Các yếu tố ảnh hưởng đến sự căng thẳng trong công việc của lao động gián tiếp tại Công ty TNHH Hi-tech Việt Nam Apparel

Khóa luận các yếu tố ảnh hưởng đến căng thẳng công việc tại Công ty Hi-tech Việt Nam Apparel

• Tác giả: Trần Thị Diễm
• Người hướng dẫn: ThS. Tống Thị Thanh Thảo
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự căng thẳng trong công việc của lao động gián tiếp tại Công ty TNHH Hi-tech Việt Nam Apparel
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan căng thẳng công việc tại Công ty Hi tech Việt Nam

Căng thẳng nghề nghiệp đang trở thành thách thức lớn đối với ngành dệt may xuất khẩu. Tại Công ty TNHH Hi-tech Việt Nam Apparel, lực lượng lao động gián tiếp giữ vai trò trọng yếu trong việc điều phối chuỗi cung ứng và kiểm soát chất lượng. Khối lượng đơn hàng tăng cao đòi hỏi tiến độ xử lý dữ liệu nhanh chóng. Môi trường công nghiệp may mặc tạo ra nhiều áp lực vô hình cho khối văn phòng và kỹ thuật. Mô hình nhu cầu kiểm soát của Karasek chỉ ra rằng căng thẳng xuất hiện khi đòi hỏi công việc vượt quá quyền tự chủ của nhân sự. Người lao động thường xuyên đối mặt với các chỉ tiêu kiểm định khắt khe từ đối tác quốc tế. Lịch giao hàng dày đặc buộc nhân viên phải duy trì cường độ làm việc liên tục. Tình trạng này kéo dài gây ảnh hưởng tiêu cực đến sức khỏe tinh thần và hiệu suất tổng thể. Việc nhận diện đúng các yếu tố gây căng thẳng giúp doanh nghiệp bảo vệ nguồn nhân lực cốt lõi. Ban điều hành cần xây dựng các chỉ số đánh giá thực tế để ổn định tâm lý đội ngũ chuyên môn.

1.1. Khái niệm căng thẳng nghề nghiệp theo mô hình Karasek

Mô hình Karasek định nghĩa căng thẳng là kết quả từ sự mất cân bằng giữa áp lực và sự kiểm soát. Yêu cầu công việc thể hiện qua tốc độ thao tác, khối lượng nhiệm vụ và mức độ khó khăn. Yếu tố kiểm soát phản ánh quyền tự quyết của nhân viên trong việc tổ chức công việc. Khi khối lượng nhiệm vụ tăng cao nhưng quyền tự quyết bị giới hạn, nhân viên rơi vào trạng thái căng thẳng nghiêm trọng. Ngược lại, quyền tự chủ cao giúp người lao động giảm bớt cảm giác lo âu. Trong ngành may mặc, khối lao động gián tiếp chịu nhiều áp lực kiểm định đơn hàng. Việc thiếu khả năng tự quyết trong điều chỉnh tiến độ dễ dẫn đến kiệt sức nghề nghiệp nhanh chóng.

1.2. Đặc thù nhân sự tại Công ty TNHH Hi tech Apparel

Cơ cấu lao động tại doanh nghiệp có sự phân hóa rõ nét giữa các bộ phận. Lao động trực tiếp chiếm trên tám mươi chín phần trăm quân số nhà máy. Khối lao động gián tiếp tuy chiếm tỷ trọng nhỏ nhưng giữ vai trò điều hành mấu chốt. Nhóm nhân sự này bao gồm cán bộ kế hoạch, kỹ thuật chuyền may, nhân viên quản lý chất lượng và nhân sự hành chính. Họ chịu trách nhiệm giám sát toàn bộ quy trình sản xuất khép kín. Áp lực đảm bảo chất lượng may mặc xuất khẩu đè nặng lên từng vị trí kỹ thuật. Sự chuyển dịch mô hình sang vận hành hiện đại đòi hỏi nhân viên liên tục nâng cao kỹ năng. Khối lượng công việc phức tạp tạo ra sức ép tâm lý thường trực đối với đội ngũ gián tiếp.

II. Thực trạng căng thẳng công việc tại Công ty Hi tech Việt Nam

Khảo sát thực tế chỉ ra nhiều áp lực đè nặng lên lao động gián tiếp. Tiến độ sản xuất dệt may luôn thay đổi theo yêu cầu khách hàng. Đội ngũ kế hoạch và kỹ thuật phải liên tục xử lý các sự cố phát sinh. Áp lực thời gian hoàn thành đơn hàng là yếu tố gây căng thẳng hàng đầu. Mâu thuẫn vai trò trong công việc cũng xuất hiện thường xuyên. Nhân sự trung gian vừa phải đáp ứng yêu cầu từ ban giám đốc vừa phải thúc đẩy công nhân xưởng may. Quyền hạn thực tế của nhiều vị trí chưa tương xứng với trách nhiệm được giao. Sự thiếu hụt công cụ quản trị hiện đại làm tăng thời gian giải quyết sự vụ. Môi trường tiếng ồn từ khu vực nhà xưởng cũng tác động tiêu cực đến không gian làm việc văn phòng. Các đợt cao điểm xuất khẩu khiến thời gian làm thêm gia tăng đột biến. Nhân viên thiếu thời gian tái tạo năng lượng thể chất và tinh thần. Tình trạng căng thẳng kéo dài dẫn tới giảm sút động lực và tăng nguy cơ nghỉ việc.

