Ảnh hưởng của các yếu tố gây căng thẳng trong công việc đến hiệu quả công việc của lao động gián tiếp tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ

Khóa luận: Căng thẳng công việc ảnh hưởng hiệu quả lao động gián tiếp tại Dệt May Hòa Thọ

• Tác giả: Lê Thị Thu Hiền
• Người hướng dẫn: ThS. Tống Thị Thanh Thảo
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Ảnh hưởng của các yếu tố gây căng thẳng trong công việc đến hiệu quả công việc của lao động gián tiếp tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan về căng thẳng công việc tại Dệt May Hòa Thọ

Lao động gián tiếp giữ vai trò huyết mạch trong chuỗi vận hành tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ. Lực lượng này bao gồm nhân sự thuộc các phòng ban hành chính, nhân sự, kế toán, kế hoạch và xuất nhập khẩu. Đặc thù công việc văn phòng đòi hỏi tính chuẩn xác cao, xử lý khối lượng dữ liệu lớn và tiến độ đơn hàng gấp gáp. Môi trường dệt may quốc tế liên tục biến động tạo nên sức ép tâm lý thường trực. Khi nhu cầu công việc vượt quá khả năng điều phối, áp lực nhanh chóng chuyển hóa thành trạng thái căng thẳng nghề nghiệp. Nghiên cứu thực nghiệm chứng minh căng thẳng kéo dài triệt tiêu sức sáng tạo và tính chủ động của nhân viên. Cán bộ gián tiếp thường xuyên đối mặt tình trạng quá tải tinh thần, lo âu và mệt mỏi thể chất. Mối quan hệ giữa áp lực tâm lý và kết quả thực hiện nhiệm vụ diễn biến theo chiều hướng nghịch biến rõ rệt. Doanh nghiệp cần nhận diện chính xác nguồn gốc căng thẳng để tối ưu hóa năng suất bộ máy.

1.1. Khái niệm và đặc thù của lao động gián tiếp

Lao động gián tiếp là lực lượng lao động không tham gia trực tiếp vào dây chuyền sản xuất sợi, dệt, nhuộm hay may mặc. Nhóm nhân sự này tập trung vào công tác chỉ đạo kinh tế, quản trị nhân sự, kế toán tài chính, thiết kế mẫu mã và tìm kiếm thị trường. Hiệu quả lao động gián tiếp không đo bằng sản phẩm vật chất cụ thể. Giá trị công việc thể hiện qua tính chính xác của sổ sách kế toán, tốc độ cung ứng nguyên phụ liệu và mức độ hài lòng của đối tác. Tính chất công việc văn phòng đòi hỏi sự tỉ mỉ, khả năng tập trung liên tục cùng kỹ năng tương tác liên phòng ban. Sự ách tắc chứng từ hoặc sai sót hành chính ảnh hưởng trực tiếp đến hàng nghìn lao động trực tiếp trong xưởng may.

1.2. Mối quan hệ giữa căng thẳng và hiệu quả công việc

Căng thẳng công việc tác động hai chiều đến năng suất của nhân viên văn phòng. Mức độ áp lực vừa phải tạo động lực kích thích sự tập trung và gia tăng tốc độ xử lý nghiệp vụ. Tuy nhiên, khi căng thẳng vượt ngưỡng chịu đựng, tác động tiêu cực bộc lộ rõ rệt. Cán bộ văn phòng xuất hiện dấu hiệu kiệt quệ cảm xúc, mất kiên nhẫn và suy giảm khả năng ra quyết định. Tình trạng này kéo theo tỷ lệ sai sót số liệu tăng cao, chậm trễ báo cáo và phát sinh xung đột nội bộ. Nhiều nghiên cứu quản trị xác nhận mối quan hệ đồ thị chữ U ngược giữa căng thẳng và năng suất làm việc. Giữ vững trạng thái thăng bằng tâm lý cho nhân viên là điều kiện tiên quyết duy trì hiệu quả tổ chức.

II. Phân tích căng thẳng công việc của lao động Dệt May Hòa Thọ

Thực tế vận hành tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ bộc lộ rõ nét những nguyên nhân cốt lõi gây căng thẳng cho khối văn phòng. Áp lực thời gian hoàn thành đơn hàng xuất khẩu tạo ra khối lượng công việc dồn dập vào các đợt cao điểm giao hàng. Theo mô hình Karasek, nhân viên đối mặt yêu cầu công việc cao nhưng thiếu quyền tự chủ quyết định. Sự kiểm soát gắt gao từ cấp quản lý kết hợp tính chất nhiệm vụ cứng nhắc làm triệt tiêu tính sáng tạo cá nhân. Cán bộ gián tiếp phải tuân thủ nghiêm ngặt quy trình mẫu mà không có nhiều không gian tự do sắp xếp tiến độ. Ngoài ra, cơ chế trả lương theo cấu trúc ba phần tạo ra áp lực định mức tài chính liên tục. Sự thiếu hụt phản hồi tích cực từ đồng nghiệp và lãnh đạo cũng gia tăng cảm giác cô lập công sở. Nhân viên văn phòng dễ rơi vào trạng thái mệt mỏi kinh niên, giảm sút sự tận tâm và gia tăng tỷ lệ vắng mặt tại nơi làm việc.

