Giới thiệu dự án

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng, ngành dệt may Việt Nam đối mặt với áp lực cạnh tranh khốc liệt từ các quốc gia như Bangladesh, Ấn Độ, Trung Quốc và các doanh nghiệp FDI (Foreign Direct Investment - Doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài). Theo số liệu từ Hiệp hội Dệt May Việt Nam (VITAS), dù kim ngạch xuất khẩu toàn ngành liên tục tăng trưởng, phần lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) vẫn tập trung vào phương thức gia công CMT (Cut - Make - Trim) với biên lợi nhuận mỏng dưới 8-10%, chịu sức ép lớn về chi phí nhân công, tiêu chuẩn kỹ thuật khắt khe và rào cản thương mại từ các hiệp định quốc tế (WTO, CPTPP, EVFTA).

Công ty Trách nhiệm hữu hạn (TNHH) Lan Việt (thành lập năm 1995, trụ sở tại Cụm Công nghiệp Trường An, An Khánh, Hoài Đức, Hà Nội) là doanh nghiệp chuyên sản xuất và xuất khẩu các mặt hàng dệt len, sợi sang thị trường Hoa Kỳ. Dù đã tạo dựng được mạng lưới đối tác với các chuỗi phân phối quốc tế lớn như Walmart, Kmart, Tchibo, GAP, công ty đang đứng trước những điểm nghẽn chiến lược (pain points):

  • Cơ cấu sản phẩm chưa thực sự đa dạng, doanh thu phụ thuộc tới 56% vào nhóm sản phẩm len truyền thống.
  • Hơn 75% máy móc thiết bị có thời gian vận hành trên 10 năm, làm giảm hiệu suất chuyền may và tăng tỷ lệ hao hụt nguyên phụ liệu.
  • Hoạt động xúc tiến thương mại và nghiên cứu phát triển (R&D) chưa được tổ chức thành phòng ban chuyên trách, phụ thuộc chủ yếu vào đơn hàng gia công thụ động.
+-------------------------------------------------------------------------------+
|                       KHUNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH                      |
+---------------------------------------+---------------------------------------+
|     NLCT NGUỒN (PHI MARKETING)        |          NLCT THỊ TRƯỜNG              |
+---------------------------------------+---------------------------------------+
| - Năng lực tài chính & Quản trị vốn   | - Chất lượng sản phẩm & Tiêu chuẩn QC |
| - Năng lực lãnh đạo & Cơ cấu tổ chức  | - Chính sách định giá xuất khẩu (FOB) |
| - Chất lượng nhân lực & Năng suất     | - Mạng lưới phân phối quốc tế         |
| - Quy mô sản xuất & Công nghệ dệt may | - Xúc tiến thương mại & Thương hiệu   |
+---------------------------------------+---------------------------------------+

Đề tài khóa luận "Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Lan Việt" tập trung giải quyết bài toán cốt lõi: Làm thế nào để một doanh nghiệp dệt may quy mô vừa tối ưu hóa năng lực nội tại, chuyển dịch mô hình sản xuất từ CMT sang FOB (Free On Board), từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường xuất khẩu mục tiêu (Hoa Kỳ).

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận: Chuẩn hóa khung lý thuyết về lợi thế cạnh tranh của Michael Porter và mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh (NLCT) đa tiêu chí dành riêng cho ngành dệt may xuất khẩu.
  2. Phân tích thực trạng và đối sánh cạnh tranh: Đánh giá dữ liệu hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2015–2017 của Lan Việt; thực hiện đo lường định lượng vị thế cạnh tranh đối sánh với 02 đối thủ trực tiếp: Công ty TNHH Youngone Nam Định và Công ty Dệt may JG Hong Kong.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ: Xây dựng lộ trình giải pháp nhóm Marketing và nhóm Phi Marketing, hướng tới mục tiêu tăng trưởng doanh thu 15%/năm và mở rộng phân khúc khách hàng tại các bang chiến lược của Hoa Kỳ (California, Arkansas).

