 người (-29,17%), nhân viên 3P giảm từ 33 xuống 30 người (tỷ trọng tăng lên 56,60%), và nhân viên phụ trách tăng từ 4 lên 6 người (+50,00%).

2. Tại sao quy trình xử lý nước Vihawa lại phân chia 60% dòng nước qua lọc RO và 40% dòng nước qua cột nitrat?
Do hệ thống thẩm thấu ngược (RO) tách lọc đến hơn 97% khoáng chất khiến nước mất đi các thành phần khoáng cần thiết. Do đó, quy trình công nghệ chỉ dẫn 60% nước qua RO, 40% còn lại qua cột nitrat nhằm giảm hàm lượng anion và giữ lại tỷ lệ khoáng chất cùng chỉ số TDS thích hợp khi phối trộn lại trước giai đoạn khử khuẩn UV và Ozone.

3. Vì sao số lượng lao động trực tiếp tại nhà máy giảm 6 người trong năm 2021?
Việc cắt giảm lao động trực tiếp (từ 31 xuống 25 người) xuất phát từ việc chi nhánh nâng cao công suất thiết bị máy móc và cải tiến quy trình, cho phép chuyển đổi chế độ vận hành từ 2 ca/ngày ($12-16\text{h}$) xuống còn 1 ca/ngày ($8-12\text{h}$), từ đó tinh giản toàn bộ nhân sự của một ca làm việc.

4. Những công đoạn nào trong quy trình đóng gói nước bình 20L vẫn đang sử dụng lao động thủ công?
Các công đoạn thủ công gồm: kiểm tra cảm quan vỏ bình đầu vào; châm dung dịch hóa chất (Principal, Oxonia) định kỳ mỗi giờ; soi kiểm tra chất lượng bình thành phẩm sau in date (1 công nhân); lồng màng co nắp và co vòi (3 công nhân); lồng màng co thân bình (2 công nhân); và bốc xếp bình thành phẩm lên pallet gỗ, vận hành xe nâng tay 2,5 tấn (2 công nhân).

5. Lợi ích và rủi ro lớn nhất khi chi nhánh sử dụng tỷ trọng lớn lao động thuê ngoài 3P là gì?
Lợi ích là đảm bảo tính linh hoạt về số lượng nhân công phổ thông, tiết kiệm chi phí và thời gian tuyển dụng, không phải trực tiếp quản lý các thủ tục bảo hiểm và chế độ phúc lợi. Rủi ro là nhóm lao động này chỉ có tay nghề trung bình, biến động luân chuyển cao và không thể thay thế đội ngũ kỹ thuật viên chính thức khi xảy ra sự cố máy móc phức tạp.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Thu Thảo đã phản ánh toàn diện thực trạng công tác bố trí và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Nước khoáng Vĩnh Hảo – Chi nhánh Sóng Thần giai đoạn 2020–2021. Nghiên cứu đã làm rõ ưu thế của mô hình tinh giản biên chế kết hợp dịch vụ thuê ngoài 3P, đồng thời chỉ ra những bất cập về sự thiếu hụt lao động kỹ thuật tay nghề cao và tính ngắt quãng trong giám sát điều hành. Các giải pháp được đề xuất cung cấp cơ sở thực tiễn có giá trị nhằm giúp chi nhánh ổn định tổ chức và nâng cao hiệu suất hoạt động sản xuất nước tinh khiết Vihawa trong các giai đoạn tiếp theo.