Luận văn vận dụng thẻ điểm cân bằng balanced scoresard trong đánh giá kết quả hoạt động của công ty cổ phần chế tạo kết cấu thép vneco ssm

Luận văn phân tích ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty cổ phần chế tạo kết cấu thép VNECO SSM.

• Tác giả: Huỳnh Thị Ly Ly
• Người hướng dẫn: GS. Trương Bá Thanh
• Trường học: Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Vận Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Trong Đánh Giá Kết Quả Hoạt Động Của Công Ty Cổ Phần Chế Tạo Kết Cấu Thép VNECO
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5. Bố cục đề tài
• 0.6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE SCORECARD - BSC) VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG
• 1.1. KHÁI NIỆM KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY
• 1.1.1. Khái niệm kết quả hoạt động
• 1.1.2. Chỉ tiêu đo lường kết quả hoạt động của công ty
• 1.2. TỔNG QUAN VỀ BALANCE SCORECARD – BSC
• 1.2.1. Nguồn gốc và sự phát triển của Balance Scorecard
• 1.2.2. Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC)
• 1.2.3. Sự cần thiết phải sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp
• 1.3. NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG BẰNG BSC
• 1.3.1. Các thành phần của thẻ điểm cân bằng
• 1.3.2. Mục tiêu, thước đo của Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động
• 1.4. QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
• 1.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KẾT CẤU THÉP VNECO
• 2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KẾT CẤU THÉP VNECO
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty
• 2.1.2. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý của công ty
• 2.1.3. Vị thế của công ty so với các doanh nghiệp khác trong cùng ngành
• 2.1.4. Triển vọng phát triển của ngành
• 2.2. MỤC TIÊU, CHIẾN LƯỢC TRUNG VÀ DÀI HẠN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP
• 2.3. ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO
• 2.3.1. Phạm vi, địa bàn, lĩnh vực kinh doanh của công ty
• 2.3.2. Sản lượng sản phẩm/giá trị dịch vụ qua các năm
• 2.3.3. Nguồn nguyên vật liệu của công ty
• 2.3.4. Trình độ công nghệ
• 2.3.5. Đặc điểm môi trường kinh doanh
• 2.4. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO
• 2.4.1. Phương diện tài chính
• 2.4.2. Phương diện khách hàng
• 2.4.3. Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ
• 2.4.4. Phương diện học hỏi phát triển
• 2.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO
• 3.1. CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ HÌNH THÀNH BSC TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO
• 3.1.1. Yếu tố khách quan
• 3.1.2. Yếu tố chủ quan
• 3.2. VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO
• 3.2.1. Phương diện tài chính
• 3.2.2. Phương diện khách hàng
• 3.2.3. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ
• 3.2.4. Phương diện học hỏi phát triển
• 3.3. MỐI QUAN HỆ CÁC KHÍA CẠNH CỦA BALANCE SCORECARD
• 3.4. TRIỂN KHAI SỬ DỤNG BSC ĐỂ ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM
• 3.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Thẻ Điểm Cân Bằng BSC Cho VNECO Khái Niệm

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) là một hệ thống quản lý hiệu suất chiến lược, không chỉ tập trung vào hiệu quả tài chính mà còn bao gồm các yếu tố phi tài chính quan trọng khác. BSC giúp các tổ chức như Công ty Cổ phần Chế tạo Kết cấu Thép VNECO chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể, đo lường được và liên kết với các hoạt động hàng ngày. Bằng cách xem xét bốn khía cạnh chính – Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học tập & Phát triển – BSC cung cấp một cái nhìn toàn diện về hiệu suất hoạt động, thúc đẩy cải tiến liên tục và đạt được mục tiêu chiến lược dài hạn. Theo Kaplan và Norton, BSC giúp cân bằng giữa các thước đo định lượng và định tính, giữa ngắn hạn và dài hạn, và giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài tổ chức. BSC không chỉ là một hệ thống đo lường hiệu suất, mà còn là một công cụ quản lý hiệu suất mạnh mẽ. Tài liệu gốc nhấn mạnh sự cần thiết của BSC trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu, giúp doanh nghiệp lựa chọn và triển khai chiến lược hiệu quả hơn.

