Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành dệt may giữ vai trò là ngành công nghiệp xuất khẩu chủ lực, đóng góp nguồn ngoại tệ lớn và tạo ra khối lượng việc làm đáng kể cho nền kinh tế Việt Nam trong quá trình hội nhập quốc tế. Trước những tác động của cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp chuyển dịch mạnh mẽ sang cạnh tranh về hàm lượng tri thức và chất lượng nguồn nhân lực. Tuy nhiên, mặt bằng chất lượng lao động của nước ta nhìn chung còn thấp, chưa đáp ứng đầy đủ yêu cầu phát triển công nghệ sản xuất hiện đại. Tại tỉnh Thừa Thiên Huế, Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam Huế là một trong mười doanh nghiệp may mặc hàng đầu về quy mô và năng suất. Dù không ngừng mở rộng hoạt động, công tác đào tạo và phát triển nguồn lao động trực tiếp sản xuất tại đơn vị vẫn còn bộc lộ những hạn chế, bất lợi trong thực tiễn vận hành. Từ bối cảnh đó, tác giả lựa chọn thực hiện đề tài nhằm tìm kiếm giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo công nhân tại doanh nghiệp.

Về mục tiêu nghiên cứu, khóa luận xác định hệ thống mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể như sau:

  • Mục tiêu chung: Trên cơ sở hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác đào tạo và phát triển nguồn lao động, đề tài đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn lao động tại Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam Huế, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này đến năm 2025.
  • Mục tiêu cụ thể:
    1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo và phát triển nguồn lao động trực tiếp sản xuất tại công ty;
    2. Đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn lao động trực tiếp sản xuất tại Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam Huế;
    3. Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn lao động trực tiếp tại Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam Huế đến năm 2025.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác định rõ:

  • Đối tượng nghiên cứu: Những nội dung liên quan đến công tác đào tạo và phát triển nguồn lao động trực tiếp trong doanh nghiệp. Đối tượng điều tra khảo sát là lực lượng lao động trực tiếp tham gia hoạt động đào tạo tại Nhà máy Cắt thuộc công ty.
  • Phạm vi nghiên cứu:
    • Về không gian: Nghiên cứu được triển khai tại Nhà máy Cắt trực thuộc Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam Huế, Khu công nghiệp Phú Bài, thị xã Hương Thủy, tỉnh Thừa Thiên Huế.
    • Về thời gian: Dữ liệu thứ cấp phản ánh kết quả hoạt động và tình hình lao động giai đoạn 2020 – 2022; dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực tế vào tháng 10 và tháng 11 năm 2023; các giải pháp đề xuất định hướng áp dụng đến năm 2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận các khái niệm nền tảng về lao động (bao gồm thể lực và trí lực) và nguồn lao động từ góc độ của Liên Hợp quốc, Trần Xuân Cầu & Mai Quốc Chánh (2008), Nguyễn Tiệp, cùng Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2007). Hoạt động phát triển nguồn lao động được phân tách thành ba bộ phận cấu thành: giáo dục, đào tạo và phát triển, trong đó đào tạo và phát triển được đối chiếu cụ thể theo các tiêu chí phân tích:

Tiêu chí so sánh Đào tạo Phát triển
1. Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai
2. Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức
3. Thời gian Ngắn hạn Dài hạn
4. Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng hiện tại Chuẩn bị cho tương lai

Về quy trình, tác giả vận dụng tiến trình 7 bước xây dựng chương trình đào tạo từ Giáo trình Quản trị nhân lực (Đại học Kinh tế Huế, 2014): (1) Xác định nhu cầu đào tạo; (2) Xác định mục tiêu đào tạo; (3) Lựa chọn đối tượng đào tạo; (4) Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo; (5) Lựa chọn và đào tạo giáo viên; (6) Xác định chi phí đào tạo; (7) Thiết lập quy trình đánh giá.

Hệ thống phương pháp đào tạo được phân loại thành đào tạo trong công việc (chỉ dẫn công việc, học nghề, kèm cặp chỉ bảo, luân chuyển/thuyên chuyển công việc) và đào tạo ngoài công việc (mở lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi học tại trường chính quy, bài giảng/hội thảo, đào tạo chương trình hóa bằng máy tính, đào tạo từ xa, phòng thí nghiệm, mô hình hóa hành vi, xử lý công văn giấy tờ). Đồng thời, tác giả chỉ ra các nhân tố ảnh hưởng bên trong (mục tiêu, chính sách, nguồn nhân lực, đội ngũ lãnh đạo, cơ cấu tổ chức, môi trường làm việc, khả năng tài chính) và bên ngoài (kinh tế, công nghệ, văn hóa - giáo dục, chính trị - pháp luật).

