CHƯƠNG 1: TẠO DỰNG NHỮNG ĐẠI DƯƠNG XANH Guy Laliberté, người từng là nghệ sĩ chơi đàn accordion, diễn viên biểu diễn trên đôi cà kheo và nuốt lửa, nay là Tổng giám đốc của Cirque du Soleil - một trong những tổ chức xuất khẩu văn hóa lớn nhất Canada. Được thành lập năm 1984 bởi một nhóm nghệ sĩ đường phố, để rồi từ đó, các chương trình của đoàn xiếc Cirque du Soleil đã được khoảng 40 triệu người trên khắp thế giới đón xem. Trong chưa đầy 20 năm, Cirque du Soleil đã đạt mức doanh số mà hai đoàn xiếc hàng đầu thế giới là Ringing Bros và Bamum & Bailley phải mất hơn 100 năm mới đạt được. Điều đặc biệt hơn cả là Cirque du Soleil vẫn đạt được tốc độ tăng trưởng nhanh trong một ngành kinh doanh đang suy giảm mà nhiều phân tích chiến lược truyền thống chỉ ra tiềm năng hạn chế của ngành này.
Sức ép từ phía các diễn viên ngôi sao lên những người kinh doanh trong ngành này là rất lớn. Sức ép từ phía khách hàng, người tới xem và mua dịch vụ cũng lớn như vậy. Những loại hình giải trí thay thế - những loại hình giải trí hiện đại, các trò thi đấu thể thao cho đến giải trí trong gia đình - ngày càng đa dạng và phong phú hơn. Trẻ con thích chơi PlayStation hơn là đến xem những buổi diễn xiếc lưu động.
Điều đó khiến lượng khán giả xem xiếc ngày càng ít, kéo theo đó là doanh thu và lợi nhuận giảm xuống. Càng ngày càng có nhiều quan điểm chống lại việc sử dụng động vật trong rạp xiếc từ nhóm bảo vệ quyền động vật. Hãng Ringling Bros và Barnum & Bailey đã phát triển quá lớn nên họ đặt ra các chuẩn mực buộc những gánh xiếc nhỏ hơn phải tuân theo bằng việc giảm quy mô. Nếu đánh giá theo quan điểm “chiến lược phải dựa trên cạnh tranh” thì lúc đó ngành xiếc dường như ngày càng kém hấp dẫn dần.
Thành công của Cirque du Soleil càng thuyết phục hơn khi họ không chiến thắng bằng cách tranh giành khách hàng của ngành biểu diễn xiếc đang suy giảm, một ngành từ trước đến nay chủ yếu chỉ phục vụ trẻ em. Cirque du Soleil không cạnh tranh với Ringling Bros và Barnum & Bailey mà họ tạo ra một thị trường mới không bị giành giật và việc cạnh tranh trở nên không cần thiết. Họ thu hút một nhóm khách hàng hoàn toàn mới: người lớn và những khách hàng tập thể, những người sẵn sàng trả giá cao hơn vài lần so với việc xem xiếc truyền thống để được thưởng thức loại hình giải trí chưa từng có. Điều đặc biệt có ý nghĩa là một trong những chương trình xiếc đầu tiên được đặt tên là “Chúng tôi đổi mới Nghệ thuật Biểu diễn Xiếc”.
Khoảng trống thị trường mới Cirque du Soleil thành công bởi vì họ nhận ra rằng để giành chiến thắng trong tương lai, các công ty phải ngừng cạnh tranh với nhau. Cách duy nhất để loại bỏ đối thủ cạnh tranh là ngừng tìm cách đánh bại họ. Để hiểu được thành công của Cirque du Soleil, bạn hãy tưởng tượng một không gian thị trường được tạo thành gồm hai loại đại dương: đại dương đỏ và đại dương xanh. Đại dương đỏ tượng trưng cho tất cả các ngành hiện đang tồn tại.
Đây là khoảng thị trường đã được xác lập. Đại dương xanh bao gồm tất cả những ngành hiện chưa tồn tại. Đó là khoảng trống thị trường chưa được biết đến. Trong đại dương đỏ, các ranh giới ngành được xác định và được chấp nhận, những quy luật cạnh tranh trong cuộc chơi đều rõ ràng.1 Tại đây, các công ty tìm cách vượt trội hơn so với đối thủ của mình để nắm được thị phần lớn hơn.