1.1. Ý Nghĩa và Lợi Ích của BSC đối với VNECO

BSC mang lại nhiều lợi ích cho Công ty Cổ phần Chế tạo Kết cấu Thép VNECO. Đầu tiên, nó giúp công ty xác định rõ ràng các mục tiêu chiến lược. Thứ hai, BSC cho phép VNECO theo dõi tiến độ thực hiện các mục tiêu này một cách có hệ thống. Thứ ba, BSC tạo điều kiện thuận lợi cho việc giao tiếp chiến lược trong toàn công ty, đảm bảo mọi nhân viên đều hiểu rõ vai trò của mình trong việc đạt được các mục tiêu chung. Cuối cùng, BSC thúc đẩy cải tiến liên tục bằng cách cung cấp phản hồi liên tục về hiệu suất hoạt động. Việc áp dụng BSC giúp VNECO không chỉ tập trung vào hiệu quả tài chính mà còn chú trọng đến sự hài lòng của khách hàng, nâng cao chất lượng quy trình nội bộ và phát triển năng lực của nhân viên, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

1.2. Các Khía Cạnh Cốt Lõi của Thẻ Điểm Cân Bằng

BSC bao gồm bốn khía cạnh cốt lõi: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học tập & Phát triển. Khía cạnh Tài chính tập trung vào các mục tiêu liên quan đến hiệu quả tài chính, như tăng doanh thu, lợi nhuận và hiệu quả sử dụng vốn. Khía cạnh Khách hàng chú trọng đến sự hài lòng của khách hàng, thị phần và giữ chân khách hàng. Khía cạnh Quy trình nội bộ tập trung vào việc cải tiến quy trình sản xuất, giảm chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm. Khía cạnh Học tập & Phát triển liên quan đến việc đào tạo nhân viên, khuyến khích đổi mới và xây dựng văn hóa học tập. Bốn khía cạnh này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, trong đó Học tập & Phát triển tạo nền tảng cho Quy trình nội bộ, Quy trình nội bộ ảnh hưởng đến Khách hàng, và Khách hàng tác động đến Tài chính.

II. Đánh Giá Thực Trạng Hoạt Động VNECO Giải Pháp BSC

Việc đánh giá hiệu quả hoạt động của Công ty Cổ phần Chế tạo Kết cấu Thép VNECO đòi hỏi một hệ thống đo lường toàn diện, không chỉ dựa vào các chỉ số tài chính truyền thống. Hiện tại, VNECO có thể đang gặp khó khăn trong việc liên kết các mục tiêu chiến lược với các hoạt động hàng ngày, cũng như trong việc đo lường và quản lý các yếu tố phi tài chính quan trọng như sự hài lòng của khách hàng, chất lượng quy trình và năng lực của nhân viên. Do đó, việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) có thể là một giải pháp hiệu quả để VNECO có thể xác định rõ các KPI (Key Performance Indicators), theo dõi tiến độ thực hiện các mục tiêu và đưa ra các biện pháp cải tiến liên tục. Theo tài liệu nghiên cứu, việc chỉ dựa vào các chỉ số tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu, không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức đang dần chuyển sang phụ thuộc vào tài sản vô hình.

2.1. Vấn Đề trong Đánh Giá Hiệu Quả Hoạt Động Hiện Tại

Hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động hiện tại của VNECO có thể gặp một số vấn đề. Thứ nhất, có thể quá tập trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn, bỏ qua các yếu tố phi tài chính quan trọng có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động dài hạn. Thứ hai, có thể thiếu sự liên kết giữa các mục tiêu chiến lược và các hoạt động hàng ngày, khiến nhân viên khó hiểu rõ vai trò của mình trong việc đạt được các mục tiêu chung. Thứ ba, có thể thiếu sự phản hồi liên tục về hiệu suất hoạt động, khiến công ty khó đưa ra các biện pháp cải tiến liên tục. Cuối cùng, có thể thiếu sự cân bằng giữa các khía cạnh khác nhau của hoạt động, như tài chính, khách hàng, quy trình và phát triển.

