Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường có nhiều biến động, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gia tăng, đòi hỏi người lao động phải không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp. Đối với các tổ chức, việc xây dựng và duy trì các chính sách tạo động lực là yếu tố cốt lõi nhằm khơi dậy tinh thần làm việc, gia tăng sự gắn kết lâu dài của nhân viên và nâng cao năng suất lao động. Tuy nhiên, trên thực tế, công tác nhân sự và chính sách đãi ngộ tại nhiều doanh nghiệp vẫn còn lỏng lẻo, thiếu hợp lý, từ đó nảy sinh mâu thuẫn giữa người sử dụng lao động và người lao động, đồng thời môi trường làm việc chưa thực sự tạo điều kiện tối ưu để nhân viên phát huy hết khả năng.

Tại Công ty TNHH Dịch vụ kỹ thuật Thuận Vĩnh, ban lãnh đạo đã dành sự quan tâm đến công tác tạo động lực thông qua cả yếu tố kinh tế (tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi) lẫn yếu tố phi kinh tế (văn hóa doanh nghiệp, môi trường làm việc). Dẫu vậy, hoạt động này vẫn bộc lộ nhiều hạn chế, chưa mang lại hiệu quả cao và người lao động chưa thực sự được kích thích để cống hiến tối đa năng lực bản thân. Nhằm đánh giá tổng thể thực trạng và tìm kiếm các biện pháp quản lý phù hợp, tác giả Hoàng Văn Hậu đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp ngành Quản trị nhân lực với đề tài: "Tạo động lực cho người lao động làm việc tại Công ty TNHH Dịch vụ kỹ thuật Thuận Vĩnh, thành phố Hà Nội".

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể trong văn bản như sau:

  • Mục tiêu nghiên cứu: Nghiên cứu những vấn đề liên quan đến cơ sở lý luận, thực trạng, từ đó đưa ra giải pháp cho công tác tạo động lực lao động tại Công ty TNHH Dịch vụ kỹ thuật Thuận Vĩnh.
  • Nhiệm vụ nghiên cứu:
    1. Nghiên cứu những cơ sở lý luận về tạo động lực lao động cho người lao động.
    2. Nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Dịch vụ kỹ thuật Thuận Vĩnh.
    3. Đề xuất các giải pháp, khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Dịch vụ kỹ thuật Thuận Vĩnh.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực cho người lao động làm việc tại Công ty TNHH Dịch vụ kỹ thuật Thuận Vĩnh.
  • Phạm vi nghiên cứu:
    • Về nội dung: Hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại doanh nghiệp và đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện.
    • Về không gian: Công ty TNHH Dịch vụ kỹ thuật Thuận Vĩnh (địa chỉ: Số 28, ngõ 87 đường Tân Xuân, phường Xuân Đỉnh, quận Bắc Từ Liêm, thành phố Hà Nội).
    • Về thời gian: Tập trung thu thập, phân tích dữ liệu và số liệu thực tế trong giai đoạn 2019 - 2021.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng nghiên cứu dựa trên việc tổng hợp các khái niệm học thuật, văn bản quy phạm pháp luật và hệ thống các học thuyết quản trị nhân sự kinh điển:

  • Hệ thống khái niệm: Tác giả dẫn chiếu quan điểm của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân về động lực lao động ("sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức"); định nghĩa của Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương trong giáo trình Hành vi tổ chức (NXB Đại học Kinh tế Quốc dân); định nghĩa trong giáo trình Quản lý học; và quan điểm của Lê Thanh Hà trong giáo trình Quản trị nhân lực tập II (NXB Lao động - Xã hội). Khái niệm người lao động được xác định chuẩn xác theo quy định tại Khoản 1, Điều 3, Bộ luật Lao động năm 2019.
  • Bốn học thuyết quản trị nhân sự được vận dụng:
    1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Harold Maslow: Hệ thống 5 bậc nhu cầu gồm sinh lý (vật chất), an toàn, xã hội, tôn trọng và tự hoàn thiện mình.
    2. Học thuyết động cơ của Frederick Winslow Taylor: Nhấn mạnh mô hình "con người kinh tế", coi tiền là đòn bẩy kích thích then chốt, gắn liền với hợp lý hóa lao động và trả lương theo sản phẩm.
    3. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg: Phân biệt giữa các yếu tố duy trì (phương pháp giám sát, thu nhập, quan hệ đồng nghiệp, điều kiện làm việc, chính sách công ty) và các yếu tố động viên (thử thách công việc, cơ hội thăng tiến, sự công nhận, ý nghĩa trách nhiệm).
    4. Học thuyết cân bằng của John Stacy Adams: Phân tích nhận thức của người lao động về sự công bằng thông qua việc so sánh tỷ lệ giữa cống hiến và đãi ngộ nhận được so với những người xung quanh.
  • Nội dung tạo động lực: Tiếp cận theo hai trục chính là kích thích vật chất (tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi bắt buộc gồm BHXH, BHTN, BHYT và phúc lợi tự nguyện) và kích thích tinh thần (bố trí, sử dụng nhân lực; đánh giá thực hiện công việc; đào tạo và phát triển nhân lực; tạo dựng cơ hội thăng tiến; môi trường làm việc).