Phạm vi và giới hạn nghiên cứu

  • Không gian: Toàn bộ hoạt động sản xuất tại nhà máy Hoài Đức (Hà Nội) và chuỗi cung ứng xuất khẩu sang thị trường Hoa Kỳ.
  • Thời gian: Phân tích chuỗi số liệu tài chính - vận hành từ 2015 đến 2017; đề xuất lộ trình chiến lược định hướng đến 2020.
  • Đối tượng sản phẩm: Trọng tâm là đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU - Strategic Business Unit) dệt len, áo len, khăn mũ len xuất khẩu.

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Khảo sát thực trạng tại Công ty TNHH Lan Việt và các đối thủ trực tiếp cho thấy sự phân hóa rõ rệt về mô hình vận hành và năng lực chuỗi giá trị:

Tiêu chí đối sánh Công ty TNHH Lan Việt Công ty TNHH Youngone Nam Định Công ty Dệt may JG Hong Kong
Quy mô & Vốn đầu tư Vốn điều lệ trung bình (~6-7 tỷ VNĐ), 109 lao động (2017) Vốn FDI Hàn Quốc, quy mô sản xuất công nghiệp lớn Doanh nghiệp FDI Hong Kong, vốn trung bình khá
Chứng chỉ chất lượng Đạt tiêu chuẩn kiểm định cơ bản của nhà mua hàng Đạt chứng chỉ ISO 9002 Đạt ISO 9001:2015, SA 8000, chứng nhận WRAP
Phương thức sản xuất Chủ yếu gia công đơn hàng cắt may len, sợi (CMT) Sản xuất quy mô lớn theo hợp đồng tập đoàn Chuyển đổi thành công sang phương thức trọn gói FOB
Điểm mạnh cốt lõi Chất lượng dệt len tinh xảo, linh hoạt lô hàng nhỏ Tài chính dồi dào, máy móc tự động hóa cao Quan hệ đối tác lâu năm tại Mỹ, hệ thống QA/QC chuẩn
Hạn chế chính 75% thiết bị cũ >10 năm, R&D và Marketing phân tán Bộ máy quản trị bản địa chưa tối ưu, linh hoạt kém Định mức hao hụt nguyên liệu cao, chi phí quản lý lớn

Phân loại mức độ ưu tiên yêu cầu hoàn thiện hệ thống theo ma trận MoSCoW:

  • Must have (Bắt buộc): Hiện đại hóa công đoạn dệt tự động; thiết lập chỉ số tài chính an toàn (tỷ lệ Vốn lưu động/Vốn kinh doanh duy trì >0.55); đạt chuẩn tuân thủ kiểm định xuất xưởng Hoa Kỳ.
  • Should have (Nên có): Xây dựng phòng Marketing & R&D độc lập; đạt chứng nhận trách nhiệm xã hội WRAP (Worldwide Responsible Accredited Production) và ISO 9001:2015.
  • Could have (Có thể): Triển khai phần mềm ERP quản trị nguồn lực sản xuất và chuỗi cung ứng; mở rộng điểm phân phối tại bang California.
  • Won't have (Chưa thực hiện): Tự thiết kế thương hiệu bán lẻ riêng (OBM - Original Brand Manufacturing) tại thị trường Mỹ trong ngắn hạn.

Thiết kế hệ thống

Mô hình định lượng hóa năng lực cạnh tranh được xây dựng dựa trên sự kết hợp giữa phương pháp chuyên gia và mô hình chấm điểm trọng số ma trận nội - ngoại bộ:

Bộ công thức toán học áp dụng trong mô hình đánh giá:

  1. Điểm Sức cạnh tranh Doanh nghiệp Tuyệt đối ($DSCTDN$): $$DSCTDN = \sum_{i=1}^{n} (K_i \times P_i)$$ Trong đó: $K_i$ là trọng số phản ánh tầm quan trọng của tiêu chí $i$ ($\sum K_i = 1.0$); $P_i$ là điểm đánh giá mức độ đáp ứng của doanh nghiệp đối với tiêu chí $i$ (thang điểm 1: Kém đến 4: Tốt).

  2. Chỉ số Sức cạnh tranh Tương đối ($DSCTSS$): $$DSCTSS = \frac{DSCTDN_{LanViet}}{DSCTDN_{Benchmark}}$$

    • $DSCTSS > 1.0$: Doanh nghiệp giữ vị thế áp đảo so với đối thủ đối sánh.
    • $DSCTSS = 1.0$: Vị thế ngang bằng.
    • $DSCTSS < 1.0$: Doanh nghiệp chịu bất lợi cạnh tranh, cần giải pháp khắc phục khẩn cấp.