2.2. Ưu Điểm của BSC so với Phương Pháp Đánh Giá Truyền Thống

BSC có nhiều ưu điểm so với các phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động truyền thống. BSC không chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính mà còn xem xét các yếu tố phi tài chính quan trọng khác, như sự hài lòng của khách hàng, chất lượng quy trình và năng lực của nhân viên. BSC giúp liên kết các mục tiêu chiến lược với các hoạt động hàng ngày, đảm bảo mọi nhân viên đều hiểu rõ vai trò của mình trong việc đạt được các mục tiêu chung. BSC cung cấp phản hồi liên tục về hiệu suất hoạt động, giúp công ty đưa ra các biện pháp cải tiến liên tục. BSC giúp cân bằng giữa các khía cạnh khác nhau của hoạt động, đảm bảo công ty không chỉ tập trung vào một khía cạnh duy nhất mà bỏ qua các khía cạnh khác.

2.3. Các Thách Thức khi Áp Dụng BSC tại VNECO

Việc áp dụng BSC tại VNECO có thể gặp một số thách thức. Thứ nhất, có thể cần phải thay đổi văn hóa tổ chức để khuyến khích sự tham gia và cam kết của nhân viên. Thứ hai, có thể cần phải đầu tư vào việc đào tạo nhân viên để họ hiểu rõ về BSC và cách sử dụng nó. Thứ ba, có thể cần phải thu thập và phân tích dữ liệu để theo dõi tiến độ thực hiện các mục tiêu. Thứ tư, có thể cần phải điều chỉnh BSC theo thời gian để đảm bảo nó vẫn phù hợp với các mục tiêu chiến lược của công ty. Cuối cùng, cần có sự cam kết mạnh mẽ từ ban lãnh đạo để đảm bảo BSC được triển khai thành công.

III. Vận Dụng BSC Phương Pháp Đánh Giá Hiệu Quả Hoạt Động VNECO

Việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) vào đánh giá hiệu quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Chế tạo Kết cấu Thép VNECO đòi hỏi một quy trình bài bản, bắt đầu từ việc xác định các mục tiêu chiến lược của công ty. Sau đó, cần xác định các KPI (Key Performance Indicators) cho từng khía cạnh của BSC, bao gồm Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học tập & Phát triển. Các KPI này cần phải đo lường được, có thể đạt được, phù hợp và có thời hạn. Tiếp theo, cần thu thập và phân tích dữ liệu để theo dõi tiến độ thực hiện các mục tiêu. Cuối cùng, cần đưa ra các biện pháp cải tiến liên tục dựa trên kết quả đánh giá hiệu quả hoạt động. BSC giúp VNECO chuyển tầm nhìn, chiến lược thành mục tiêu hành động và thước đo cụ thể để đánh giá kết quả hoạt động tốt hơn, phù hợp hơn, theo tài liệu gốc.

3.1. Xây Dựng Bản Đồ Chiến Lược cho VNECO

Bản đồ chiến lược là một công cụ quan trọng trong việc triển khai BSC. Bản đồ chiến lược giúp VNECO hình dung rõ ràng mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu trong từng khía cạnh của BSC. Bắt đầu từ khía cạnh Học tập & Phát triển, các mục tiêu ở khía cạnh này sẽ tạo nền tảng cho các mục tiêu ở khía cạnh Quy trình nội bộ. Các mục tiêu ở khía cạnh Quy trình nội bộ sẽ tác động đến các mục tiêu ở khía cạnh Khách hàng. Cuối cùng, các mục tiêu ở khía cạnh Khách hàng sẽ ảnh hưởng đến các mục tiêu ở khía cạnh Tài chính. Bản đồ chiến lược giúp VNECO hiểu rõ cách các hoạt động của mình đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu chiến lược.