Khi ngày càng có đông người tham gia vào khoảng thị trường này, khả năng thu lợi nhuận cũng như triển vọng tăng trưởng càng giảm xuống. Sản phẩm đó trở thành thứ hàng hóa thông thường và sự cạnh tranh gay gắt khiến cho việc tồn tại trong đại dương đỏ trở nên khó khăn. Trái lại, đại dương xanh được xác lập bởi những khoảng thị trường chưa được khai thác, bởi những nhu cầu mới được tạo ra và cơ hội cho sự tăng trưởng mang lại lợi nhuận cao. Một số đại dương xanh được tạo ra bên ngoài ranh giới ngành, nhưng hầu hết được tạo ra từ bên trong những đại dương đỏ bằng cách mở rộng ranh giới hiện tại của ngành, như Cirque du Soleil đã làm.
Trong đại dương xanh, sự cạnh tranh là không cần thiết bởi vì luật chơi còn chưa được thiết lập. Tồn tại trong đại dương đỏ bằng cách cạnh tranh vượt qua đối thủ là hoàn toàn cần thiết. Đại dương đỏ sẽ luôn đóng vai trò quan trọng và là một điều hiển nhiên trong kinh doanh. Nhưng với tình trạng cung vượt cầu trong nhiều ngành kinh doanh, việc cạnh tranh để chiếm lĩnh một phần của thị trường đang thu hẹp dù là rất cần thiết nhưng chưa đủ để duy trì kết quả kinh doanh cao.2 Các công ty cần tiến xa hơn chứ không chỉ cạnh tranh với đối thủ.
Để nắm bắt những cơ hội mang lại lợi nhuận và tăng trưởng, họ cũng cần tạo ra những đại dương xanh. Thật không may là đa phần các đại dương xanh chưa được xác định trên bản đồ. Việc hoạch định chiến lược trong 25 năm qua tập trung nhiều hơn vào các chiến lược đại dương đỏ với nền tảng là cạnh tranh3. Kết quả là, người ta hiểu khá rõ về cách thức cạnh tranh khôn ngoan trong một thị trường khốc liệt, từ phân tích cấu trúc kinh tế cơ bản của ngành kinh doanh hiện tại tới lựa chọn một vị thế chiến lược nhờ chi phí thấp hay khác biệt hóa hoặc tập trung hóa để xác lập phương thức cạnh tranh.
Đã có một số cuộc thảo luận xung quanh vấn đề đại dương xanh4 nhưng có rất ít những hướng dẫn thực tiễn về cách thức hình thành đại dương xanh. Nếu không có khuôn khổ phân tích để tạo ra những đại dương xanh và các nguyên lý để quản lý rủi ro một cách hiệu quả, thì việc tạo ra đại dương xanh vẫn còn là mong muốn được xem là quá mạo hiểm nếu các nhà quản lý theo đuổi nó như một chiến lược. Nhưng cuốn sách này sẽ cung cấp những khuôn khổ và phân tích thực tiễn để hiểu và nắm bắt được một cách có hệ thống những ý tưởng về đại dương xanh. Sự hình thành liên tục của những đại dương xanh Mặc dù thuật ngữ đại dương xanh khá mới mẻ, nhưng sự tồn tại của đại dương xanh thì không mới.
Chúng là một nét đặc trưng của đời sống kinh doanh, trong cả quá khứ và hiện tại. Chúng ta hãy nhìn lại 100 năm trước và tự hỏi mình câu hỏi “Có bao nhiêu ngành kinh doanh hiện tại chưa được biết đến vào thời điểm đó?” Câu trả lời là: Nhiều ngành kinh doanh cơ bản như ô tô, thu đĩa âm nhạc, hàng không, hóa dầu, y tế và tư vấn quản lý chưa hề được nghe tới hoặc mới chỉ bắt đầu xuất hiện vào thời gian đó. Bây giờ hãy quay ngược đồng hồ chỉ 30 năm trước. Một lần nữa chúng ta sẽ thấy rất nhiều ngành mang lại hàng tỷ đô la lúc đó còn chưa xuất hiện, chẳng hạn như điện thoại di động, công nghệ sinh học, bán lẻ chiết khấu, chuyển phát nhanh, xe tải nhỏ, ván trượt tuyết, video gia đình.