Về mô hình nghiên cứu, trên cơ sở kế thừa các nghiên cứu của Nguyễn Thị Thanh Ny (2018), Trần Minh Huy (2021) và Cáp Xuân Hoàng (2018), tác giả xây dựng mô hình đánh giá công tác đào tạo dựa trên 4 nhân tố gồm 17 biến quan sát đo lường trên thang đo Likert:

Nhóm nhân tố Mã hóa Nội dung biến quan sát Nguồn tham khảo
Nội dung, chương trình đào tạo NDCT1 Được đào tạo đầy đủ kỹ năng cần thiết Trần Minh Huy (2021)
NDCT2 Nội dung đào tạo sát với thực tế Trần Minh Huy (2021)
NDCT3 Được biết rõ mục tiêu đào tạo Trần Minh Huy (2021)
NDCT4 Quy trình, phương pháp triển khai có kế hoạch và hiệu quả Cáp Xuân Hoàng (2018)
NDCT5 Nội dung luôn cập nhật, đổi mới giúp nâng cao kỹ năng Trần Minh Huy (2021)
Đội ngũ giảng viên DNGV1 Giảng viên có trình độ chuyên môn cao Nguyễn Thị Thanh Ny (2018)
DNGV2 Khả năng truyền đạt thông tin dễ hiểu, dễ tiếp thu Trần Minh Huy (2021)
DNGV3 Bài giảng thực tế, thu hút, hấp dẫn Nguyễn Thị Thanh Ny (2018)
DNGV4 Được thực hành ngay trong quá trình đào tạo Trần Minh Huy (2021)
Sự ứng dụng sau đào tạo UDDT1 Vận dụng thành thục kỹ năng vào công việc Trần Minh Huy (2021)
UDDT2 Hòa đồng với đồng nghiệp, nhận biết điểm mạnh, điểm yếu Trần Minh Huy (2021)
UDDT3 Vận dụng tối đa khả năng để nâng cao hiệu quả làm việc Trần Minh Huy (2021)
UDDT4 Có thể hướng dẫn cho đồng nghiệp khác như người điển hình Trần Minh Huy (2021)
Kết quả sau đào tạo KQDT1 Năng lực chuyên môn được cải thiện Trần Minh Huy (2021)
KQDT2 Học hỏi thêm nhiều kỹ năng hơn Trần Minh Huy (2021)
KQDT3 Áp dụng thành thạo kỹ năng giải quyết công việc hiệu quả Trần Minh Huy (2021)
KQDT4 Được bố trí công việc phù hợp với năng lực và mong muốn Trần Minh Huy (2021)

Về phương pháp nghiên cứu thực tế:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được lấy từ Phòng Hành chính – Nhân sự và Phòng Kỹ thuật của công ty (báo cáo tổ chức, lao động, tài chính và kết quả kinh doanh 2020 – 2022). Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua bảng hỏi gồm 2 phần (thông tin cá nhân và 17 câu hỏi đánh giá). Áp dụng quy tắc cỡ mẫu của Hair, Anderson, Tatham và Black (1998) với $n = 5 \times m$, cỡ mẫu tối thiểu cần thiết là $n = 5 \times 17 = 85$ mẫu. Tác giả đã phát ra 90 phiếu theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện cho công nhân Nhà máy Cắt để phòng ngừa sai sót.
  • Phương pháp phân tích và xử lý số liệu: Sử dụng phương pháp so sánh số liệu thứ cấp qua các năm, phương pháp thống kê mô tả đặc điểm mẫu và kiểm định giá trị trung bình trên phần mềm SPSS.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở khoa học về công tác đào tạo và phát triển nguồn lao động trực tiếp

Chương này tập trung làm rõ hệ thống lý luận quản trị nguồn nhân lực về đào tạo và phát triển lao động trực tiếp. Tác giả phân tích cụ thể vai trò của đào tạo đối với ba chủ thể: nền kinh tế xã hội, tổ chức doanh nghiệp và bản thân người lao động. Về mặt vận hành, tiến trình đào tạo được phân rã thành 7 giai đoạn liên kết chặt chẽ; đồng thời đối chiếu ưu điểm và nhược điểm của từng phương pháp đào tạo tại nơi làm việc và ngoài nơi làm việc.