2.1. Áp lực từ khối lượng nhiệm vụ và thời hạn giao hàng

Ngành may mặc vận hành dựa trên các hợp đồng xuất khẩu có kỳ hạn nghiêm ngặt. Lao động gián tiếp phải lập kế hoạch sản xuất chính xác theo từng chuyền. Sự cố hỏng hóc thiết bị hoặc chậm nguồn nguyên liệu làm xáo trộn tiến độ. Khi đó, cán bộ kỹ thuật phải tăng ca để bù đắp thời gian tổn thất. Khối lượng hồ sơ chứng từ xuất khẩu cần giải quyết rất lớn mỗi ngày. Áp lực trả hàng đúng hạn khiến nhân viên luôn làm việc trong trạng thái căng thẳng cao độ. Sai sót nhỏ trong quy trình có thể dẫn đến thiệt hại kinh tế nặng nề cho nhà máy. Sức ép trách nhiệm này gây hao mòn tinh thần nhân sự chuyên môn.

2.2. Hạn chế về quyền tự chủ và sự phối hợp nội bộ

Quy trình vận hành tại doanh nghiệp có tính kỷ luật và tiêu chuẩn hóa rất cao. Nhân viên chuyên môn ít có cơ hội tự quyết định cách giải quyết công việc. Mọi điều chỉnh kỹ thuật đều phải qua nhiều tầng phê duyệt hành chính. Quy trình này làm chậm trễ tiến độ xử lý vướng mắc tại phân xưởng. Sự thiếu hụt trao đổi thông tin liên bộ phận gây ra nhiều hiểu lầm đáng tiếc. Bộ phận nhân sự và kỹ thuật đôi khi không thống nhất về phương án bố trí nhân công. Xung đột nội bộ phát sinh làm gia tăng sự bức bối tâm lý của người lao động. Khi không được tin tưởng trao quyền, nhân viên dần mất đi sự chủ động và gắn bó.

III. Giải pháp giảm căng thẳng công việc tại Công ty Hi tech Việt Nam

Doanh nghiệp cần triển khai các giải pháp toàn diện để kiểm soát căng thẳng nghề nghiệp. Bước đầu tiên là chuẩn hóa định mức lao động và kế hoạch sản xuất. Bộ phận quản lý cần thiết lập thời gian giao hàng hợp lý hơn với đối tác. Việc cân đối đơn hàng giúp giảm áp lực tăng ca đột xuất cho đội ngũ kỹ thuật. Doanh nghiệp cần đẩy mạnh ủy quyền cho cán bộ cấp trung. Việc trao quyền giúp nhân viên chủ động giải quyết các vướng mắc tại dây chuyền. Tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng quản lý thời gian và giải quyết xung đột là điều cần thiết. Nâng cao năng lực chuyên môn giúp nhân sự tự tin hơn trước áp lực công việc. Doanh nghiệp cũng cần cải thiện điều kiện môi trường làm việc văn phòng. Bố trí không gian làm việc tách biệt với tiếng ồn nhà xưởng giúp tăng khả năng tập trung. Chế độ đãi ngộ và khen thưởng công bằng sẽ tạo động lực cống hiến lâu dài.

3.1. Tối ưu hóa quy trình phân bổ nhiệm vụ và kiểm soát tiến độ

Doanh nghiệp cần áp dụng phần mềm quản lý sản xuất hiện đại để theo dõi đơn hàng. Việc số hóa quy trình giúp giảm tải áp lực ghi chép thủ công cho khối văn phòng. Lịch trình sản xuất cần được xây dựng dựa trên năng lực thực tế của chuyền may. Ban giám đốc cần tránh giao việc dồn dập vào các mốc thời gian sát hạn xuất hàng. Sự phân công nhiệm vụ phải rõ ràng và phù hợp với chuyên môn từng vị trí. Việc thiết lập cơ chế hỗ trợ chéo giữa các phòng ban giúp giải tỏa điểm nghẽn quy trình. Khi luồng công việc thông suốt, nhân viên sẽ giảm bớt tình trạng lo âu và làm việc hiệu quả hơn.

3.2. Nâng cao quyền tự chủ và xây dựng văn hóa hỗ trợ

Nhà quản lý cần khuyến khích nhân viên chủ động đề xuất giải pháp kỹ thuật. Việc phân quyền xử lý tình huống phát sinh giúp giảm sự phụ thuộc vào cấp trên. Doanh nghiệp cần duy trì các buổi đối thoại định kỳ giữa ban lãnh đạo và người lao động. Môi trường làm việc cởi mở giúp nhân viên thoải mái chia sẻ khó khăn cá nhân. Ban điều hành cần chú trọng đào tạo kỹ năng ứng phó áp lực cho nhân viên mới. Xây dựng văn hóa đồng đội tương trợ giúp giảm tải căng thẳng công việc. Khi nhận được sự đồng cảm từ đồng nghiệp, tinh thần làm việc của người lao động sẽ phục hồi nhanh chóng và bền vững.