Phương pháp nghiên cứu được triển khai kết hợp giữa nghiên cứu bàn giấy và khảo sát thực địa:

  • Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Thu thập thông tin từ các giáo trình xuất bản và tài liệu lưu trữ nội bộ của đơn vị.
  • Phương pháp thu thập và phân tích - tổng hợp số liệu: Xử lý các báo cáo định kỳ của doanh nghiệp để làm rõ biến động nhân sự, thu nhập và chế độ đãi ngộ qua các năm.
  • Phương pháp khảo sát điều tra: Tác giả phát phiếu điều tra khảo sát với quy mô mẫu $n = 50$ người lao động đang làm việc tại Công ty TNHH Dịch vụ kỹ thuật Thuận Vĩnh (số liệu chi tiết thể hiện tại Phụ lục 02).
  • Phương pháp phỏng vấn và quan sát: Ghi nhận thực tế điều kiện làm việc và tâm tư của nhân viên tại các phòng ban và xưởng sản xuất.
  • Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp do Phòng Hành chính - Nhân sự, Phòng Kế toán và Báo cáo kết quả thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và đời sống xã hội năm 2021 cung cấp; dữ liệu sơ cấp trích xuất từ 50 phiếu khảo sát người lao động.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận cơ bản về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương 1 tập trung hệ thống hóa khung lý thuyết toàn diện về động lực và công tác tạo động lực trong tổ chức kinh tế. Tác giả luận giải mục đích và vai trò của việc tạo động lực trên ba phương diện: đối với người lao động (tăng năng suất cá nhân, nâng cao sự gắn bó và thỏa mãn nhu cầu tự hoàn thiện), đối với tổ chức (tăng hiệu suất, thu hút và giữ chân nhân tài, cải thiện các mối quan hệ nội bộ), và đối với xã hội (thúc đẩy năng suất chung và tạo tiền đề phát triển kinh tế).

Chương này trình bày chi tiết nội dung tạo động lực thông qua kích thích vật chất và kích thích tinh thần. Đặc biệt, tác giả làm rõ bản chất tác động của các yếu tố duy trì và yếu tố động viên theo quan điểm của Frederick Herzberg thông qua bảng tổng hợp sau:

Nhóm nhân tố Khi thực hiện đúng Khi thực hiện sai Ảnh hưởng thực tế
Các nhân tố duy trì Không có sự bất mãn Bất mãn Ngăn ngừa bất mãn, không làm tăng động viên
Các nhân tố động viên Thỏa mãn Không thỏa mãn Động viên được tăng cường, thúc đẩy hiệu suất cao

Đồng thời, chương 1 phân tích các nhóm nhân tố tác động đến động lực làm việc, bao gồm nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động (ý thức, đặc điểm tính cách, trình độ năng lực, giới tính), nhóm nhân tố thuộc về công việc (vị trí công việc, tính chất công việc, cơ hội thăng tiến) và nhóm nhân tố thuộc về tổ chức (chính sách lương thưởng, văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, các hoạt động ngoại khóa).