Bên cạnh đó, chương 1 tổng kết các nhân tố tác động từ môi trường nội bộ và môi trường vĩ mô chi phối chiến lược đào tạo. Tác giả đã tổng hợp mô hình nghiên cứu từ các đề tài đi trước để thiết lập khung phân tích 4 khía cạnh cho đề tài. Cuối chương, khóa luận trình bày bài học kinh nghiệm thực tế về đào tạo lao động từ hai doanh nghiệp cùng ngành: Công ty Cổ phần May Hùng Phát Lợi (Nam Định) với chính sách trích 1,5% lợi nhuận cho quỹ đào tạo, đào tạo chỉ dẫn tại chỗ và liên kết thực tập; Công ty Cổ phần Dệt May Huế (Huegatex) với sự phối hợp giữa đào tạo lý thuyết - thực hành và tận dụng cấp quản lý làm giảng viên nội bộ.

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn lao động trực tiếp tại công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam Huế

Chương 2 cung cấp bức tranh toàn diện về đơn vị nghiên cứu và thực trạng công tác đào tạo:

  • Tổng quan doanh nghiệp: Tập đoàn Hanesbrands Inc. (Hoa Kỳ) thành lập năm 1901. Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam Huế được thành lập ngày 28/03/2008 tại KCN Phú Bài, tỉnh Thừa Thiên Huế, với vốn điều lệ ban đầu 7.000.000 USD (tương đương 112 tỷ đồng Việt Nam), mã ngành chính là 13220 (Sản xuất hàng may mặc trừ trang phục) và 14100 (May trang phục trừ trang phục lông thú). Doanh nghiệp sở hữu các nhãn hiệu Hanes, Champion, Playtex, Bali, L’eggs, Wonderbra... Năm 2017, công ty đưa vào vận hành Nhà máy Cắt với công suất thiết kế hơn 500.000 lbs vải/tuần, cung ứng 100% nguyên liệu bán thành phẩm cho hai nhà máy may Phú Bài 1 và Phú Bài 2. Sản phẩm sản xuất tập trung vào quần lót nam và áo thun, 100% xuất khẩu sang Mỹ, châu Âu, Nhật Bản với công suất tối đa trên 1.000.000 tá/tuần.
  • Thực trạng công tác đào tạo: Tác giả phân tích dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2020 – 2022 về cơ cấu tài sản, nguồn vốn, kết quả kinh doanh và biến động lao động. Hoạt động đào tạo tại Nhà máy Cắt được xem xét qua các khâu: xác định nhu cầu (2020 – 2021), quy trình đào tạo cụ thể, kế hoạch và mục tiêu đào tạo cho lao động trực tiếp, tiêu chí đánh giá nội dung đạt yêu cầu và tình hình biến động của lao động sau đào tạo.
  • Đánh giá của công nhân qua khảo sát: Dựa trên số liệu khảo sát 90 công nhân tại Nhà máy Cắt xử lý qua phần mềm SPSS, tác giả thống kê mô tả đặc điểm mẫu điều tra (giới tính, độ tuổi, thâm niên, trình độ học vấn) và kiểm định mức độ đánh giá trung bình đối với 4 nhân tố: Nội dung - chương trình đào tạo, Đội ngũ giảng viên, Sự ứng dụng sau đào tạo và Kết quả sau đào tạo.
  • Đánh giá chung: Khóa luận chỉ ra rằng công ty đã thể hiện sự quan tâm đến người lao động, phần lớn công nhân có thái độ hài lòng với các khóa đào tạo kỹ năng; tuy nhiên vẫn còn tồn tại những mặt hạn chế về phương pháp tổ chức và công tác đánh giá hiệu quả thực tế sau khóa học.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao công tác đào tạo và phát triển nguồn lao động trực tiếp tại công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam Huế

Dựa trên định hướng phát triển của Hanesbrands Việt Nam Huế và những tồn tại được nhận diện ở chương 2, tác giả xây dựng hệ thống 6 nhóm giải pháp đến năm 2025:

  1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo: Đổi mới cách thức thu thập thông tin nhu cầu học tập thông qua kết hợp phiếu khảo sát, phỏng vấn trực tiếp và đánh giá định kỳ hiệu quả thực hiện công việc tại từng bộ phận của Nhà máy Cắt.
  2. Hoàn thiện công tác xác định nội dung, chương trình đào tạo: Thiết kế bài học gắn sát với dây chuyền công nghệ cắt hiện đại, cập nhật quy chuẩn thao tác để giảm thiểu lỗi kỹ thuật và phế liệu vải.
  3. Hoàn thiện công tác xây dựng đội ngũ giảng viên và phương pháp đào tạo: Lựa chọn giảng viên nội bộ từ các chuyền trưởng, kỹ thuật viên có kinh nghiệm; bồi dưỡng kỹ năng sư phạm và áp dụng triệt để phương pháp chỉ dẫn trực tiếp tại chỗ kết hợp thực hành ngay.
  4. Hoàn thiện cách thức tổ chức đào tạo: Bố trí thời gian học tập khoa học, tránh ảnh hưởng đến định mức ca kíp sản xuất và thu nhập của công nhân.
  5. Hoàn thiện chương trình kiểm tra, đánh giá sau đào tạo: Xây dựng tiêu chí định lượng đo lường sự thay đổi về năng suất lao động, mức độ thành thạo kỹ năng và tỷ lệ sản phẩm đạt chuẩn của học viên sau khi kết thúc khóa học.
  6. Các giải pháp khác: Tăng cường chính sách khen thưởng, cải thiện điều kiện môi trường làm việc và duy trì kinh phí thích đáng cho quỹ đào tạo.

Ở phần cuối, khóa luận đưa ra các kiến nghị đối với Nhà nước (hoàn thiện cơ chế chính sách hỗ trợ phát triển lao động kỹ thuật, đào tạo nghề) và kiến nghị đối với ban lãnh đạo doanh nghiệp (tăng cường phân bổ ngân sách, phối hợp giữa các phòng ban chức năng).

Kết quả và đóng góp

  • Kết quả phân tích định lượng và thực trạng: Khóa luận đã hệ thống hóa và lượng hóa được thực trạng công tác đào tạo công nhân tại Nhà máy Cắt - Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam Huế giai đoạn 2020 – 2022 thông qua việc phân tích dữ liệu thứ cấp và dữ liệu khảo sát từ 90 công nhân (đạt chuẩn quy mô mẫu theo Hair et al., 1998). Nghiên cứu chỉ ra mức độ hài lòng chung của người lao động đối với 4 khía cạnh: nội dung chương trình, giảng viên, mức độ ứng dụng và kết quả công việc.
  • Đề xuất giải pháp mang tính ứng dụng: Đề tài xây dựng đồng bộ 6 nhóm giải pháp thực tiễn bám sát tiến trình đào tạo nhân sự, trực tiếp giải quyết các điểm nghẽn trong khâu xác định nhu cầu, giảng dạy tại chỗ và đánh giá kết quả thực hiện tại Nhà máy Cắt đến năm 2025.
  • Đóng góp khoa học của tác giả: Khóa luận đã vận dụng thành công mô hình lý thuyết đánh giá đào tạo 4 thành phần (kế thừa từ mô hình của Trần Minh Huy, 2021) vào một doanh nghiệp dệt may FDI có quy mô sản xuất công nghiệp đặc thù, chứng minh tính phù hợp của thang đo trong môi trường sản xuất gia công may mặc tại địa phương.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của nghiên cứu:
    • Tác giả tự nhận định do giới hạn về thời gian thực tập, kinh nghiệm thực tế và kiến thức chuyên môn nên bài khóa luận khó tránh khỏi những thiếu sót nhất định.
    • Về phạm vi không gian và đối tượng điều tra, đề tài chỉ tập trung khảo sát lao động trực tiếp tại đơn vị Nhà máy Cắt, chưa tiến hành điều tra mở rộng trên toàn thể công nhân của hai nhà máy may Phú Bài 1 và Phú Bài 2 (vốn chiếm số lượng áp đảo trong tổng số hơn 5.000 lao động của công ty).
    • Về phương pháp chọn mẫu, việc sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện với kích thước 90 mẫu có thể làm hạn chế tính đại diện thống kê trên quy mô toàn doanh nghiệp.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng phạm vi khảo sát ra toàn bộ các nhà máy may và các bộ phận phụ trợ của Hanesbrands Việt Nam Huế; đồng thời gia tăng quy mô mẫu khảo sát và áp dụng các kỹ thuật định lượng chuyên sâu hơn như phân tích nhân tố khám phá (EFA) hay mô hình hồi quy tuyến tính để đo lường chính xác mức độ tác động của từng nhân tố đào tạo đến kết quả làm việc của người lao động.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực tại các trường đại học khối kinh tế tham khảo về cấu trúc bài nghiên cứu thực chứng, phương pháp thiết kế bảng hỏi và quy trình xử lý dữ liệu bằng SPSS theo khung lý thuyết quản trị nguồn nhân lực.
  • Bộ phận Hành chính – Nhân sự, cán bộ quản lý sản xuất tại các doanh nghiệp ngành dệt may, doanh nghiệp FDI tham khảo tiến trình 7 bước xây dựng chương trình đào tạo công nhân và cách thức áp dụng các phương pháp đào tạo tại chỗ trong xưởng sản xuất.
  • Những nội dung có giá trị tham khảo cao nhất trong văn bản gồm: Hệ thống 17 biến quan sát đo lường công tác đào tạo (Bảng 1.4); Bảng so sánh ưu nhược điểm của các phương pháp đào tạo trong và ngoài công việc (Bảng 1.2, Bảng 1.3); Bài học kinh nghiệm đào tạo từ Công ty Cổ phần May Hùng Phát Lợi và Huegatex.