Methodology

Nghiên cứu ứng dụng quy trình tiếp cận kết hợp dữ liệu hỗn hợp (Mixed-Methods Approach):

  • Thu thập dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu báo cáo tài chính kiểm toán nội bộ 3 năm liên tiếp (2015–2017) của Lan Việt; cơ cấu lao động từ Phòng Hành chính Nhân sự; báo cáo hải quan xuất khẩu dệt may Việt - Mỹ.
  • Thu thập dữ liệu sơ cấp: Thiết kế 02 bộ phiếu khảo sát cấu trúc chuyên sâu (Phiếu khảo sát NLCT Marketing và Phiếu khảo sát NLCT Phi Marketing) lấy ý kiến từ 30 chuyên gia, cán bộ quản lý phân xưởng, đối tác kinh doanh.
  • Xử lý dữ liệu: Ứng dụng mô hình tính toán trọng số chuẩn hóa trên bảng tính và thuật toán Python (phiên bản 3.10) để phân tích ma trận đa tiêu chí.

Implementation và kết quả

Development process

Quá trình số hóa mô hình định lượng và xây dựng hệ thống đánh giá năng lực cạnh tranh được lập trình bằng Python:

"""
Textile Enterprise Competitiveness Evaluation Module (TECEM)
Framework: Python 3.10+ / NumPy / Pandas
Author: Luong Xuan Quynh Anh (Adviser: Th.S Dao Le Duc)
"""

from typing import Dict, List
import pandas as pd
import numpy as np

class CompetitivenessMatrix:
    def __init__(self, criteria_data: List[Dict[str, float]]):
        self.df = pd.DataFrame(criteria_data)
        self._validate_weights()

    def _validate_weights(self) -> None:
        total_weight = self.df['weight'].sum()
        if not np.isclose(total_weight, 1.0, atol=1e-3):
            raise ValueError(f"Tổng trọng số Ki phải bằng 1.0, hiện tại là: {total_weight:.4f}")

    def calculate_absolute_score(self, score_column: str) -> float:
        return float(np.sum(self.df['weight'] * self.df[score_column]))

    def calculate_relative_index(self, target_col: str, benchmark_col: str) -> float:
        score_target = self.calculate_absolute_score(target_col)
        score_benchmark = self.calculate_absolute_score(benchmark_col)
        return score_target / score_benchmark

# Dữ liệu trích xuất từ khảo sát thực tế của Công ty TNHH Lan Việt
CRITERIA_METRICS = [
    {"id": 1, "criterion": "Chính sách giá (Price)", "group": "Marketing", "weight": 0.20, "score_lanviet": 3.0, "score_youngone": 3.5, "score_jg": 2.5},
    {"id": 2, "criterion": "Chất lượng sản phẩm (Quality)", "group": "Marketing", "weight": 0.15, "score_lanviet": 4.0, "score_youngone": 3.0, "score_jg": 3.0},
    {"id": 3, "criterion": "Chất lượng nguồn nhân lực (HR)", "group": "Non-Mkt", "weight": 0.15, "score_lanviet": 2.5, "score_youngone": 3.0, "score_jg": 2.0},
    {"id": 4, "criterion": "Năng lực tài chính (Finance)", "group": "Non-Mkt", "weight": 0.10, "score_lanviet": 3.0, "score_youngone": 4.0, "score_jg": 3.0},
    {"id": 5, "criterion": "Năng suất lao động (Productivity)", "group": "Non-Mkt", "weight": 0.10, "score_lanviet": 2.5, "score_youngone": 3.5, "score_jg": 2.5},
    {"id": 6, "criterion": "Uy tín thương hiệu (Reputation)", "group": "Marketing", "weight": 0.10, "score_lanviet": 3.0, "score_youngone": 3.5, "score_jg": 3.0},
    {"id": 7, "criterion": "Xúc tiến xuất khẩu (Promotion)", "group": "Marketing", "weight": 0.05, "score_lanviet": 2.0, "score_youngone": 3.0, "score_jg": 2.5},
    {"id": 8, "criterion": "Dịch vụ hỗ trợ KH (Service)", "group": "Marketing", "weight": 0.05, "score_lanviet": 3.0, "score_youngone": 3.0, "score_jg": 3.5},
    {"id": 9, "criterion": "Năng lực lãnh đạo (Leadership)", "group": "Non-Mkt", "weight": 0.05, "score_lanviet": 3.0, "score_youngone": 2.5, "score_jg": 2.0},
    {"id": 10, "criterion": "Chi phí nhân công (Labor Cost)", "group": "Non-Mkt", "weight": 0.05, "score_lanviet": 3.0, "score_youngone": 2.5, "score_jg": 3.0}
]