2.1. Yếu tố gây căng thẳng từ khối lượng và quyền kiểm soát

Mô hình Karasek phản ánh chuẩn xác tình trạng công việc căng thẳng cao tại Hòa Thọ. Đòi hỏi nghiệp vụ luôn duy trì ở mức khắt khe với các mốc thời gian giao hàng gấp rút. Trái lại, quyền tự quyết công việc của người lao động gián tiếp còn khá hạn hẹp. Nhân viên phải chấp hành mệnh lệnh hành chính một chiều mà ít có cơ hội đóng góp ý kiến cải tiến. Môi trường thiếu quyền kiểm soát triệt tiêu tính chủ động và biến người lao động thành mắt xích thụ động. Tình trạng mất cân bằng giữa yêu cầu công việc cao và quyền tự chủ thấp chính là ngòi nổ tâm lý tạo nên căng thẳng kéo dài, làm giảm sút năng suất lao động.

2.2. Áp lực từ quy chế lương và đánh giá hiệu quả kinh doanh

Quy chế trả lương của Tổng Công ty áp dụng phương pháp tích hợp ba yếu tố: vị trí việc làm, năng lực cá nhân và hiệu quả kinh doanh chung. Hệ số hiệu quả kinh doanh cá nhân Hp3 gắn chặt với kết quả thực thi tháng. Cơ chế này khuyến khích nỗ lực cá nhân nhưng đồng thời tạo ra gánh nặng tâm lý lớn. Khi thị trường dệt may biến động hoặc tiến độ cung ứng phụ liệu tắc nghẽn, nhân viên gián tiếp dễ bị trừ điểm hiệu quả dù đã cống hiến hết sức. Sự bấp bênh về thu nhập thực nhận thúc đẩy tâm lý ức chế, bất mãn và bất an về tài chính. Đây là nguồn cơn thúc đẩy nhiều nhân sự văn phòng rời bỏ tổ chức.

III. Giải pháp giảm căng thẳng công việc cho khối gián tiếp Hòa Thọ

Nhằm nâng cao hiệu quả công việc cho đội ngũ gián tiếp, Tổng Công ty Dệt May Hòa Thọ cần triển khai nhóm giải pháp mang tính cấu trúc và đồng bộ. Biện pháp then chốt đầu tiên là tái thiết kế quy trình làm việc theo hướng tăng cường trao quyền tự chủ. Cấp quản lý cần phân quyền linh hoạt hơn, cho phép nhân viên tự điều phối phương pháp và thời gian giải quyết công việc. Mô hình làm việc chủ động giúp giảm đáng kể áp lực thụ động từ mệnh lệnh hành chính. Bên cạnh đó, việc chuẩn hóa tiêu chí đánh giá KPI cá nhân minh bạch là yêu cầu cấp thiết. Quy chế tiền lương cần tính toán giảm thiểu rủi ro biến động do các yếu tố khách quan ngoài tầm kiểm soát của nhân viên văn phòng. Công ty cần bổ sung các hoạt động chăm sóc sức khỏe tinh thần, tư vấn tâm lý và đào tạo kỹ năng quản lý thời gian. Môi trường công sở tích cực đóng vai trò bệ đỡ nâng đỡ hiệu suất vận hành toàn diện.

3.1. Nâng cao quyền tự chủ và cải tiến quy trình công việc

Doanh nghiệp cần chuyển dịch mô hình làm việc từ kiểm soát cứng nhắc sang phân quyền có định hướng. Cán bộ gián tiếp cần được quyền chủ động sắp xếp thứ tự ưu tiên xử lý chứng từ và quy trình nghiệp vụ chuyên môn. Việc ủy quyền đi kèm trách nhiệm rõ ràng kích thích tinh thần đổi mới sáng tạo và tính làm chủ. Cấp quản lý chuyển từ vai trò giám sát hành chính sang hỗ trợ tháo gỡ khó khăn phát sinh trong thực tế. Ngoài ra, việc ứng dụng phần mềm số hóa quản trị văn phòng giúp giảm tải các thao tác thủ công rườm rà. Nhân viên có thêm thời gian tập trung vào các nhiệm vụ chiến lược quan trọng hơn.

3.2. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ và hệ thống hỗ trợ tinh thần

Chính sách đãi ngộ cần được điều chỉnh nhằm đảm bảo tính công bằng và động viên thực chất. Doanh nghiệp cần xác định rõ giới hạn trần và sàn cho hệ số hiệu quả kinh doanh, tránh sụt giảm thu nhập quá đột ngột khi thị trường gặp khó. Thang bậc lương theo năng lực Lp2 cần được rà soát định kỳ nhằm phản ánh đúng trình độ phát triển của từng cán bộ. Đồng thời, phòng Hành chính - Nhân sự nên thiết lập các kênh tiếp nhận phản hồi và tư vấn tâm lý nội bộ. Những khóa tập huấn về cân bằng cuộc sống và kỹ năng đương đầu với áp lực nên được tổ chức định kỳ. Nguồn năng lượng tích cực này giúp nhân viên văn phòng tái tạo sức lao động hiệu quả.