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Dịch vụ kỹ thuật Thuận Vĩnh

Chương 2 phản ánh bức tranh thực tiễn tại Công ty TNHH Dịch vụ kỹ thuật Thuận Vĩnh (thành lập ngày 24/09/2014, đại diện pháp luật là ông Vũ Văn Truyền, mã số thuế 0106647164, hoạt động chính trong mảng xây dựng nhà xưởng, văn phòng, gia công cơ khí kỹ thuật cao và quản lý dự án). Cơ cấu tổ chức gồm Ban Giám đốc, Ban thư ký - trợ lý, Ban cố vấn kỹ thuật, các Phó Giám đốc và các phòng chức năng: Kinh doanh, Thiết kế, Kỹ thuật, Dự án, Kế toán - kho, Xuất nhập khẩu, Hành chính - nhân sự.

Quy mô và cơ cấu lao động của công ty trong giai đoạn 2019 - 2021 biến động theo chiều hướng gia tăng liên tục nhằm đáp ứng yêu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh:

Tiêu chí phân loại Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 So sánh 2021 với 2019
Tổng số lượng lao động 115 người 143 người (tăng 24,3%) 180 người (tăng 56,5%) Tăng 65 người
Độ tuổi 18 - 30 78 người (67,8%) 98 người (68,5%) 132 người (73,3%) Lực lượng trẻ chiếm đa số
Độ tuổi 30 - 40 20 người (17,4%) 25 người (17,5%) 30 người (16,7%) Đội ngũ kinh nghiệm ổn định
Giới tính: Nam 96 người (83,5%) 123 người (86,0%) 152 người (84,4%) Phù hợp ngành kỹ thuật, cơ khí
Giới tính: Nữ 19 người (16,5%) 20 người (14,0%) 28 người (15,6%) Chủ yếu làm khối văn phòng

Đi sâu vào thực trạng các chính sách tạo động lực, tác giả phân tích chi tiết hai nhóm công cụ:

  1. Kích thích vật chất:
  • Tiền lương: Áp dụng hình thức trả lương theo thời gian (chế độ hành chính và theo ca), thanh toán qua thẻ Vietinbank vào ngày 10 hàng tháng. Thu nhập bình quân năm 2019 đạt 5,25 triệu đồng/tháng và tăng lên 7,2 triệu đồng/tháng vào năm 2021. Khảo sát 50 lao động cho kết quả: 8% (4 người) đánh giá rất phù hợp, 80% (40 người) đánh giá phù hợp và 12% (6 người) đánh giá không phù hợp. Thang hệ số lương phân tầng theo chức danh: Giám đốc (15,0); Phó Giám đốc (10,0); Trưởng phòng, ban (7,0); Phó Trưởng phòng (5,0); Trưởng nhóm/Team leader (4,5); Người lao động (3,5).
  • Phụ cấp: Gồm phụ cấp độc hại 15.000 đồng/công (tương đương 390.000 đồng/tháng cho 26 công chuẩn); phụ cấp ăn giữa ca 30.000 đồng/công; phụ cấp trách nhiệm công việc tính bằng hệ số lương nhân với lương cơ sở.
  • Tiền thưởng: Trích 3% tổng doanh thu hàng năm lập quỹ khen thưởng. Thưởng danh hiệu cuối năm còn thấp: Cá nhân an toàn (100.000 đồng năm 2019), Lao động tiên tiến (từ 150.000 đồng), Chiến sĩ thi đua cấp cơ sở (từ 200.000 đồng), Tập thể lao động tiên tiến (từ 500.000 đồng). Thưởng các dịp lễ: Tết Âm lịch từ 10 - 15 triệu đồng/người; Giỗ tổ Hùng Vương và Quốc khánh là 500.000 đồng/người. Thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật từ 200.000 đến 5.000.000 đồng. Khảo sát xét thưởng: 8% rất công bằng, 76% công bằng, 12% chưa công bằng lắm, 4% không công bằng.
  • Phúc lợi: Đóng đầy đủ BHXH, BHYT, BHTN; khám sức khỏe định kỳ 1-2 lần/năm; hỗ trợ tiêm vắc-xin Covid-19, viêm gan; trợ cấp tiền tàu xe về quê dịp lễ theo khoảng cách (200-300km nhận 250.000 đồng; 300-500km nhận 350.000 đồng; trên 500km nhận 500.000 đồng). Tuy nhiên, quy định nghỉ phép năm chia nhỏ thành nhiều đợt, không cho phép cộng dồn sang năm sau và không thanh toán tiền phép thừa đã tạo tâm lý bức xúc cho người lao động xa nhà. Khảo sát phúc lợi: 84% (42 người) hài lòng, 16% (8 người) không hài lòng.
  1. Kích thích tinh thần:
  • Đào tạo và phát triển: Tiêu chí được cử đi học yêu cầu phải làm việc tại công ty từ 60 tháng trở lên; người đi học hưởng 75% lương cơ bản, công ty hỗ trợ một phần tài liệu, người lao động phải tự lo phần lớn chi phí. Khảo sát công tác đào tạo: 10% rất hài lòng, 54% hài lòng, 24% không hài lòng lắm, 12% không hài lòng (tỷ lệ chưa hài lòng lên tới 36%).
  • Cơ hội thăng tiến: Quy định thâm niên từ 3-4 năm đối với cán bộ quản lý và từ 2 năm đối với lao động trực tiếp, dẫn đến tình trạng thăng tiến mang tính hình thức, nảy sinh tâm lý "làm lâu lên chức".
  • Điều kiện làm việc: Trang bị đầy đủ máy tính cá nhân, máy in (2 máy/phòng), máy photocopy (1 máy/phòng). Tuy nhiên, có tới 16% đánh giá điều kiện chưa tốt do tình trạng tăng ca bắt buộc thường xuyên lên đến 10 giờ/ngày (vượt mức chuẩn 8 giờ/ngày), phải làm đêm và ngày lễ, vệ sinh xưởng một số ngày chưa đảm bảo.