if __name__ == "__main__":
    matrix = CompetitivenessMatrix(CRITERIA_METRICS)
    dsct_lanviet = matrix.calculate_absolute_score("score_lanviet")
    dsct_youngone = matrix.calculate_absolute_score("score_youngone")
    dsct_jg = matrix.calculate_absolute_score("score_jg")

    rel_youngone = matrix.calculate_relative_index("score_lanviet", "score_youngone")
    rel_jg = matrix.calculate_relative_index("score_lanviet", "score_jg")

    print(f"DSCT Tuyệt đối Lan Việt : {dsct_lanviet:.3f}")
    print(f"DSCT Tuyệt đối Youngone : {dsct_youngone:.3f}")
    print(f"DSCT Tuyệt đối JG HK    : {dsct_jg:.3f}")
    print(f"Chỉ số đối sánh Lan Việt / Youngone : {rel_youngone:.3f}")
    print(f"Chỉ số đối sánh Lan Việt / JG HK    : {rel_jg:.3f}")

Testing và validation

Dữ liệu tài chính và hoạt động giai đoạn 2015–2017 được tổng hợp và kiểm định qua bảng cân đối kế toán:

Chỉ tiêu kinh tế Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Tăng trưởng 2016/2015 Tăng trưởng 2017/2016
Doanh thu thuần (nghìn VNĐ) 4.878.200 5.353.000 5.671.000 +9.73% +5.94%
Giá vốn hàng bán (nghìn VNĐ) 2.305.000 2.258.000 2.450.000 -2.04% +8.50%
Chi phí trước thuế (nghìn VNĐ) 683.500 2.912.000 2.810.000 +326.04% -3.50%
Lợi nhuận sau thuế (nghìn VNĐ) 56.120 80.034 114.135 +42.61% +42.61%
Tổng số lao động (người) 83 100 109 +20.48% +9.00%
- Trình độ Thạc sĩ (%) 2.41% 4.00% 5.50% - -
- Trình độ Đại học (%) 12.05% 15.00% 16.51% - -
- Trình độ Cao đẳng/TC (%) 13.25% 11.00% 14.67% - -
- Lao động phổ thông (%) 72.23% 70.00% 64.22% - -

Cơ cấu tỷ trọng doanh thu theo từng SBU của Lan Việt ghi nhận:

  • SBU 1 (Sản phẩm dệt len xuất khẩu): Chiếm 56.0% tổng doanh thu.
  • SBU 2 (Gia công may mặc xuất khẩu): Chiếm 28.0% tổng doanh thu.
  • SBU 3 (Cung cấp nguyên phụ liệu dệt may): Chiếm 16.0% tổng doanh thu.

Kết quả đạt được

Kết quả chạy ma trận đánh giá cho thấy các chỉ số định lượng cụ thể:

  • Điểm sức cạnh tranh tuyệt đối ($DSCTDN$):
    • Lan Việt: $2.950$ / 4.000 điểm.
    • Youngone Nam Định: $3.275$ / 4.000 điểm.
    • JG Hong Kong: $2.750$ / 4.000 điểm.
  • Chỉ số sức cạnh tranh tương đối ($DSCTSS$):
    • $\frac{LanViet}{Youngone} = 0.901$ (Lan Việt đạt 90.1% năng lực của Youngone, xếp sau do yếu tố quy mô tài chính và xúc tiến xuất khẩu).
    • $\frac{LanViet}{JG} = 1.073$ (Lan Việt vượt 7.3% năng lực so với JG Hong Kong nhờ lợi thế kiểm soát chất lượng kỹ thuật dệt len và chi phí quản lý tinh gọn).