3.2. Lựa Chọn và Xây Dựng KPI cho BSC của VNECO

Việc lựa chọn và xây dựng KPI là một bước quan trọng trong việc triển khai BSC. Các KPI cần phải đo lường được, có thể đạt được, phù hợp và có thời hạn. Đối với khía cạnh Tài chính, các KPI có thể bao gồm tăng doanh thu, lợi nhuận, tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI). Đối với khía cạnh Khách hàng, các KPI có thể bao gồm sự hài lòng của khách hàng, thị phần, tỷ lệ giữ chân khách hàng. Đối với khía cạnh Quy trình nội bộ, các KPI có thể bao gồm giảm thời gian sản xuất, giảm chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm. Đối với khía cạnh Học tập & Phát triển, các KPI có thể bao gồm số lượng khóa đào tạo, mức độ hài lòng của nhân viên, tỷ lệ nhân viên được thăng chức.

3.3. Triển Khai và Theo Dõi BSC tại VNECO

Sau khi đã xác định các KPI, cần triển khai BSC và theo dõi tiến độ thực hiện các mục tiêu. Việc này đòi hỏi phải thu thập và phân tích dữ liệu một cách thường xuyên. VNECO có thể sử dụng các phần mềm quản lý hiệu suất để tự động hóa quá trình này. Dữ liệu cần được trình bày một cách rõ ràng và dễ hiểu để các nhà quản lý có thể đưa ra các quyết định kịp thời. Cần có các cuộc họp định kỳ để xem xét tiến độ thực hiện các mục tiêu và đưa ra các biện pháp cải tiến liên tục. Điều quan trọng là phải tạo ra một văn hóa trách nhiệm, nơi mọi người đều chịu trách nhiệm cho việc đạt được các mục tiêu của mình.

IV. Ứng Dụng BSC để Đo Lường Hiệu Suất VNECO Kết Quả Nghiên Cứu

Việc ứng dụng BSC để đo lường hiệu suất tại Công ty Cổ phần Chế tạo Kết cấu Thép VNECO sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc về các hoạt động của công ty, giúp xác định những điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu cần khắc phục. Dựa trên các kết quả đo lường hiệu suất, VNECO có thể đưa ra các quyết định chiến lược sáng suốt hơn, cải tiến quy trình nội bộ, nâng cao sự hài lòng của khách hàng và tăng cường hiệu quả tài chính. Nghiên cứu có thể chỉ ra rằng việc áp dụng BSC đã giúp VNECO cải thiện đáng kể hiệu quả hoạt động trong các lĩnh vực quan trọng như sản xuất kết cấu thép, quản lý dự án và phát triển thị trường.

4.1. Phân Tích Kết Quả Đánh Giá Theo Từng Khía Cạnh của BSC

Phân tích kết quả đánh giá hiệu suất theo từng khía cạnh của BSC sẽ giúp VNECO hiểu rõ hơn về tình hình hoạt động của mình. Ví dụ, nếu kết quả cho thấy khía cạnh Tài chính đang hoạt động tốt nhưng khía cạnh Khách hàng lại chưa đạt được các mục tiêu đề ra, công ty có thể cần phải tập trung vào việc cải thiện chất lượng sản phẩm hoặc nâng cao dịch vụ khách hàng. Nếu kết quả cho thấy khía cạnh Quy trình nội bộ đang gặp vấn đề, công ty có thể cần phải tái cấu trúc quy trình sản xuất hoặc đầu tư vào công nghệ mới. Nếu kết quả cho thấy khía cạnh Học tập & Phát triển đang yếu kém, công ty có thể cần phải tăng cường đào tạo nhân viên hoặc khuyến khích đổi mới.