IV. Kết luận về căng thẳng công việc tại Công ty Hi tech Việt Nam

Kiểm soát căng thẳng nghề nghiệp là yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp may mặc. Đội ngũ lao động gián tiếp giữ vị trí trung tâm trong việc đảm bảo tiến độ và chất lượng sản phẩm. Việc duy trì môi trường làm việc cân bằng giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc và nâng cao hiệu quả vận hành. Ban giám đốc cần nhìn nhận công tác chăm sóc sức khỏe tinh thần là khoản đầu tư chiến lược dài hạn. Các chương trình hỗ trợ tâm lý và cải tiến điều kiện làm việc cần được thực hiện thường xuyên. Sự kết hợp giữa quản lý khoa học và văn hóa quan tâm con người sẽ tạo nên nền tảng phát triển vững chắc. Doanh nghiệp vừa nâng cao năng suất vừa tạo dựng môi trường làm việc văn minh, bền vững. Kết quả nghiên cứu là tài liệu tham khảo giá trị cho các đơn vị cùng ngành dệt may tại Việt Nam.

4.1. Tác động của quản trị căng thẳng đến hiệu suất doanh nghiệp

Mức độ thỏa mãn nghề nghiệp tỷ lệ nghịch với cảm giác căng thẳng tinh thần. Giảm áp lực tiêu cực giúp nâng cao độ chính xác trong công tác quản lý chất lượng. Nhân viên gián tiếp sẽ đưa ra các phán đoán kỹ thuật chuẩn xác hơn trên chuyền sản xuất. Tỷ lệ sai hỏng trên sản phẩm dệt may xuất khẩu giảm rõ rệt. Đồng thời, tinh thần gắn kết tập thể được củng cố mạnh mẽ qua từng giai đoạn hoàn thành đơn hàng. Doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân sự thay thế. Sức khỏe thể chất và tâm lý ổn định của người lao động tạo nền tảng cho sự tăng trưởng sản lượng bền vững.

4.2. Khuyến nghị ứng dụng cho ngành dệt may xuất khẩu

Các đơn vị sản xuất dệt may cần chủ động thiết lập hệ thống cảnh báo sớm tình trạng kiệt sức. Việc kiểm tra định kỳ sức khỏe tinh thần cần được coi trọng tương đương an toàn lao động. Nhà máy nên bố trí thời gian nghỉ ngắn linh hoạt giữa các ca làm việc căng thẳng. Cải tiến chế độ dinh dưỡng và không gian giải lao giúp nhân viên tái tạo năng lượng nhanh chóng. Lãnh đạo doanh nghiệp cần thay đổi tư duy quản lý mệnh lệnh sang cơ chế hỗ trợ và đồng hành. Việc xây dựng văn hóa tôn trọng ý kiến đóng góp giúp khơi dậy tiềm năng của đội ngũ lao động gián tiếp. Sự đầu tư bài bản vào con người sẽ mang lại lợi ích lâu dài cho toàn ngành công nghiệp dệt may.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, ngành dệt may Việt Nam giữ vị trí trọng điểm trong khu vực công nghiệp chế biến, chế tạo. Theo số liệu của Tổng cục Thống kê (2024), chỉ số sản xuất công nghiệp tăng trưởng 8,4% so với năm 2023; đồng thời kim ngạch xuất nhập khẩu ngành dệt may năm 2024 đạt 44 tỷ USD, tăng 11% so với năm trước. Sự gia tăng về quy mô sản xuất và áp lực tiến độ giao hàng từ các đối tác toàn cầu đặt ra nhiều thách thức đối với công tác quản trị nhân sự. Nghiên cứu của Nguyễn Phước Nguyên và cộng sự (2020) chỉ ra rằng biến động nhân sự, hiện tượng nghỉ việc ở nhóm lao động gián tiếp – lực lượng phụ trách điều phối, lập kế hoạch, kiểm soát chất lượng, kho vận và nhân sự – có xu hướng gia tăng, làm gián đoạn chuỗi vận hành và phát sinh chi phí đào tạo lại.

Các báo cáo y tế và quản trị cũng ghi nhận thực trạng sức khỏe nghề nghiệp đáng lo ngại: Sở Y tế TP. Hồ Chí Minh (2023) cho thấy 42% người lao động thường xuyên đối mặt với căng thẳng công việc, trong đó tỷ lệ ở nữ giới cao gần gấp đôi nam giới do gánh nặng kép từ công việc và gia đình; thống kê của Champion Health (2024) chỉ ra tỷ lệ người lao động căng thẳng nghiêm trọng tăng từ 67% (năm 2022) lên 76% (năm 2023). Nguyễn Thị Mai (2024) nhận định lao động chịu áp lực cao có khả năng nghỉ việc cao gấp ba lần nhóm ít căng thẳng. Tại Công ty TNHH Hi-tech Việt Nam Apparel – doanh nghiệp FDI may mặc tại Quảng Nam sản xuất đơn hàng xuất khẩu quốc tế – nhóm lao động gián tiếp phải chịu áp lực thường xuyên về chất lượng, tiến độ và cơ chế phối hợp liên phòng ban. Các biện pháp can thiệp của doanh nghiệp trước đó còn nhiều hạn chế, dẫn đến yêu cầu cấp thiết phải thực hiện nghiên cứu này.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác lập cụ thể như sau:

1. Mục tiêu chung: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự căng thẳng trong công việc của lao động gián tiếp tại Công ty TNHH Hi-tech Việt Nam Apparel, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm kiểm soát và hạn chế tình trạng này trong thời gian tới.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến sự căng thẳng trong công việc của người lao động trong tổ chức.
   • Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự căng thẳng trong công việc của lao động gián tiếp tại Công ty TNHH Hi-tech Việt Nam Apparel.
   • Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đến sự căng thẳng công việc của nhóm đối tượng nghiên cứu.
   • Đề xuất các giải pháp nhằm hạn chế sự căng thẳng trong công việc cho người lao động tại doanh nghiệp trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự căng thẳng trong công việc của lao động gián tiếp tại Công ty TNHH Hi-tech Việt Nam Apparel. Đối tượng khảo sát là người lao động gián tiếp đang làm việc tại các bộ phận chức năng của công ty.
• Phạm vi không gian: Công ty TNHH Hi-tech Việt Nam Apparel (Lô A3.2, Cụm Công nghiệp Tây An, xã Duy Trung, huyện Duy Xuyên, tỉnh Quảng Nam).
• Phạm vi thời gian: Nghiên cứu thực hiện từ tháng 02/2025 đến tháng 05/2025; dữ liệu sơ cấp thu thập trong tháng 03/2025; số liệu thứ cấp về tổ chức và hoạt động thu thập trong giai đoạn 2022–2024.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận vận dụng các nền tảng lý thuyết quản trị và tâm lý học lao động bao gồm:

• Khái niệm về stress và stress nghề nghiệp theo Hans Selye (1976), Lazarus và Folkman (1984), Palmer (1999), Cơ quan Quản lý An toàn và Sức khỏe Vương quốc Anh (HSE), và Tổ chức Y tế Thế giới (WHO).
• Mô hình Kiểm soát Nhu cầu Công việc (Job Demand - Control / JDC) của Karasek (1979), phân loại công việc theo hai chiều kích "Nhu cầu công việc" và "Quyền kiểm soát công việc" thành 4 trạng thái: công việc ít căng thẳng, công việc nhiều căng thẳng, công việc thụ động và công việc chủ động.
• Lý thuyết Bảo tồn Nguồn lực (Conservation of Resources / COR) của Hobfoll (1989, 2001, 2018), giải thích cơ chế căng thẳng khi người lao động bị đe dọa hoặc mất đi các nguồn lực cá nhân và tổ chức.
• Thuyết Hai nhân tố của Herzberg (1959), chia các yếu tố môi trường thành nhân tố duy trì (lương thưởng, điều kiện làm việc, quan hệ) và nhân tố động viên (trách nhiệm, sự công nhận, thăng tiến).

Mô hình nghiên cứu đề xuất bao gồm 6 biến độc lập với 6 giả thuyết tác động thuận chiều (+) đến biến phụ thuộc "Sự căng thẳng trong công việc" (CTCV): Quá tải công việc (QT, H1), Áp lực từ cấp trên (ALCT, H2), Áp lực thu nhập (ALTN, H3), Áp lực về điều kiện làm việc (DKLV, H4), Áp lực từ mối quan hệ với đồng nghiệp (QHDN, H5), và Áp lực xây dựng mối quan hệ với khách hàng (QHKH, H6).

Phương pháp nghiên cứu thực tế bao gồm thu thập và phân tích dữ liệu:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Hồ sơ nhân sự, báo cáo sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức giai đoạn 2022–2024 do Phòng Nhân sự và các phòng ban cung cấp, được xử lý trên phần mềm Microsoft Excel 2019.
• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Khảo sát thông qua bảng hỏi cấu trúc 2 phần (thông tin cá nhân và 22 biến quan sát đo lường 6 nhóm nhân tố độc lập cùng biến phụ thuộc) sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý).
• Cỡ mẫu: Xác định theo tiêu chuẩn Kaiser (1974) cho phân tích EFA ($n \ge 5 \times 22 = 110$) và Green (1991) cho hồi quy tuyến tính ($n \ge 104 + 6 = 110$). Tác giả phát ra 140 phiếu khảo sát và thu về 134 phiếu hợp lệ.
• Phương pháp chọn mẫu: Chọn mẫu thuận tiện đối với lao động gián tiếp (nhân viên văn phòng, quản lý, điều phối, kỹ thuật gián tiếp, kế hoạch, hành chính), khảo sát trước giờ làm việc, giờ nghỉ trưa hoặc giải lao giữa giờ.
• Kỹ thuật xử lý số liệu sơ cấp: Thực hiện trên phần mềm SPSS 26.0 bao gồm thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy thang đo bằng Cronbach’s Alpha (hệ số tương quan biến - tổng $\ge 0,3$; hệ số Cronbach's Alpha $> 0,6$), phân tích nhân tố khám phá EFA (hệ số $0,5 \le \text{KMO} \le 1$, Bartlett's Test $\text{Sig.} < 0,05$, xoay nguyên góc Varimax, hệ số tải $\ge 0,5$), phân tích tương quan Pearson, phân tích hồi quy tuyến tính bội ($R^2$ hiệu chỉnh, kiểm định ANOVA F-test, kiểm định đa cộng tuyến VIF $< 2$), và kiểm định sự khác biệt (Independent Samples T-Test, ANOVA) theo đặc điểm nhân khẩu học.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1. Cơ sở lý luận và thực tiễn về sự căng thẳng trong công việc của người lao động trong tổ chức

Chương 1 hệ thống hóa các định nghĩa học thuật về căng thẳng, làm rõ các tác hại đối với sức khỏe thể chất (tim mạch, tiêu hóa, rối loạn miễn dịch), tâm lý (lo âu, trầm cảm, suy giảm khả năng tập trung) và hành vi lao động (giảm hiệu suất, tỷ lệ sai sót tăng, gia tăng ý định bỏ việc). Tác giả trích dẫn tiến trình 3 giai đoạn của stress theo nghiên cứu của Stanford (giai đoạn báo động lo lắng ban đầu; giai đoạn rối loạn sinh hóa - tâm lý; giai đoạn kiệt sức). Chương này tổng hợp cơ sở lý thuyết JDC của Karasek (1979), COR của Hobfoll (2001) và Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959).