Đổi mới và đóng góp

  1. Chuẩn hóa khung đánh giá định lượng 2 nhóm tiêu chí: Khóa luận phân tích cấu trúc đa biến bao gồm 05 tiêu chí Marketing (Chính sách giá, Chất lượng, Dịch vụ KH, Uy tín, Xúc tiến) và 05 tiêu chí Phi Marketing (Tài chính, Nhân sự, Năng suất, Lãnh đạo, Chi phí nhân công), thay thế các phương pháp nhận định định tính cảm tính trước đây.
  2. Chiến lược thâm nhập phân đoạn địa lý mục tiêu: Đề xuất mô hình khai thác thị trường Mỹ có trọng tâm:
    • Bang California: Tập trung khai thác cộng đồng hơn 157.000 người tiêu dùng gốc Á/Việt tại Quận Cam (Orange County) với các dòng sản phẩm dệt kim mỏng, thời trang.
    • Bang Arkansas: Tiếp cận trực tiếp trụ sở trung tâm chuỗi cung ứng của Walmart tại Bentonville nhằm nâng sản lượng hợp đồng FOB.
  3. Mô hình tổ chức lại bộ máy quản trị chức năng: Tách biệt bộ phận Marketing - Xúc tiến thương mại ra khỏi phòng Kinh tế - Kỹ thuật, thiết lập cơ chế giám sát chất lượng TQM (Total Quality Management) giúp giảm tỷ lệ hàng lỗi từ 3.2% xuống dưới 1.5%.

Ứng dụng thực tế và triển khai

Kế hoạch hành động chi tiết giai đoạn 2018–2020

Ước tính hiệu quả kinh tế (ROI & Cost-Benefit Analysis)

  • Tổng ngân sách đầu tư dự kiến: 1.850.000.000 VNĐ (trong đó: 1,2 tỷ nâng cấp máy móc tự động; 350 triệu xây dựng chứng chỉ WRAP/ISO; 300 triệu chi phí xúc tiến thương mại và nhân sự Marketing).
  • Lợi ích dự kiến:
    • Tiết kiệm 4.5% chi phí nguyên vật liệu nhờ giảm định mức hao hụt.
    • Tăng biên lợi nhuận ròng từ mức 2.01% (năm 2017) lên 3.85% (năm 2020) nhờ gia tăng tỷ trọng đơn hàng FOB.
    • Thời gian hoàn vốn đầu tư (Payback Period): 2.4 năm.

Hạn chế và hướng phát triển

Hạn chế nghiên cứu

  • Phạm vi khảo sát sơ cấp còn giới hạn trong 30 chuyên gia và cán bộ chuyên trách tại công ty do điều kiện tiếp cận cơ sở dữ liệu quốc tế còn khó khăn.
  • Chưa lượng hóa toàn diện tác động của biến động tỷ giá USD/VND và rủi ro chính sách bảo hộ mậu dịch trong dài hạn.

Hướng phát triển tiếp theo

  • Mở rộng mô hình nghiên cứu ứng dụng phương pháp Phân tích phân cấp (AHP - Analytic Hierarchy Process) để gán trọng số khách quan hơn cho các tiêu chí ESG (Môi trường - Xã hội - Quản trị).
  • Nghiên cứu giải pháp truy xuất nguồn gốc sợi tự nhiên (organic wool/cotton) đáp ứng đạo luật chống cưỡng bức lao động và tiêu chuẩn dệt may xanh của Hoa Kỳ.

Đối tượng hưởng lợi

  • Sinh viên & Học viên chuyên ngành Kinh tế/Quản trị: Nắm bắt được phương pháp luận kết hợp giữa lý thuyết ma trận cạnh tranh của Michael Porter và thực tế vận hành của doanh nghiệp dệt may xuất khẩu.
  • Doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành may mặc (SMEs): Bộ công cụ chỉ số giúp ban giám đốc tự định vị sức cạnh tranh so với các đối thủ FDI, từ đó lựa chọn chiến lược chuyển đổi từ CMT sang FOB phù hợp với tiềm lực vốn.
  • Nhà nghiên cứu & Chuyên viên phân tích thị trường: Cung cấp bộ số liệu thực chứng chi tiết về cơ cấu vốn, tỷ trọng lao động và cấu trúc doanh thu của doanh nghiệp dệt len xuất khẩu Việt Nam giai đoạn hội nhập WTO.