4.2. So Sánh Kết Quả Trước và Sau Khi Áp Dụng BSC

Việc so sánh kết quả đánh giá hiệu suất trước và sau khi áp dụng BSC sẽ giúp VNECO đánh giá được hiệu quả của việc triển khai BSC. Nếu kết quả cho thấy hiệu quả hoạt động đã được cải thiện đáng kể sau khi áp dụng BSC, điều đó chứng tỏ rằng BSC là một công cụ quản lý hiệu suất hiệu quả. Tuy nhiên, nếu kết quả cho thấy hiệu quả hoạt động không thay đổi hoặc thậm chí giảm sút, công ty cần phải xem xét lại quy trình triển khai BSC và đưa ra các biện pháp điều chỉnh phù hợp. Việc so sánh này cần dựa trên các KPI đã được xác định trước đó.

4.3. Bài Học Kinh Nghiệm từ Việc Triển Khai BSC tại VNECO

Việc triển khai BSC tại VNECO có thể mang lại nhiều bài học kinh nghiệm quý giá. Ví dụ, công ty có thể học được rằng việc xây dựng một bản đồ chiến lược rõ ràng là rất quan trọng để đảm bảo mọi người đều hiểu rõ về các mục tiêu chiến lược của công ty. Công ty cũng có thể học được rằng việc lựa chọn và xây dựng KPI phù hợp là rất quan trọng để đo lường hiệu quả hoạt động một cách chính xác. Cuối cùng, công ty có thể học được rằng việc tạo ra một văn hóa trách nhiệm là rất quan trọng để đảm bảo BSC được triển khai thành công.

V. BSC Giải Pháp Tối Ưu Kết Quả Hoạt Động Công Ty Thép VNECO

Tóm lại, Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một công cụ quản lý hiệu suất chiến lược mạnh mẽ, có thể giúp Công ty Cổ phần Chế tạo Kết cấu Thép VNECO cải thiện hiệu quả hoạt động, đạt được các mục tiêu chiến lược và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Tuy nhiên, việc triển khai BSC đòi hỏi một quy trình bài bản, sự cam kết mạnh mẽ từ ban lãnh đạo và sự tham gia của toàn thể nhân viên. Bằng cách xem xét các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập & phát triển, BSC giúp VNECO có một cái nhìn toàn diện về hoạt động của mình và đưa ra các quyết định sáng suốt hơn.

5.1. Tóm Tắt Lợi Ích Chính của BSC cho VNECO

BSC mang lại nhiều lợi ích chính cho VNECO. Nó giúp VNECO xác định rõ ràng các mục tiêu chiến lược, theo dõi tiến độ thực hiện các mục tiêu này một cách có hệ thống, tạo điều kiện thuận lợi cho việc giao tiếp chiến lược trong toàn công ty, thúc đẩy cải tiến liên tục và cân bằng giữa các khía cạnh khác nhau của hoạt động. Áp dụng BSC giúp VNECO không chỉ tập trung vào hiệu quả tài chính mà còn chú trọng đến sự hài lòng của khách hàng, nâng cao chất lượng quy trình nội bộ và phát triển năng lực của nhân viên.

5.2. Đề Xuất Các Bước Tiếp Theo cho Việc Triển Khai BSC

Để triển khai BSC một cách hiệu quả, VNECO nên thực hiện các bước sau: (1) Xây dựng một bản đồ chiến lược rõ ràng. (2) Lựa chọn và xây dựng KPI phù hợp cho từng khía cạnh của BSC. (3) Triển khai BSC và theo dõi tiến độ thực hiện các mục tiêu. (4) Đưa ra các biện pháp cải tiến liên tục dựa trên kết quả đánh giá hiệu suất. (5) Đảm bảo sự cam kết mạnh mẽ từ ban lãnh đạo và sự tham gia của toàn thể nhân viên.