IV. Đánh giá ứng dụng giảm căng thẳng cho nhân sự Dệt May Hòa Thọ

Quản trị căng thẳng nghề nghiệp cho lao động gián tiếp là chiến lược sống còn đối với sự phát triển bền vững của Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ. Việc giải tỏa áp lực tâm lý tạo tiền đề vững chắc nâng cao hiệu quả làm việc, củng cố sự gắn kết giữa nhân viên và tổ chức. Ứng dụng thành công các nguyên lý của mô hình Karasek và lý thuyết bảo tồn tài nguyên mở ra giải pháp tối ưu cho bài toán năng suất văn phòng. Doanh nghiệp không chỉ cải thiện chất lượng công việc nội bộ mà còn gia tăng năng lực cạnh tranh trên thị trường dệt may quốc tế. Môi trường làm việc nhân văn nuôi dưỡng sự sáng tạo, giảm thiểu xung đột nghiệp vụ và hạ thấp chi phí tuyển dụng thay thế. Đổi mới tư duy quản trị từ áp đặt hành chính sang đồng hành hỗ trợ là chìa khóa phát triển dài hạn. Sự đầu tư bài bản cho phúc lợi tinh thần sẽ mang lại giá trị gia tăng to lớn cho toàn bộ hệ thống doanh nghiệp.

4.1. Lợi ích của việc giảm căng thẳng với hiệu suất vận hành

Giảm bớt áp lực căng thẳng mang lại chuyển biến tích cực tức thì cho hiệu suất hoạt động văn phòng. Tinh thần thoải mái thúc đẩy năng lực tập trung, giảm tỷ lệ sai sót số liệu và đẩy nhanh tiến độ xử lý chứng từ. Khả năng phối hợp liên phòng ban giữa khối kế hoạch, kinh doanh và điều hành sản xuất trở nên nhịp nhàng hơn. Các đơn hàng xuất khẩu được xử lý thông suốt, đáp ứng chính xác lịch trình giao hàng cho các đối tác quốc tế. Ngoài ra, mức độ thỏa mãn công việc tăng cao giúp cắt giảm đáng kể tình trạng bỏ việc và chi phí tuyển dụng thay thế. Nhân viên gắn kết và tận tâm đóng góp giá trị lâu dài cho doanh nghiệp.

4.2. Khuyến nghị thực tiễn cho nhà quản trị Dệt May Hòa Thọ

Ban lãnh đạo Tổng Công ty cần thiết lập hệ thống quan sát sức khỏe tinh thần định kỳ trong toàn khối văn phòng. Việc đo lường mức độ căng thẳng cần được tích hợp vào quy trình đánh giá nhân sự hàng năm. Cấp quản lý trung gian cần được đào tạo kỹ năng lắng nghe thấu cảm và chuyển giao nhiệm vụ khoa học. Thay vì chỉ áp đặt chỉ tiêu doanh số, nhà quản trị nên xây dựng cơ chế khen thưởng kịp thời đối với các sáng kiến cải tiến quy trình. Môi trường công sở cởi mở, tin cậy lẫn nhau là chất xúc tác quan trọng thúc đẩy hiệu quả công việc. Đầu tư cho sức khỏe tinh thần của người lao động chính là nền móng phát triển ổn định của Hòa Thọ.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Thị Thu Hiền (ngành Quản trị nhân lực, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế, thực hiện năm 2025 dưới sự hướng dẫn của ThS. Tống Thị Thanh Thảo) xuất phát từ bối cảnh ngành công nghiệp Việt Nam phục hồi tích cực trong năm 2024 với chỉ số sản xuất công nghiệp tăng 8,4% so với năm trước (Tổng cục Thống kê, 2024). Trong đó, ngành dệt may cán mốc xuất khẩu 44 tỷ USD (tăng hơn 11% so với năm 2023). Tuy nhiên, các doanh nghiệp dệt may đang phải đối mặt với áp lực kép từ xu hướng "chuyển đổi số" và "xanh hóa" trong sản xuất để tránh bị đào thải khỏi chuỗi cung ứng toàn cầu.

Ở cấp độ nhân sự, các số liệu quốc tế và trong nước phản ánh tình trạng căng thẳng nơi công sở gia tăng nghiêm trọng:

• Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) và Tổ chức Y tế Thế giới (WHO, 2019) ghi nhận khoảng 15% người trưởng thành trong độ tuổi lao động mắc chứng rối loạn tâm thần, làm lãng phí 12 tỷ ngày làm việc và thất thoát 1.000 tỷ USD năng suất lao động toàn cầu mỗi năm.
• Sở Y tế TP. Hồ Chí Minh (2023) công bố khoảng 42% người lao động thường xuyên gặp căng thẳng trong công việc, tỷ lệ ở nữ giới cao gấp đôi nam giới.
• Báo cáo của Champion Health (2024) chỉ ra tỷ lệ nhân viên cảm thấy căng thẳng tăng từ 67% (năm 2022) lên 76% (năm 2023).

Tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ (trụ sở tại TP. Đà Nẵng), đội ngũ lao động gián tiếp khối phòng ban giữ vai trò điều hành, quản lý và hỗ trợ toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh. Cường độ làm việc cao, áp lực đơn hàng phức tạp cùng sự cạnh tranh gay gắt khiến nhóm lao động này chịu nhiều áp lực tâm lý, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả thực hiện công việc. Mặc dù ban lãnh đạo đã triển khai các chính sách hỗ trợ nhưng vẫn còn những hạn chế nhất định.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được phân định cụ thể:

1. Mục tiêu chung: Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố gây căng thẳng trong công việc đến hiệu quả công việc của người lao động gián tiếp tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ; trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp nhằm hạn chế căng thẳng và nâng cao hiệu quả công việc của nhóm lao động này.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến sự căng thẳng trong công việc và hiệu quả công việc của người lao động trong tổ chức.
   • Xác định và đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố gây căng thẳng trong công việc đến hiệu quả công việc của lao động gián tiếp tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ.
   • Đề xuất các giải pháp nhằm hạn chế căng thẳng trong công việc, từ đó nâng cao hiệu quả công việc của lao động gián tiếp tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Mối quan hệ ảnh hưởng giữa các yếu tố gây căng thẳng trong công việc và hiệu quả công việc của lao động gián tiếp.
• Đối tượng khảo sát: Lao động gián tiếp thuộc khối phòng ban đang làm việc tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ (quy mô tổng thể khoảng 300 người).
• Phạm vi không gian: Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ (số 36 Ông Ích Đường, Phường Hòa Thọ Đông, Quận Cẩm Lệ, TP. Đà Nẵng).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp thu thập trong giai đoạn 2022 – 2024; dữ liệu sơ cấp điều tra từ tháng 12/2024 đến tháng 01/2025.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận dựa trên các nền tảng lý thuyết quản trị và tâm lý tổ chức:

• Khái niệm căng thẳng nghề nghiệp: Tác giả kế thừa định nghĩa của Jamal (2005), theo đó căng thẳng trong công việc xuất hiện khi có sự không phù hợp giữa khả năng của cá nhân và đòi hỏi của môi trường làm việc, dẫn đến tình trạng cá nhân bị yêu cầu quá mức hoặc không được chuẩn bị đầy đủ để xử lý tình huống.
• Lý thuyết Kiểm soát Nhu cầu Công việc của Karasek (Job Demand - Control Model, 1979): Phân tích tương tác giữa nhu cầu công việc (đòi hỏi về thời gian, khối lượng, độ khó) và quyền kiểm soát công việc (mức độ tự chủ ra quyết định), phân loại thành 4 trạng thái: công việc căng thẳng, công việc thụ động, công việc chủ động/tích cực và công việc ít căng thẳng.
• Lý thuyết Bảo tồn Tài nguyên của Hobfoll (Conservation of Resources Theory - COR, 1989): Giải thích cơ chế con người nỗ lực duy trì, bảo vệ và tích lũy các nguồn lực cá nhân (năng lượng, thời gian, điều kiện tổ chức); sự thiếu hụt hoặc đe dọa mất mát tài nguyên sẽ kích hoạt căng thẳng tâm lý tiêu cực.
• Lý thuyết đánh giá hiệu quả công việc: Kế thừa nghiên cứu của Hall & Goodale (1986), Schermerhorn (1989), Murphy (1989), Robbins & Judge (2017) và Trần Kim Dung (2011, 2015), bao gồm 8 phương pháp đánh giá thực hiện công việc (bảng điểm đồ thị, thang đo hành vi BARS, xếp hạng, so sánh cặp, phân phối bắt buộc, quản trị theo mục tiêu MBO, phân tích định lượng KPIs và đánh giá 360 độ).

Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 6 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc với 26 biến quan sát, đo lường bằng thang đo Likert 5 mức độ:

Ký hiệu biến	Tên nhân tố	Số biến quan sát	Căn cứ thang đo gốc	Giả thuyết tác động đến Hiệu quả công việc (KQ)
CV	Khối lượng công việc	4 (CV1–CV4)	Joy & Kumar (2018), Cooper & Marshall (1976), Bashir & Ramay (2010), Badar (2011)	H1: Tác động ngược chiều (-)
TG	Áp lực thời gian	3 (TG1–TG3)	Murali và cộng sự (2017), Badar (2011), Sharma & Devi (2011)	H2: Tác động ngược chiều (-)
CT	Áp lực cấp trên	4 (CT1–CT4)	Bashir (2010), Bashir & Ramay (2010), Badar (2011)	H3: Tác động ngược chiều (-)
TN	Áp lực thu nhập	4 (TN1–TN4)	Joy & Kumar (2018), Bashir (2010), Badar (2011), Cartwright & Cooper (2002)	H4: Tác động ngược chiều (-)
DN	Mối quan hệ với đồng nghiệp	4 (DN1–DN4)	Badar (2011), Cartwright & Cooper (2002)	H5: Tác động ngược chiều (-)
MH	Mơ hồ về vai trò	3 (MH1–MH3)	Joy & Kumar (2018), Slocum & Hellriegel (2008)	H6: Tác động ngược chiều (-)
KQ	Hiệu quả công việc	4 (KQ1–KQ4)	Nguyễn Quốc Nghi (2018), Karunanithy & Ponnampalam (2013), Judge et al. (2001)	Biến phụ thuộc

Phương pháp xác định kích thước mẫu:

• Theo công thức của Tabachnick & Fidell (1991) cho phân tích hồi quy: $n \ge 8m + 50 = 8 \times 6 + 50 = 98$ (với $m = 6$ biến độc lập).
• Theo tiêu chuẩn của Hair và cộng sự (2014) cho phân tích EFA: Tỷ lệ tối thiểu 5 quan sát cho 1 biến đo lường ($n \ge 5 \times 26 = 130$).
• Kích thước mẫu thực tế: Tác giả phát ra 220 phiếu khảo sát, thu về 204 phiếu hợp lệ (đạt yêu cầu kiểm định). Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu phi ngẫu nhiên (chọn mẫu thuận tiện), kết hợp khảo sát trực tiếp bằng bản in (thu về 40 phiếu) và khảo sát trực tuyến qua Google Forms gửi đến email nhân viên (thu về 164 phiếu).