Chương 3: Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Dịch vụ kỹ thuật Thuận Vĩnh

Dựa trên việc nhận diện các nguyên nhân cốt lõi (tiêu chí đánh giá cứng nhắc, mang tính chủ quan của cán bộ chuyên trách, phân bổ chi phí đào tạo chưa hợp lý, tăng ca kéo dài), chương 3 đề ra mục tiêu, phương hướng và 5 nhóm giải pháp cụ thể:

  1. Đảm bảo công tác tiền lương, tiền thưởng: Chuyển đổi một phần cách trả lương thời gian đơn thuần sang gắn liền với mức độ hoàn thành công việc; thực hiện kiểm tra giám sát định kỳ quỹ lương theo tháng, quý, năm; xây dựng tiêu chí thi đua khen thưởng chi tiết, tránh cào bằng, nâng định mức thưởng danh hiệu để tạo động lực thực chất.
  2. Áp dụng chế độ phụ cấp hợp lý, công bằng: Công khai minh bạch cách tính và tiêu chí hưởng phụ cấp; loại bỏ yếu tố chủ quan; phát huy vai trò của công đoàn cơ sở; gắn việc chi trả phụ cấp cùng kỳ với tiền lương hàng tháng, chấm dứt tình trạng chi trả chậm trễ.
  3. Cải thiện chế độ phúc lợi: Đề xuất xây dựng ký túc xá hoặc hỗ trợ nhà ở cho lao động độc thân, lao động ngoại tỉnh; nghiên cứu chính sách hỗ trợ vay vốn mua nhà, mua xe; điều chỉnh quy chế nghỉ phép năm linh hoạt cho lao động ở xa.
  4. Tăng cường đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực: Xóa bỏ rào cản thâm niên 60 tháng cứng nhắc; đa dạng hóa chương trình đào tạo kỹ năng mềm và chuyên môn; tăng mức tài trợ chi phí học tập và tài liệu; xây dựng kế hoạch cử cán bộ tiềm năng đi đào tạo tại nước ngoài.
  5. Cải thiện điều kiện và môi trường làm việc: Tăng cường ứng dụng khoa học kỹ thuật hiện đại để giải phóng sức lao động; hạn chế việc tăng ca bắt buộc 10 giờ/ngày; đảm bảo vệ sinh công nghiệp; ban lãnh đạo tăng cường đối thoại trực tiếp tại các xưởng; yêu cầu nhân viên lập kế hoạch công tác đầu tháng nhằm chủ động tiến độ.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp được hệ thống số liệu khảo sát thực tế và phản ánh trung thực thực trạng công tác quản trị nhân sự tại một doanh nghiệp kỹ thuật tư nhân:

Chỉ tiêu khảo sát ($n = 50$) Rất tốt / Rất phù hợp / Rất hài lòng Tốt / Phù hợp / Hài lòng Chưa tốt / Không phù hợp / Không hài lòng
Mức độ phù hợp về tiền lương 8% (4 người) 80% (40 người) 12% (6 người)
Tính công bằng trong xét thưởng 8% (4 người) 76% (38 người) 16% (Chưa công bằng: 12%, Không công bằng: 4%)
Mức độ hài lòng về phúc lợi — 84% (42 người) 16% (8 người)
Đánh giá công tác đào tạo 10% (5 người) 54% (27 người) 36% (Không hài lòng lắm: 24%, Không hài lòng: 12%)
Đánh giá điều kiện làm việc 14% (7 người) 70% (35 người) 16% (8 người)

Về mặt đóng góp, tác giả đã tự xác định các giá trị của đề tài:

  • Về lý luận: Đề tài góp phần làm sáng tỏ việc vận dụng các lý thuyết tạo động lực kinh điển (Maslow, Taylor, Herzberg, Adams) vào thực tiễn quản trị tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành xây dựng - cơ khí tại Việt Nam.
  • Về thực tiễn: Luận văn đã bóc tách rõ nét những mặt được (thu nhập bình quân 7,2 triệu đồng/tháng tương đối ổn định, quan hệ đồng nghiệp thân thiện, trang bị phương tiện văn phòng đầy đủ) và các bất cập nội tại (hệ số lương cứng nhắc, tiền thưởng thi đua mang tính tượng trưng 100.000 - 500.000 đồng, điều kiện cử đi đào tạo đòi hỏi thâm niên 60 tháng quá khắt khe, làm thêm giờ bắt buộc 10 giờ/ngày).
  • Hệ thống giải pháp đề xuất mang tính đồng bộ, bám sát các hạn chế đã chỉ ra, từ chính sách tài chính (lương, thưởng, phụ cấp) đến chính sách phi tài chính (phúc lợi nhà ở, giảm giờ làm, đào tạo, cải thiện văn hóa tổ chức).

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của khóa luận:

  • Phạm vi khảo sát thực nghiệm còn hẹp: Tác giả chỉ tiến hành điều tra với quy mô mẫu $n = 50$ người lao động, trong khi quy mô nhân sự của công ty năm 2021 là 180 người (chỉ chiếm khoảng 27,7% tổng số lao động).
  • Phương pháp phân tích số liệu chủ yếu dừng lại ở mức thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ phần trăm), chưa sử dụng các mô hình kinh tế lượng hoặc kiểm định định lượng chuyên sâu (như phân tích nhân tố khám phá EFA, hồi quy tuyến tính) để xác định mức độ tác động của từng biến số đối với động lực làm việc.
  • Dữ liệu nghiên cứu thực tế dừng lại ở mốc năm 2021, chưa phản ánh được những biến động nhân sự và điều chỉnh chính sách của doanh nghiệp trong giai đoạn phục hồi kinh tế sau đó.

Hướng nghiên cứu tiếp:

  • Mở rộng phạm vi khảo sát lên toàn bộ cán bộ công nhân viên của công ty hoặc mở rộng sang các doanh nghiệp cùng phân khúc dịch vụ kỹ thuật cơ khí trên địa bàn Hà Nội.
  • Áp dụng các công cụ phân tích hồi quy đa biến nhằm lượng hóa cụ thể hệ số tác động của từng yếu tố (tiền lương, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc) đến sự gắn kết của người lao động.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh, Kinh tế lao động tại các trường đại học khi làm khóa luận tốt nghiệp hoặc chuyên đề thực tập về chủ đề tạo động lực, đãi ngộ nhân sự.
  • Các nhà nghiên cứu và người làm thực tiễn có thể tham khảo trực tiếp cấu trúc thang hệ số lương 6 bậc chức danh, mô hình quản lý phụ cấp độc hại - ca kíp, và mẫu bảng câu hỏi khảo sát ý kiến người lao động (Phụ lục 02).
  • Ban lãnh đạo và cán bộ phụ trách nhân sự tại Công ty TNHH Dịch vụ kỹ thuật Thuận Vĩnh cùng các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực xây lắp, cơ khí có thể sử dụng các phát hiện thực trạng và nhóm giải pháp tại Chương 3 để rà soát, tái cấu trúc quy chế trả lương, chế độ phúc lợi và chính sách đào tạo nội bộ.