Chỉ 3 thập kỷ trước đây, chưa một ngành nào trong số này tồn tại. Bây giờ chúng ta hình dung thời điểm 20 năm sau, hay có thể chỉ 15 năm, và tự hỏi mình xem khi đó sẽ có bao nhiêu ngành kinh doanh mới xuất hiện. Nếu lịch sử là cơ sở để dự báo tương lai thì câu trả lời sẽ là có rất nhiều ngành kinh doanh mới. Thực tế cho thấy các ngành kinh doanh không bao giờ đứng yên.
Chúng liên tục tiến triển. Các hoạt động được đổi mới, thị trường mở rộng và những người chơi đến rồi đi. Lịch sử cho thấy chúng ta có một khả năng lớn trong việc tạo ra những ngành kinh doanh mới và tái tạo những ngành đang tồn tại, nhưng khả năng này chưa được đánh giá đúng mức. Trong thực tế, hệ thống Xếp hạng công nghiệp chuẩn (SIC) được Cơ quan điều tra Mỹ công bố từ hơn nửa thế kỷ trước đã được thay thế bằng hệ thống Tiêu chuẩn xếp hạng ngành Bắc Mỹ (NAICS) năm 1997.
Hệ thống mới mở rộng 10 ngành trong SIC thành 20 ngành, chứng tỏ xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới.5 Chẳng hạn, khu vực dịch vụ theo hệ thống cũ giờ được mở rộng thành 7 ngành kinh doanh từ Thông tin đến Chăm sóc sức khỏe và Trợ giúp xã hội. Những hệ thống này được thiết kế đáp ứng việc tiêu chuẩn hóa và tính liên tục, sự thay thế đó cho thấy việc mở rộng những đại dương xanh có ý nghĩa như thế nào. Tuy nhiên, những tư tưởng chiến lược vẫn tập trung nhiều nhất vào chiến lược đại dương đỏ trên cơ sở cạnh tranh. Lý giải một phần cho điều này, đó là chiến lược công ty bị ảnh hưởng nặng nề bởi gốc rễ của từ chiến lược trong lĩnh vực quân sự.
Ngôn ngữ của chiến lược mang đậm dấu ấn quân sự - “sĩ quan” điều hành (chief executive officer) trong “sở chỉ huy” (headquarter), “đội quân” (troop) trên “tiền tuyến” (front line)… Chiến lược được mô tả theo cách này thường nhắc đến việc đương đầu với địch thủ và tranh giành một mảnh đất cụ thể và không thay đổi.7 Tuy nhiên, không giống chiến tranh, lịch sử ngành kinh doanh cho thấy thị trường chưa bao giờ ổn định, và hơn thế, những đại dương xanh liên tục được hình thành theo thời gian. Do đó, tập trung vào đại dương đỏ là chấp nhận những yếu tố ràng buộc của chiến tranh - địa hình giới hạn và sự cần thiết phải đánh bại kẻ thù - và phủ nhận thế mạnh đặc biệt của thế giới kinh doanh: khả năng tạo ra những khoảng thị trường mới không bị giành giật. Tác động của việc hình thành những đại dương xanh Chúng tôi lượng hóa ảnh hưởng của việc hình thành những đại dương xanh dựa trên sự tăng trưởng của từng công ty cả về doanh số và lợi nhuận, theo nghiên cứu về những hoạt động kinh doanh mới khởi sự của 108 công ty (xem Hình 1-1). Kết quả cho thấy 86% hoạt động kinh doanh mới là mở rộng những mặt hàng kinh doanh cũ, có nghĩa là ngày càng mở rộng bên trong các đại dương đỏ, tức là mở rộng thị trường đang tồn tại.
Những hoạt động mở rộng này chiếm 62% tổng doanh thu nhưng chỉ mang lại 39% tổng lợi nhuận. 14% còn lại hướng tới việc tạo ra những đại dương xanh, chiếm 38% tổng doanh thu và 61% tổng lợi nhuận.