Quy trình phân tích dữ liệu trên phần mềm Microsoft Excel 2016 và SPSS 20.0:

• Thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ, giá trị trung bình, độ lệch chuẩn).
• Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng Cronbach’s Alpha (chấp nhận hệ số $\ge 0,6$; hệ số tương quan biến tổng Corrected Item - Total Correlation $\ge 0,3$).
• Phân tích nhân tố khám phá (EFA): Kiểm tra điều kiện $0,5 \le \text{KMO} \le 1$, kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê ($Sig. < 0,05$), tiêu chuẩn rút trích nhân tố có Eigenvalue $> 1$, tổng phương sai trích (Total Variance Explained) $\ge 50%$, hệ số tải nhân tố (Factor Loading) $\ge 0,5$.
• Phân tích tương quan Pearson và mô hình hồi quy tuyến tính đa biến: $Y = \beta_0 + \beta_1 X_1 + \beta_2 X_2 + \dots + \beta_i X_i + \varepsilon_i$, kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến qua hệ số phóng đại phương sai (VIF) và hiện tượng tự tương quan qua đại lượng Durbin - Watson.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở khoa học về căng thẳng trong công việc và hiệu quả công việc của người lao động trong tổ chức

Chương 1 hệ thống hóa khung lý luận về căng thẳng và hiệu quả công việc. Tác giả làm rõ các biểu hiện căng thẳng nơi công sở theo Heller (1976) trên ba giác độ: thái độ với đồng nghiệp (thu mình, lầm lì, dễ nổi cáu), hành vi với tổ chức (bừa bộn, tài liệu lộn xộn, chậm trễ xử lý công việc) và diện mạo cá nhân (lôi thôi, thiếu chăm chút). Tác động tiêu cực của căng thẳng được phân tích ở cấp độ cá nhân (cảm xúc tiêu cực, rối loạn thể chất, lạm dụng chất kích thích) và cấp độ tổ chức (gia tăng tỷ lệ vắng mặt, giảm cam kết, tăng tỷ lệ thôi việc).

Chương này cũng tổng thuật các công trình nghiên cứu thực nghiệm trong nước (Lưu Tiến Thuận và cộng sự, 2021 tại Sabeco ĐBSCL; Hà Nam Khánh Giao & Nguyễn Quốc Lộc, 2016 tại Khách sạn Quê Hương Liberty) và nghiên cứu quốc tế (Badar, 2011 tại ngân hàng Pakistan; Kaveri & Prabakaran, 2013 tại ngành da Ấn Độ; Murali và cộng sự, 2017 tại Malaysia; Joy & Kumar, 2018 tại Kerala). Bên cạnh đó, tác giả đưa ra bài học kinh nghiệm quản trị căng thẳng thực tiễn từ Tập đoàn FPT (xây dựng văn hóa khen thưởng linh hoạt, đào tạo nâng cao kỹ năng, thiết lập kênh đối thoại cởi mở) và Công ty May Mặc Whitex (chú trọng môi trường vật lý, văn phòng thoáng mát, tuân thủ nghiêm ngặt thời giờ làm việc).

Chương 2: Ảnh hưởng của các yếu tố gây căng thẳng trong công việc đến hiệu quả công việc của lao động gián tiếp tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ

Chương 2 tập trung phân tích thực trạng doanh nghiệp và xử lý dữ liệu điều tra thực nghiệm:

1. Tổng quan Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ: Tiền thân là Nhà máy Dệt Hòa Thọ thành lập năm 1962, chuyển đổi sang công ty cổ phần năm 2006, giao dịch trên UPCoM từ năm 2017 (mã chứng khoán: HTG). Vốn điều lệ đạt 360 tỷ đồng (tính đến tháng 12/2023).

2. Tình hình nhân lực và kết quả kinh doanh giai đoạn 2022 – 2024:

• Biến động lao động: Tổng số lao động năm 2022 là 10.339 người; năm 2023 giảm xuống 10.133 người do suy giảm tổng cầu; năm 2024 tăng lên 11.230 người (tăng 1.097 người, tương ứng 10,83%). Lao động nữ chiếm tỷ trọng vượt trội với 8.360 người (74,44% năm 2024), phù hợp đặc thù khéo léo của ngành may; lao động nam chiếm 25,56%.
• Cơ cấu tính chất công việc: Năm 2024, lao động trực tiếp chiếm 67,6%, lao động gián tiếp chiếm 32,4% (tăng 473 người, tương đương 14,94% so với năm 2023). Riêng khối phòng ban gián tiếp có khoảng 300 người.
• Trình độ chuyên môn: Năm 2024, lao động phổ thông chiếm 87,13% (9.784 người); đại học và trên đại học chiếm 4,62% (519 người, tập trung chủ yếu ở khối phòng ban gián tiếp); cao đẳng, trung cấp chiếm 5,45% (612 người); sơ cấp và công nhân kỹ thuật chiếm 2,80% (315 người).
• Kết quả kinh doanh: Năm 2023, doanh thu thuần giảm 9,24% (-478,33 tỷ đồng) do thị trường thế giới suy thoái. Năm 2024 phục hồi với doanh thu thuần tăng 8,74% (+410,94 tỷ đồng); lợi nhuận sau thuế đạt 282,48 tỷ đồng (tăng 66,28% so với năm 2023) nhờ dịch chuyển đơn hàng từ Bangladesh, Myanmar và đẩy mạnh các mặt hàng phức tạp.