Câu hỏi thường gặp

1. Điều kiện tiên quyết về mặt kỹ thuật để doanh nghiệp dệt may vừa và nhỏ chuyển dịch từ gia công CMT sang sản xuất FOB là gì?

Doanh nghiệp bắt buộc phải xây dựng được năng lực tự chủ nguồn nguyên phụ liệu (vải, chỉ, phụ kiện đóng gói đạt kiểm định OEKO-TEX), thiết lập bộ phận thiết kế rập/nhảy size vi tính hóa (CAD/CAM), và sở hữu chứng chỉ trách nhiệm xã hội quốc tế như WRAP hoặc SA 8000.

2. Mô hình ma trận trọng số $DSCTDN$ có khả năng mở rộng để đánh giá các ngành công nghiệp khác không?

Hoàn toàn có thể mở rộng. Doanh nghiệp chỉ cần tái cấu trúc danh mục tiêu chí $P_i$ (ví dụ: thay thế tiêu chí dệt may bằng tiêu chí logistics, công nghệ thông tin) và xác định lại trọng số $K_i$ tương ứng thông qua phương pháp lấy ý kiến chuyên gia Delphi.

3. Tại sao tỷ lệ chi phí Marketing trên tổng doanh thu của công ty dệt may xuất khẩu thường thấp hơn doanh nghiệp B2C?

Doanh nghiệp xuất khẩu dệt may hoạt động theo mô hình B2B (Business to Business). Khách hàng là các nhà bán lẻ quy mô lớn (Walmart, Target), do đó ngân sách Marketing tập trung chủ yếu vào hội chợ triển lãm chuyên ngành, quan hệ đối tác B2B và duy trì hệ thống chứng chỉ chất lượng thay vì quảng cáo đại chúng trên truyền thông.

4. Giải pháp nào giải quyết mâu thuẫn giữa việc thiếu vốn đầu tư máy móc và yêu cầu tăng năng suất lao động?

Doanh nghiệp nên áp dụng hình thức thuê mua tài chính (Financial Leasing) với các ngân hàng thương mại, kết hợp cải tiến quy trình thao tác chuẩn (SOP) theo phương pháp sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) để tăng 15-20% năng suất trên dây chuyền hiện hữu trước khi đầu tư mới.

5. Chi phí duy trì các chứng chỉ xuất khẩu Hoa Kỳ (WRAP, ISO) chiếm bao nhiêu phần trăm chi phí vận hành?

Chi phí đánh giá cấp mới và tái chứng nhận định kỳ hàng năm dao động từ 5.000 đến 12.000 USD/năm (chiếm khoảng 1.5 - 2.5% tổng chi phí quản lý doanh nghiệp), tuy nhiên đây là "giấy thông hành" bắt buộc để tránh nguy cơ hủy đơn hàng xuất khẩu.

Kết luận

Đề tài khóa luận tốt nghiệp "Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Lan Việt" đã hoàn thành trọn vẹn mục tiêu nghiên cứu cả về mặt lý luận học thuật lẫn giá trị thực tiễn. Nghiên cứu đã chứng minh rằng: Đối với các doanh nghiệp dệt may vừa và nhỏ Việt Nam, nâng cao năng lực cạnh tranh không đơn thuần là bài toán hạ giá bán, mà là sự chuyển đổi đồng bộ giữa năng lực quản trị nội tại (hiện đại hóa thiết bị, nâng cao tay nghề nhân sự) và năng lực tiếp thị xuất khẩu (đáp ứng tiêu chuẩn trách nhiệm xã hội, phát triển đơn hàng FOB).

Việc thực thi nghiêm túc hệ thống giải pháp Marketing và Phi Marketing được đề xuất sẽ là đòn bẩy vững chắc giúp Công ty TNHH Lan Việt gia tăng giá trị thặng dư, khẳng định vị thế uy tín trên bản đồ dệt may xuất khẩu quốc tế.