Tổng quan các nghiên cứu thực nghiệm trong nước (Trần Minh Anh và cs., 2022; Nguyễn Thế Nam và cs., 2020; Trần Thị Cẩm Tú & Trương Quang Được, 2019; Dương Văn Quân & Trương Thị Thanh Xuân, 2021) và quốc tế (Li và cs., 2021; Ahmed và cs., 2022; González-Rico và cs., 2023; Smith và cs., 2024) được tổng hợp tại Bảng 1.1 để làm căn cứ hình thành mô hình 6 nhóm yếu tố:

Nhóm nhân tố	Biến quan sát đại diện	Nguồn tham khảo chính
Quá tải công việc (QT)	Chỉ tiêu vượt khả năng, công việc tồn đọng, rủi ro cao, không đủ năng lực	Trần Minh Anh và cs. (2022), Li và cs. (2021), Ahmed và cs. (2022)
Áp lực từ cấp trên (ALCT)	Chưa nắm khối lượng việc, áp lực hiệu quả, thiếu hỗ trợ, đánh giá thiếu công bằng	González-Rico và cs. (2023), Smith và cs. (2024)
Áp lực thu nhập (ALTN)	Lương chưa tương xứng, phúc lợi chưa hợp lý, lương chưa công bằng	Li và cs. (2021), Trần Thị Cẩm Tú & Trương Quang Được (2019), Smith và cs. (2024)
Áp lực về điều kiện làm việc (DKLV)	Nơi làm việc ồn/nóng, thiếu thời gian hoàn thành việc, thường xuyên tăng ca, thiếu thời gian cho gia đình	Trần Thị Cẩm Tú & Trương Quang Được (2019), Ahmed và cs. (2022)
Áp lực từ mối quan hệ với đồng nghiệp (QHDN)	Quan hệ không thân thiết, mâu thuẫn, thiếu hỗ trợ hợp tác, thiếu tin cậy	Trần Minh Anh và cs. (2022), Ahmed và cs. (2022), González-Rico và cs. (2023)
Áp lực xây dựng mối quan hệ với khách hàng (QHKH)	Than phiền từ khách hàng, yêu cầu khó và cấp bách, tiếp xúc khách hàng khó tính	Ahmed và cs. (2022), Smith và cs. (2024), González-Rico và cs. (2023)
Sự căng thẳng trong công việc (CTCV)	Cường độ làm việc căng thẳng, mất kiểm soát cảm xúc, tâm trạng căng thẳng thường xuyên, tâm lý mất cân bằng	Nguyễn Thế Nam và cs. (2020), Smith và cs. (2024), Trần Thị Cẩm Tú & Trương Quang Được (2019)

Về mặt thực tiễn, chương 1 phân tích bài học kinh nghiệm về quản trị stress từ Tập đoàn Viettel (văn hóa "Viettel là nhà", trả lương theo KPI minh bạch, ứng dụng HRM cảnh báo nguy cơ stress, chính sách chăm sóc tinh thần và cân bằng gia đình), Công ty Cổ phần Dệt may Huế (cải thiện điều kiện vật chất chống nóng, đối thoại trực tiếp hàng quý, hạn chế tăng ca), và kinh nghiệm bước đầu tại Công ty TNHH Hi-tech Việt Nam Apparel.

Chương 2. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự căng thẳng trong công việc của lao động gián tiếp tại công ty TNHH Hi-tech Việt Nam Apparel

Chương 2 trình bày tổng quan doanh nghiệp và kết quả điều tra thực nghiệm. Công ty TNHH Hi-tech Việt Nam Apparel là doanh nghiệp 100% vốn Thái Lan, thành lập nhà máy tại Quảng Nam từ năm 2014, đạt các chứng nhận ISO 14001, ISO 45001 và ISO 50001 vào năm 2019. Cơ cấu tổ chức gồm Chủ tịch HĐQT, Giám đốc điều hành, Giám đốc vận hành, Quản lý nhà máy cùng các phòng ban: Kế hoạch & kiểm soát vật tư, Sản xuất, R&D, LEAN, Đảm bảo chất lượng, Kỹ thuật, IT, Xuất nhập khẩu, Kế toán, Nhân sự và Mua hàng tổng hợp.

Bảng cơ cấu lao động công ty giai đoạn 2022–2024 phản ánh xu hướng tinh gọn bộ máy và đặc điểm phân bổ nhân sự:

Tiêu chí phân loại	Năm 2022 (Người)	Tỷ lệ (%)	Năm 2023 (Người)	Tỷ lệ (%)	Năm 2024 (Người)	Tỷ lệ (%)	So sánh 2023/2022 (%)	So sánh 2024/2023 (%)
Tổng số lao động	2.107	100,0	2.085	100,0	1.961	100,0	-1,04	-5,95
Giới tính:
- Nam	393	18,7	377	18,1	385	19,6	-4,07	+2,12
- Nữ	1.714	81,3	1.708	81,9	1.576	80,4	-0,35	-7,73
Trình độ học vấn:
- Đại học & trên ĐH	169	8,0	177	8,5	174	8,9	+4,73	-1,69
- Cao đẳng & trung cấp	31	1,5	47	2,3	42	2,1	+51,61	-10,64
- Lao động phổ thông	1.907	90,5	1.860	89,2	1.745	89,0	-2,46	-6,18
Tính chất công việc:
- Lao động gián tiếp	200	9,5	224	10,7	216	11,0	+12,00	-3,57
- Lao động trực tiếp	1.907	90,5	1.861	89,3	1.745	89,0	-2,41	-6,23

Số liệu cho thấy tỷ trọng lao động gián tiếp tăng dần từ 9,5% (năm 2022) lên 11,0% (năm 2024), khẳng định vai trò ngày càng tăng của đội ngũ quản lý, kỹ thuật và hỗ trợ sản xuất trong bối cảnh áp dụng LEAN và chuyển đổi số hóa.