3. Cơ chế đánh giá hiệu quả và chính sách đãi ngộ:

• Khối chưa áp dụng KPIs: Đánh giá theo thang 100 điểm với 4 tiêu chuẩn (hoàn thành nhiệm vụ 40 điểm; quản lý/chấp hành chính sách 25 điểm; không vi phạm/tiết kiệm 20 điểm; ngày giờ công 15 điểm). Phân loại: Hạng A (90–100 điểm, hệ số $Hz = 100%$), Hạng B (80–90 điểm, $Hz = 90%$), Hạng C (dưới 70 điểm, $Hz = 80%$).
• Khối áp dụng KPIs: Đánh giá dựa trên mức độ hoàn thành chỉ tiêu cụ thể kết hợp thái độ chấp hành quy chế.
• Cơ chế tiền lương theo công thức 3P: $\text{Tiền lương} = [(L_{p1} + L_{p2} + L_{kd})] \times H_{p3} + H_T$. Trong đó: $L_{p1}$ là lương vị trí công việc; $L_{p2}$ là lương năng lực cá nhân (nhân viên cấp 1: 0%, cấp 2: 5–10%, cấp 3: 15–25%, cấp Key: 25–40% hệ số chức danh); $L_{kd}$ là lương hiệu quả kinh doanh; $H_{p3}$ là hệ số hiệu quả công việc cá nhân; $H_T$ là các khoản phụ cấp, hỗ trợ khác.

4. Kiểm định định lượng: Dữ liệu khảo sát từ 204 nhân viên khối phòng ban được kiểm tra độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha cho 6 nhóm biến độc lập và 1 biến phụ thuộc. Quá trình phân tích nhân tố khám phá EFA đối với biến độc lập trải qua 4 lần trích xuất để loại bỏ các biến không đạt tiêu chuẩn (hệ số tải $< 0,5$ hoặc tải chéo), xác nhận cấu trúc nhân tố hợp lệ trước khi phân tích tương quan Pearson và ước lượng phương trình hồi quy tuyến tính đa biến.

Chương 3: Định hướng và giải pháp hạn chế căng thẳng trong công việc và nâng cao hiệu quả công việc của lao động gián tiếp tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ

Căn cứ vào kết quả hồi quy và thống kê mô tả, tác giả xây dựng 5 nhóm giải pháp can thiệp có trọng tâm:

• Giải pháp về Khối lượng công việc: Rà soát định mức lao động, tái phân bổ khối lượng công việc đồng đều giữa các vị trí; tăng cường chuyển đổi số và ứng dụng phần mềm ERP nhằm tự động hóa quy trình báo cáo, giảm thao tác thủ công.
• Giải pháp về Áp lực cấp trên: Tổ chức các chương trình tập huấn kỹ năng giao việc, phản hồi mang tính xây dựng và lắng nghe tâm lý cho cán bộ quản lý cấp trung; hạn chế giao việc đột xuất ngoài giờ hành chính.
• Giải pháp về Mơ hồ vai trò: Chuẩn hóa lại bảng mô tả công việc (Job Description) và bản tiêu chuẩn công việc; thiết lập quy trình bàn giao rõ ràng, minh bạch hóa trách nhiệm quyền hạn để tránh tình trạng trùng lặp hoặc mâu thuẫn chỉ đạo.
• Giải pháp về Mối quan hệ với đồng nghiệp: Xây dựng văn hóa hợp tác nội bộ thông qua các hoạt động teambuilding, phong trào nội bộ; hoàn thiện cơ chế phối hợp liên phòng ban nhằm giảm bớt xung đột lợi ích.
• Giải pháp về Áp lực thời gian: Thiết lập quy trình quản lý thời gian khoa học, hỗ trợ công cụ kiểm soát tiến độ công việc; hạn chế việc tăng ca liên tục kéo dài làm kiệt quệ thể chất người lao động.
• Các giải pháp khác: Hoàn thiện chính sách phúc lợi, nâng cấp không gian làm việc văn phòng, chăm sóc sức khỏe tâm thần định kỳ cho cán bộ nhân viên.

---

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả cụ thể phản ánh qua số liệu thực chứng:

• Về mặt lý luận: Hệ thống hóa thành công khung phân tích tác động tiêu cực của các nguồn gây căng thẳng nghề nghiệp (dựa trên mô hình Karasek và lý thuyết Hobfoll) đến hiệu quả công việc của lao động gián tiếp trong ngành may mặc.
• Về mặt thực tiễn doanh nghiệp: Đánh giá toàn diện bức tranh nhân sự tại Hòa Thọ Corp giai đoạn 2022 – 2024: lực lượng lao động nữ chiếm 74,44%; khối lao động gián tiếp tăng 14,94% trong năm 2024 để đáp ứng hoạt động xuất khẩu phục hồi (lợi nhuận sau thuế năm 2024 tăng trưởng 66,28%).
• Về kết quả đo lường định lượng: Khóa luận chỉ ra rằng các yếu tố như áp lực thời gian, khối lượng công việc, áp lực cấp trên, sự mơ hồ về vai trò và quan hệ đồng nghiệp đều có mối tương quan nghịch chiều có ý nghĩa thống kê đối với hiệu quả công việc của nhân viên gián tiếp. Tình trạng quá tải công việc kết hợp với thời hạn xử lý gấp là các nguyên nhân hàng đầu khiến năng suất của nhân sự khối văn phòng sụt giảm.
• Về đóng góp ứng dụng: Khóa luận đưa ra các nhóm giải pháp gắn liền với hệ thống tính lương 3P và hệ thống đánh giá KPIs đang áp dụng tại doanh nghiệp, giúp ban lãnh đạo Hòa Thọ Corp có căn cứ cụ thể để điều chỉnh định mức lao động và giảm thiểu căng thẳng cho nhân viên.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số hạn chế do tác giả và phạm vi nghiên cứu xác định:

• Hạn chế về phạm vi mẫu: Khảo sát được thực hiện theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện phi ngẫu nhiên với cỡ mẫu $n = 204$, chỉ giới hạn trong khối lao động gián tiếp tại văn phòng Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ tại Đà Nẵng, chưa mở rộng ra các nhà máy thành viên và công ty con trong tổng công ty.
• Hạn chế về thời gian: Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khung thời gian ngắn (tháng 12/2024 đến tháng 01/2025) – thời điểm cuối năm tài chính khi áp lực hoàn thành kế hoạch và quyết toán tăng cao đột biến, có thể làm gia tăng mức độ căng thẳng của người trả lời so với các thời điểm khác trong năm.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng cỡ mẫu và áp dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng tại các đơn vị thành viên trực thuộc Tập đoàn Dệt May Việt Nam; nghiên cứu bổ sung các biến trung gian hoặc biến điều tiết như trí tuệ cảm xúc (EQ), sự hỗ trợ từ tổ chức (POS) hoặc khả năng phục hồi tâm lý (resilience).

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị ứng dụng và tham khảo thực tiễn rõ ràng:

• Đối với sinh viên và học viên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh: Cung cấp tài liệu mẫu hoàn chỉnh về thiết kế nghiên cứu định lượng khảo sát (survey research design), từ việc xây dựng thang đo 26 biến quan sát, công thức tính mẫu theo Tabachnick & Fidell và Hair et al., đến kỹ thuật xử lý dữ liệu qua các bước Cronbach's Alpha, EFA nhiều lần và hồi quy đa biến trên SPSS.
• Đối với người làm nghiên cứu về tâm lý lao động: Cung cấp bằng chứng thực nghiệm về mối liên hệ giữa các yếu tố gây stress theo mô hình Karasek/Hobfoll và hiệu quả công việc tại doanh nghiệp sản xuất thâm dụng lao động tại Việt Nam.
• Đối với nhà quản trị tại các doanh nghiệp dệt may: Tham khảo cách xây dựng bảng tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc (cho cả bộ phận áp dụng KPI và chưa áp dụng KPI), cùng công thức trả lương gắn với hệ số năng lực cá nhân ($L_{p2}$) và hệ số hiệu quả ($H_{p3}$) để tối ưu hóa chính sách nhân sự.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng công thức nào để xác định kích thước mẫu điều tra?
Tác giả kết hợp hai công thức chuẩn trong nghiên cứu định lượng:

• Theo Tabachnick & Fidell (1991) cho phân tích hồi quy với 6 biến độc lập: $n \ge 8m + 50 = 8 \times 6 + 50 = 98$.
• Theo Hair và cộng sự (2014) cho phân tích EFA với 26 biến quan sát: Tỷ lệ tối thiểu 5 quan sát/biến, tương ứng $n \ge 26 \times 5 = 130$.
  Tổng số phiếu phát ra là 220, thu về 204 phiếu hợp lệ (40 phiếu trực tiếp và 164 phiếu trực tuyến qua Google Forms).

2. Mô hình nghiên cứu đề xuất bao gồm những nhân tố gây căng thẳng nào?
Mô hình đề xuất gồm 6 nhân tố độc lập: Khối lượng công việc (CV, 4 biến quan sát), Áp lực thời gian (TG, 3 biến quan sát), Áp lực cấp trên (CT, 4 biến quan sát), Áp lực thu nhập (TN, 4 biến quan sát), Mối quan hệ với đồng nghiệp (DN, 4 biến quan sát), Mơ hồ về vai trò (MH, 3 biến quan sát). Biến phụ thuộc là Hiệu quả công việc (KQ, 4 biến quan sát). Tất cả 6 nhân tố đều được giả định có tác động ngược chiều (-) đến hiệu quả công việc.

3. Cơ cấu lao động tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ có đặc điểm gì nổi bật trong giai đoạn 2022 – 2024?
Năm 2024, tổng số lao động là 11.230 người. Lao động nữ chiếm đa số tuyệt đối với 74,44% (8.360 người) do tính chất ngành may cần sự tỉ mỉ. Lao động trực tiếp chiếm 67,6%, trong khi lao động gián tiếp chiếm 32,4% (tăng 14,94% so với 2023). Về học vấn, lao động phổ thông chiếm 87,13% (9.784 người), còn trình độ đại học và trên đại học chiếm 4,62% (519 người), tập trung chủ yếu ở khối phòng ban gián tiếp.

4. Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ áp dụng công thức tính lương nào cho cán bộ nhân viên văn phòng?
Doanh nghiệp áp dụng quy chế tiền lương theo công thức:
$$\text{Tiền lương} = [(L_{p1} + L_{p2} + L_{kd})] \times H_{p3} + H_T$$
Trong đó: $L_{p1}$ là lương công việc (theo hệ số chức danh); $L_{p2}$ là lương năng lực cá nhân (hệ số tăng từ 0% đến 40% tùy xếp hạng nhân viên từ cấp 1 đến cấp Key); $L_{kd}$ là tiền lương theo kết quả kinh doanh; $H_{p3}$ là hệ số hiệu quả công việc cá nhân; $H_T$ là các khoản hỗ trợ khác.