Câu hỏi thường gặp

1. Thang hệ số lương của Công ty Thuận Vĩnh được phân chia như thế nào giữa các cấp bậc chức danh?

Theo số liệu tại Bảng hệ số lương của công ty (do Phòng Kế toán cung cấp), mức hệ số được ấn định rõ cho 6 vị trí: Giám đốc (15,0); Phó Giám đốc (10,0); Trưởng phòng, ban bộ phận (7,0); Phó Trưởng phòng (5,0); Trưởng nhóm / Team leader (4,5); và Người lao động (3,5). Mức thu nhập bình quân toàn công ty năm 2021 ghi nhận đạt 7,2 triệu đồng/tháng.

2. Các khoản phụ cấp hiện hành mà công ty chi trả cho người lao động gồm những gì và định mức ra sao?

Công ty áp dụng 3 khoản phụ cấp chính: Phụ cấp độc hại mức 15.000 đồng/công sản xuất (khoảng 390.000 đồng/tháng theo tiêu chuẩn 26 công); Phụ cấp ăn giữa ca mức 30.000 đồng/công sản xuất (tính trên 26 công tiêu chuẩn); và Phụ cấp trách nhiệm công việc được tính theo công thức: Hệ số lương nhân với Lương cơ sở.

3. Tiền thưởng danh hiệu thi đua cuối năm của doanh nghiệp có mức chi trả cụ thể là bao nhiêu?

Hàng năm công ty trích 3% tổng doanh thu vào quỹ thi đua khen thưởng. Mức thưởng danh hiệu cuối năm được tác giả chỉ ra là còn thấp: danh hiệu Cá nhân an toàn thưởng 100.000 đồng (năm 2019); Lao động tiên tiến từ 150.000 đồng; Chiến sĩ thi đua cấp cơ sở từ 200.000 đồng; và Tập thể lao động tiên tiến từ 500.000 đồng. Riêng thưởng Tết Âm lịch đạt từ 10 đến 15 triệu đồng/người, các ngày lễ lớn (Giỗ tổ Hùng Vương, Quốc khánh) là 500.000 đồng/người.

4. Rào cản lớn nhất trong công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty là gì?

Văn bản nêu rõ tiêu chuẩn để được cử đi đào tạo là người lao động phải có thời gian làm việc gắn bó tại đơn vị từ 60 tháng (5 năm) trở lên. Đồng thời, khi đi học, nhân viên chỉ được hưởng 75% lương cơ bản, công ty chỉ hỗ trợ một phần tài liệu và học phí, phần lớn chi phí đào tạo người lao động phải tự túc. Điều này dẫn tới 36% người được khảo sát bày tỏ thái độ không hài lòng với công tác đào tạo.

5. Những bất cập nổi cộm về điều kiện làm việc khiến 16% người lao động đánh giá chưa tốt là gì?

Nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ việc bố trí thời giờ làm việc và nghỉ ngơi chưa hợp lý: dù hợp đồng quy định 8 giờ/ngày, thực tế người lao động thường xuyên phải tăng ca bắt buộc lên tới 10 giờ/ngày, làm việc vào ban đêm, ngày chủ nhật và ngày lễ; ngoài ra, không gian khu vực làm việc trong một số ngày chưa được dọn dẹp vệ sinh kịp thời.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Hoàng Văn Hậu đã phản ánh toàn diện thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty TNHH Dịch vụ kỹ thuật Thuận Vĩnh giai đoạn 2019 - 2021 thông qua việc kết hợp giữa lý luận quản trị nhân sự và khảo sát thực chứng trên mẫu 50 nhân viên. Nghiên cứu đã làm rõ những điểm nghẽn thực tế trong chính sách tiền lương thời gian, định mức thưởng danh hiệu thấp, rào cản thâm niên trong đào tạo và áp lực tăng ca bắt buộc 10 giờ/ngày. Trên cơ sở đó, hệ thống 5 nhóm giải pháp được đề xuất mang tính ứng dụng cụ thể, cung cấp căn cứ thực tiễn có giá trị cho doanh nghiệp nhằm hoàn thiện chính sách nhân sự và ổn định nguồn lực phục vụ sản xuất kinh doanh.