Dựa trên mẫu 134 phiếu khảo sát, chương 2 thực hiện các bước phân tích định lượng chi tiết:

• Thống kê mô tả đặc điểm nhân khẩu học của mẫu nghiên cứu (giới tính, độ tuổi, học vấn, thâm niên, thu nhập, bộ phận).
• Kiểm định Cronbach’s Alpha cho 6 nhóm biến độc lập và biến phụ thuộc CTCV.
• Phân tích nhân tố khám phá EFA rút trích các nhân tố đạt giá trị hội tụ và phân biệt.
• Phân tích tương quan Pearson và mô hình hồi quy tuyến tính đa biến, xác định mức độ tác động của 6 biến độc lập đến sự căng thẳng công việc.
• Kiểm định ANOVA phân tích sự khác biệt về mức độ căng thẳng theo các nhóm giới tính, độ tuổi, học vấn, thâm niên làm việc, bộ phận công tác và mức thu nhập.

Chương 3. Định hướng và giải pháp kiểm soát và hạn chế căng thẳng trong công việc của lao động gián tiếp tại công ty TNHH Hi-tech Việt Nam Apparel

Chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp ứng phó với 6 nhóm nguyên nhân gây căng thẳng đã được chứng minh qua mô hình thực nghiệm:

• Nhóm giải pháp "Quá tải công việc": Phân bổ lại định mức công việc, chuẩn hóa quy trình tiếp nhận thông tin, hạn chế tồn đọng nhiệm vụ và tăng cường phân quyền tự chủ.
• Nhóm giải pháp "Áp lực xây dựng mối quan hệ với khách hàng": Xây dựng quy trình xử lý khiếu nại chuyên biệt, đào tạo kỹ năng thương lượng và ứng phó với các đơn hàng gấp, giảm áp lực tâm lý đối ứng trực tiếp cho nhân viên phụ trách mẫu và xuất nhập khẩu.
• Nhóm giải pháp "Áp lực từ cấp trên": Cải tiến phương pháp giao việc và giám sát, nâng cao năng lực hỗ trợ của cán bộ quản lý trung gian, thực hiện cơ chế phản hồi hai chiều và đánh giá hiệu quả công việc công bằng.
• Nhóm giải pháp "Áp lực thu nhập": Hoàn thiện cơ chế lương thưởng theo KPI gắn liền hiệu quả thực tế, bổ sung các khoản phụ cấp thâm niên và phúc lợi dịp lễ, Tết.
• Nhóm giải pháp "Áp lực về điều kiện làm việc": Cải tạo môi trường văn phòng (chống ồn, kiểm soát nhiệt độ từ xưởng sản xuất ảnh hưởng lên khu vực gián tiếp), tối ưu hóa thời gian làm việc nhằm kiểm soát giờ làm thêm (tăng ca), bảo đảm thời gian tái tạo sức lao động cho gia đình và cá nhân.
• Nhóm giải pháp "Áp lực từ mối quan hệ với đồng nghiệp": Tăng cường giao lưu gắn kết nội bộ giữa các bộ phận (Sản xuất, Kỹ thuật, LEAN, Đảm bảo chất lượng, Kế hoạch), xây dựng tinh thần hợp tác chia sẻ thông tin thay vì đổ lỗi khi phát sinh sai sót kỹ thuật.

Kết quả và đóng góp

Kết quả phân tích định lượng xác nhận sự căng thẳng trong công việc của lực lượng lao động gián tiếp tại Công ty TNHH Hi-tech Việt Nam Apparel chịu tác động đồng thời của 6 yếu tố: Quá tải công việc, Áp lực thu nhập, Áp lực từ cấp trên, Áp lực về điều kiện làm việc, Áp lực từ mối quan hệ với đồng nghiệp và Áp lực xây dựng mối quan hệ với khách hàng.

Về mặt dữ liệu thực chứng:

• Khóa luận làm rõ bức tranh nguồn nhân lực của nhà máy FDI may mặc quy mô gần 2.000 người, trong đó lao động gián tiếp duy trì ở mức 216 người (chiếm 11% năm 2024), tỷ lệ lao động nữ chiếm 80,4%, lao động phổ thông chiếm 89%.
• Thu thập và kiểm định thành công bộ dữ liệu khảo sát 134 nhân sự gián tiếp đang làm việc thực tế tại nhà máy.

Về mặt giải pháp và kiến nghị:

• Khóa luận xây dựng hệ thống kiến nghị đồng bộ chia theo 3 nhóm chủ thể: đối với cơ quan quản lý nhà nước (chính sách an toàn vệ sinh lao động, giám sát thực thi thời giờ làm việc); đối với Công ty TNHH Hi-tech Việt Nam Apparel (chính sách phân bổ công việc, quy chế lương thưởng, cải thiện hạ tầng và đào tạo kỹ năng quản lý); đối với người lao động gián tiếp (chủ động quản lý thời gian, tăng cường trao đổi phản hồi và cân bằng cuộc sống).