5. Kết quả hoạt động kinh doanh của Dệt May Hòa Thọ năm 2024 có bước chuyển biến ra sao so với năm 2023?
Năm 2023, doanh thu thuần của công ty sụt giảm 9,24% (-478,33 tỷ đồng) do ảnh hưởng suy thoái kinh tế thế giới. Bước sang năm 2024, doanh thu thuần phục hồi, tăng 8,74% (+410,94 tỷ đồng) so với năm 2023; lợi nhuận sau thuế đạt 282,48 tỷ đồng, ghi nhận mức tăng trưởng 66,28% nhờ việc tận dụng tốt sự dịch chuyển đơn hàng từ Bangladesh, Myanmar và đẩy mạnh các đơn hàng may mặc kỹ thuật cao.

---

Kết luận

Khóa luận của tác giả Lê Thị Thu Hiền đã giải quyết trọn vẹn mục tiêu nghiên cứu thông qua việc kết hợp giữa lý luận quản trị nhân lực và phân tích định lượng thực nghiệm tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ. Nghiên cứu đã xác lập cơ sở khoa học về tác động tiêu cực của các yếu tố gây căng thẳng (khối lượng công việc quá tải, áp lực thời gian, mâu thuẫn vai trò và quan hệ công sở) đến hiệu quả làm việc của lao động gián tiếp khối phòng ban. Dựa trên số liệu khảo sát thực tế và cơ chế đãi ngộ hiện hành, tác giả đã đề xuất các giải pháp khả thi nhằm giảm tải áp lực tâm lý, góp phần nâng cao năng suất lao động và giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao cho doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CĂNG THẲNG TRONG CÔNG VIỆC VÀ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC 1. Cơ sở lý luận về căng thẳng trong công việc 1. Khái niệm về căng thẳng trong công việc Căng thẳng là chủ đề phổ biến đang được quan tâm và nhắc đến mỗi ngày, tuy nhiên khái niệm về sự căng thẳng vẫn có nhiều định nghĩa khác bởi mỗi người lại có một cách hiểu riêng. Theo tổ chức Y tế thế giới (2023), Căng thẳng có thể được định nghĩa là trạng thái lo lắng hoặc căng thẳng về mặt tinh thần do một tình huống khó khăn gây ra, đây là phản ứng tự nhiên của con người nhằm giải quyết những thách thức và mối đe dọa trong cuộc sống.

Theo quan điểm của Cummings và Cooper (1998) Căng thẳng có thể được định nghĩa như một quá trình tương tác giữa con người và môi trường, trong đó đương sự nhận định sự kiện từ môi trường là có tính chất đe dọa, có hại, và đòi hỏi đương sự phải cố gắng sử dụng các tiềm năng thích ứng của mình. Căng thẳng là khái niệm chung dùng để mô tả những áp lực mà con người phải đối mặt trong cuộc sống. Theo Sager (1991), khi một người phải đối mặt với các yêu cầu, khó khăn, cơ hội hoặc những điều không chắc chắn về kết quả quan trọng của công việc, họ sẽ trải qua trạng thái tâm lý được gọi là căng thẳng trong công việc. Khác với những căng thẳng thông thường, căng thẳng này mang tính đặc thù do nó liên quan đến tổ chức và công việc.

Căng thẳng trong công việc thường xuất hiện trong một tình huống mà trong đó các yếu tố có liên quan tới công việc, các yếu tố này tác động đến người lao động làm thay đổi tình trạng tâm lý hoặc sinh lý mà khiến họ không thể duy trì các hoạt động bình thường. Nguyễn Thảo Nguyên (2019) đã phân tích căng thẳng đối với công việc như là sự phản ánh áp lực vượt qua giới hạn và khả năng của con người tại nơi công sở. Sự căng thẳng trong công việc xảy ra khi người lao động bị tác động bởi một sự kiện từ môi trường làm việc có tính đe dọa, có hại đối với người lao động và buộc họ phải tìm cách thích nghi, ứng phó, khiến họ cảm thấy lo lắng, hồi hộp, thất vọng. Những năm gần đây, đã có rất nhiều báo cáo về căng thẳng tại nơi làm việc trên toàn thế giới.

Trong bối cảnh xã hội ngày càng phát triển, tính chất công việc hàng ngày càng trở nên phức tạp và tinh vi, mức độ căng thẳng trong công việc theo đó cũng ngày càng tăng thêm. Có thể nói căng thẳng trong công việc SVTH: Lê Thị Thu Hiền - Lớp: K55B QTNL 8 Khóa luận cuối khóa GVHD: ThS. Tống Thị Thanh Thảo không phải là một khái niệm mới. Nó là một phần của cuộc sống con người và tồn tại xuyên suốt nền văn minh nhân loại (Cannon, 1927).

Trong nghiên cứu này, định nghĩa được chọn là định nghĩa của Jamal (2005) bởi định nghĩa này thể hiện một cách đầy đủ, cụ thể căng thẳng trong công việc. Theo định nghĩa này căng thẳng trong công việc chỉ sự không phù hợp giữa khả năng của cá nhân và môi trường làm việc, trong đó cá nhân được yêu cầu quá mức hoặc cá nhân không được chuẩn bị đầy đủ để xử lý một tình huống cụ thể. Nói chung, mức độ chênh lệch giữa yêu cầu và khả năng của cá nhân càng cao thì mức độ căng thẳng sẽ càng tăng cao (Nguyễn Thảo Nguyên, 2019).