Câu hỏi thường gặp

  1. Mục tiêu và phạm vi khảo sát thực tế của khóa luận được xác định cụ thể như thế nào? Mục tiêu chính là đánh giá thực trạng công tác đào tạo lao động trực tiếp tại Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam Huế và đề xuất giải pháp hoàn thiện đến năm 2025. Về phạm vi khảo sát thực tế, tác giả thực hiện điều tra bằng bảng hỏi đối với người lao động trực tiếp tại đơn vị Nhà máy Cắt trong khoảng thời gian từ tháng 10 đến tháng 11 năm 2023.

  2. Quy mô mẫu khảo sát được tính toán dựa trên căn cứ khoa học nào và thực tế điều tra bao nhiêu mẫu? Cỡ mẫu nghiên cứu được xác định theo công thức của Hair, Anderson, Tatham và Black (1998): $n = 5 \times m$, trong đó $m$ là số lượng biến quan sát ($m = 17$). Cỡ mẫu tối thiểu cần thiết là $5 \times 17 = 85$ mẫu. Tác giả đã tiến hành phát ra 90 phiếu khảo sát theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện để bù trừ cho các bảng hỏi không đạt yêu cầu.

  3. Mô hình nghiên cứu đánh giá công tác đào tạo tại doanh nghiệp bao gồm các thành phần nào? Mô hình nghiên cứu do tác giả đề xuất (kế thừa từ nghiên cứu của Trần Minh Huy, 2021) gồm 4 nhóm yếu tố: (1) Nội dung, chương trình đào tạo (5 biến: NDCT1 – NDCT5); (2) Đội ngũ giảng viên (4 biến: DNGV1 – DNGV4); (3) Sự ứng dụng sau đào tạo (4 biến: UDDT1 – UDDT4); (4) Kết quả sau đào tạo (4 biến: KQDT1 – KQDT4).

  4. Nhà máy Cắt thuộc Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam Huế có vai trò và công suất ra sao trong hoạt động sản xuất? Nhà máy Cắt được chính thức thành lập năm 2017 với mức đầu tư hàng ngàn tỷ đồng, có công suất dự kiến trên 500.000 lbs vải mỗi tuần. Đơn vị này giữ vai trò chiến lược khi chịu trách nhiệm cung cấp 100% nguyên liệu vải bán thành phẩm cho hai nhà máy may Phú Bài 1 và Phú Bài 2 của công ty.

  5. Những kinh nghiệm đào tạo của các doanh nghiệp may mặc nào đã được tác giả đưa vào cơ sở lý luận? Khóa luận tổng kết kinh nghiệm đào tạo từ hai doanh nghiệp: Công ty Cổ phần May Hùng Phát Lợi (Nam Định) với việc trích 1,5% lợi nhuận cho quỹ đào tạo, đào tạo chỉ dẫn tại chỗ và tuyển dụng sinh viên thực tập có thành tích tốt; Công ty Cổ phần Dệt May Huế (Huegatex) với sự kết hợp linh hoạt giữa phương pháp đào tạo trong và ngoài công việc, sử dụng cấp quản lý làm giảng viên.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Thị Ngọc Huyền đã hoàn thành nhiệm vụ hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nguồn lao động trực tiếp trong doanh nghiệp và phản ánh thực trạng tổ chức đào tạo tại Nhà máy Cắt - Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam Huế giai đoạn 2020 – 2022. Thông qua việc phân tích dữ liệu thứ cấp kết hợp khảo sát sơ cấp 90 công nhân bằng công cụ SPSS, nghiên cứu đã chỉ ra những kết quả đạt được cũng như các hạn chế còn tồn đọng trong công tác đào tạo tại doanh nghiệp may FDI này. Trên cơ sở đó, tác giả đã đề xuất 6 nhóm giải pháp mang tính ứng dụng cao bám sát tiến trình đào tạo nhằm nâng cao năng lực tay nghề cho công nhân trực tiếp sản xuất đến năm 2025.