Đóng góp của nghiên cứu:

• Về mặt lý luận: Kiểm chứng thang đo căng thẳng nghề nghiệp kết hợp giữa mô hình JDC của Karasek, lý thuyết COR của Hobfoll và Herzberg trong bối cảnh doanh nghiệp may mặc FDI tại khu vực miền Trung Việt Nam.
• Về mặt thực tiễn: Khóa luận không nghiên cứu chung chung người lao động trực tiếp (công nhân may) mà tập trung chuyên biệt vào đối tượng lao động gián tiếp – lực lượng chịu áp lực kép giữa ban điều hành nhà máy, áp lực đơn hàng quốc tế và tiến độ của các dây chuyền sản xuất.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận ghi nhận một số hạn chế gắn liền với phạm vi và điều kiện thực hiện:

• Phương pháp lấy mẫu: Sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện phi xác suất do đặc thù lao động gián tiếp làm việc phân tán tại nhiều văn phòng, bộ phận chuyên môn khác nhau; điều này làm hạn chế phần nào tính đại diện tổng thể.
• Phạm vi nghiên cứu: Dữ liệu điều tra sơ cấp ($n = 134$) được thực hiện tại một doanh nghiệp may mặc đơn lẻ trên địa bàn tỉnh Quảng Nam trong thời điểm cắt ngang (tháng 03/2025), chưa thực hiện khảo sát dọc theo chu kỳ cao điểm - thấp điểm của các mùa đơn hàng thời trang xuất khẩu.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Cần mở rộng quy mô mẫu khảo sát sang nhiều doanh nghiệp may mặc FDI khác trong vùng kinh tế trọng điểm miền Trung; thực hiện nghiên cứu so sánh mức độ căng thẳng giữa khối lao động trực tiếp và gián tiếp; hoặc phân tích sâu hơn vai trò điều tiết của biến nhân khẩu học và các yếu tố tâm lý cá nhân đối với ý định nghỉ việc.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

• Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh, Tâm lý học tổ chức thực hiện các đề tài nghiên cứu về stress nghề nghiệp, sự hài lòng công việc và giữ chân nhân sự.
• Phòng Nhân sự, cán bộ quản lý sản xuất tại các doanh nghiệp dệt may và các nhà máy chế biến, chế tạo: Cung cấp góc nhìn thực chứng về các nguồn áp lực của nhân sự văn phòng, kế hoạch, kỹ thuật, QA/QC.
• Các nội dung đáng tham khảo nhất: Bảng cấu trúc 22 biến quan sát đo lường 6 nguồn áp lực công việc (Bảng 1.2); quy trình phân tích định lượng chuẩn mực từ Cronbach’s Alpha, EFA đến hồi quy và ANOVA; cùng bộ số liệu biến động cơ cấu lao động 3 năm (2022–2024) của doanh nghiệp FDI dệt may.

Câu hỏi thường gặp

Khóa luận xác định những nhóm yếu tố cụ thể nào ảnh hưởng đến sự căng thẳng của lao động gián tiếp tại doanh nghiệp?
Kết quả nghiên cứu xác định mô hình gồm 6 yếu tố tác động thuận chiều: Quá tải công việc (QT), Áp lực thu nhập (ALTN), Áp lực từ cấp trên (ALCT), Áp lực về điều kiện làm việc (DKLV), Áp lực từ mối quan hệ với đồng nghiệp (QHDN), và Áp lực xây dựng mối quan hệ với khách hàng (QHKH).

Quy mô mẫu và cách thức khảo sát được tác giả thực hiện như thế nào?
Căn cứ theo công thức của Kaiser (1974) và Green (1991), quy mô mẫu tối thiểu cần đạt là 110. Tác giả đã phát 140 phiếu khảo sát và thu về 134 phiếu hợp lệ từ lực lượng lao động gián tiếp tại công ty thông qua phương pháp chọn mẫu thuận tiện, phát phiếu vào các khoảng thời gian trước giờ làm, giờ nghỉ trưa hoặc giải lao giữa giờ trong tháng 03/2025.

Cơ cấu lao động gián tiếp tại Công ty TNHH Hi-tech Việt Nam Apparel biến động như thế nào qua giai đoạn 2022–2024?
Số lượng lao động gián tiếp tăng từ 200 người (chiếm 9,5% tổng nhân sự năm 2022) lên 224 người (10,7% năm 2023), sau đó giảm nhẹ xuống 216 người (chiếm 11,0% năm 2024). Dù tổng lao động công ty giảm từ 2.107 xuống 1.961 người, tỷ trọng khối gián tiếp vẫn tăng trưởng từ 9,5% lên 11,0%, phản ánh xu hướng tinh giản lao động trực tiếp và gia tăng tỷ trọng nhân sự quản lý, kỹ thuật và kiểm soát vận hành.

Những học thuyết nền tảng nào được tác giả sử dụng làm khung nghiên cứu?
Tác giả sử dụng 3 học thuyết chính: Mô hình Kiểm soát Nhu cầu Công việc (Job Demand - Control) của Karasek (1979); Lý thuyết Bảo tồn Nguồn lực (Conservation of Resources) của Hobfoll (1989, 2001, 2018); và Thuyết Hai nhân tố của Herzberg (1959).

Các bài học thực tiễn nào đã được tác giả phân tích trước khi đề xuất giải pháp cho công ty?
Chương 1 của đề tài đã phân tích kinh nghiệm quản lý căng thẳng từ Tập đoàn Viettel (chính sách lương KPI minh bạch, hệ thống HRM cảnh báo stress, văn hóa gắn kết và đào tạo lãnh đạo hỗ trợ) và Công ty Cổ phần Dệt may Huế (cải thiện hạ tầng xưởng chống nóng, đối thoại định kỳ hàng quý, cắt giảm thời gian làm việc tăng ca).

Kết luận

Khóa luận của tác giả Trần Thị Diễm đã giải quyết hoàn chỉnh mục tiêu nhận diện và đánh giá các yếu tố tác động đến sự căng thẳng trong công việc của lao động gián tiếp tại Công ty TNHH Hi-tech Việt Nam Apparel. Thông qua quy trình nghiên cứu định lượng với 134 phiếu khảo sát hợp lệ, đề tài xác nhận vai trò tác động của 6 nhóm nhân tố: Quá tải công việc, Áp lực thu nhập, Áp lực từ cấp trên, Điều kiện làm việc, Quan hệ đồng nghiệp và Quan hệ khách hàng. Hệ thống giải pháp và kiến nghị được xây dựng bám sát thực trạng cơ cấu lao động giai đoạn 2022–2024, cung cấp cơ sở thực tiễn phục vụ công tác ổn định nguồn nhân lực và tối ưu hóa hiệu quả vận hành tại doanh nghiệp dệt may FDI.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ SỰ CĂNG THẲNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC 1.1 Cơ sở lý luận về sự căng thẳng trong công việc 1.1 Lý thuyết về sự căng thẳng trong công việc 1.1 Khái niệm sự căng thẳng Trong bối cảnh xã hội hiện đại đầy biến động, thuật ngữ "căng thẳng" (stress) đã trở nên quen thuộc và là một phần không thể tránh khỏi trong cuộc sống của nhiều người. Về bản chất, stress là một trạng thái phức tạp, bao gồm cả những phản ứng về mặt tinh thần và sinh lý của cơ thể. Nó thường được hiểu là cách cơ thể đáp lại những thách thức hoặc áp lực đến từ môi trường xung quanh.

Một trong những quan điểm kinh điển về stress được đưa ra bởi Hans Selye (1976), người được xem là người tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu stress, cho rằng stress là phản ứng chung của cơ thể trước bất kỳ yêu cầu nào từ môi trường – bất kể đó là yêu cầu tích cực hay tiêu cực. Theo Lazarus và Folkman (1984), stress được hiểu như một quá trình tương tác liên tục giữa con người và môi trường. Cụ thể, stress xuất hiện khi cá nhân cảm nhận và đánh giá rằng những yêu cầu từ môi trường vượt quá khả năng thích ứng của bản thân hoặc đe dọa đến sự ổn định và an toàn cá nhân, từ đó kích hoạt các phản ứng ứng phó tương ứng. Tổ chức Y tế Thế giới (WHO) cũng đưa ra một định nghĩa toàn diện về stress, xem xét cả khía cạnh thể chất, tinh thần và cảm xúc: "Stress là bất kỳ loại thay đổi nào gây ra căng thẳng về thể chất, tinh thần hoặc cảm xúc.

Cơ thể bạn phản ứng với những thay đổi này bằng các phản ứng về thể chất, tinh thần và cảm xúc". Cho thấy phạm vi ảnh hưởng rộng lớn của stress, không chỉ giới hạn ở tâm lý mà còn tác động đến sức khỏe thể chất. Một định nghĩa khác, tập trung vào khả năng ứng phó của cá nhân: "Stress xảy ra khi áp lực mà một người phải đối mặt vượt quá khả năng thông thường của họ để đối phó một cách hiệu quả" (Palmer, 1999, tr. Nhấn mạnh sự mất cân bằng giữa áp SVTH: Trần Thị Diễm 9 Khóa luận cuối khóa GVHD: ThS.

Tống Thị Thanh Thảo lực và khả năng ứng phó, cho thấy stress phát sinh khi cá nhân cảm thấy không đủ nguồn lực để giải quyết các yêu cầu đặt ra.2 Khái niệm về sự căng thẳng trong công việc Căng thẳng trong công việc là một phản ứng tâm lý và sinh lý phức tạp của con người đối với những yêu cầu và áp lực từ môi trường làm việc. Theo Lazarus và Folkman (1984), căng thẳng là "một mối quan hệ đặc biệt giữa cá nhân và môi trường, được đánh giá bởi cá nhân là gánh nặng hoặc vượt quá nguồn lực của mình và gây nguy hiểm cho hạnh phúc của mình". Căng thẳng trong công việc có thể phát sinh từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm khối lượng công việc quá tải, áp lực thời gian, xung đột với đồng nghiệp, sự không chắc chắn về công việc và sự mất cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân. Theo Cơ quan Quản lý An toàn và Sức khỏe Vương quốc Anh (HSE), căng thẳng trong công việc được hiểu là phản ứng tiêu cực của cá nhân trước áp lực quá mức hoặc các yêu cầu vượt ngoài khả năng ứng phó tại nơi làm việc.

Tình trạng này thường xảy ra khi người lao động cảm thấy thiếu hụt về mặt nguồn lực – dù là tài chính, vật chất hay tinh thần – để đáp ứng những đòi hỏi từ công việc.