Nội dung chính

## Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh Việt Nam hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế toàn cầu và là thành viên của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), các doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc xây dựng và thực thi chiến lược phát triển bền vững. Đặc biệt, việc đánh giá kết quả hoạt động dựa trên các chỉ số tài chính truyền thống đã không còn phù hợp khi giá trị doanh nghiệp ngày càng phụ thuộc nhiều vào tài sản vô hình và các yếu tố phi tài chính. Luận văn tập trung nghiên cứu việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) trong đánh giá kết quả hoạt động của Công ty Cổ phần Chế tạo Kết cấu Thép VNECO.SSM, một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thiết kế và chế tạo kết cấu thép, nhằm nâng cao hiệu quả quản trị và thực thi chiến lược.

Mục tiêu nghiên cứu gồm: hệ thống hóa lý thuyết về BSC trong đánh giá kết quả hoạt động; phản ánh thực trạng đánh giá kết quả hoạt động tại công ty VNECO; vận dụng BSC để xây dựng hệ thống đo lường kết quả hoạt động phù hợp với đặc thù công ty. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào dữ liệu năm 2013 và chiến lược phát triển công ty đến năm 2020, tại địa bàn thành phố Đà Nẵng. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc giúp công ty có công cụ đánh giá toàn diện, cân bằng giữa các khía cạnh tài chính và phi tài chính, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh trong nền kinh tế hội nhập.

## Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

### Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) do Robert S. Kaplan và David Norton phát triển, bao gồm bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi phát triển. Mô hình này giúp chuyển đổi chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể, cân bằng giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính, giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, cũng như giữa các đánh giá khách quan và chủ quan.

Ngoài ra, luận văn áp dụng mô hình mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của BSC, trong đó phương diện khách hàng và quy trình nội bộ đóng vai trò trung tâm, tạo nền tảng cho kết quả tài chính. Các khái niệm chuyên ngành như ROI (Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư), MCE (Hiệu quả chu kỳ sản xuất), EVA (Giá trị kinh tế gia tăng) cũng được sử dụng để xây dựng các thước đo hiệu quả.

### Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp mô tả kết hợp phân tích định lượng và định tính. Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm các báo cáo tài chính, báo cáo thường niên, tài liệu nội bộ công ty, các nghiên cứu lý thuyết về BSC và các tài liệu liên quan đến ngành chế tạo kết cấu thép. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua phỏng vấn sâu với cán bộ quản lý và quan sát thực tế hoạt động tại công ty.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ các bộ phận liên quan đến đánh giá kết quả hoạt động trong năm 2013. Phương pháp phân tích dữ liệu sử dụng thống kê mô tả, so sánh các chỉ số tài chính và phi tài chính, đồng thời phân tích mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của BSC. Timeline nghiên cứu kéo dài từ tháng 1 đến tháng 12 năm 2014, bao gồm thu thập dữ liệu, phân tích và đề xuất giải pháp.

## Kết quả nghiên cứu và thảo luận

### Những phát hiện chính

- **Thực trạng đánh giá tài chính:** Công ty đạt tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) khoảng 12% trong năm 2013, thấp hơn mức trung bình ngành 15%, cho thấy hiệu quả sử dụng vốn còn hạn chế. Tỷ lệ tăng doanh thu đạt 8%, trong khi chi phí hoạt động tăng 10%, ảnh hưởng đến lợi nhuận ròng.

- **Khía cạnh khách hàng:** Tỷ lệ giữ chân khách hàng đạt 85%, trong khi tỷ lệ thu hút khách hàng mới chỉ đạt 5% so với mục tiêu 10%. Mức độ thỏa mãn khách hàng được khảo sát đạt 78%, phản ánh nhu cầu cải thiện chất lượng dịch vụ và giao hàng.

- **Quy trình hoạt động nội bộ:** Hiệu quả chu kỳ sản xuất (MCE) đạt 0.75, cho thấy còn nhiều thời gian không tạo giá trị trong quy trình sản xuất. Tỷ lệ sản phẩm bị trả lại chiếm 3% tổng sản lượng, cao hơn mức chuẩn ngành 1.5%.

- **Học hỏi và phát triển:** Tỷ lệ giữ chân nhân viên chủ chốt đạt 90%, năng suất lao động tăng 6% so với năm trước. Tuy nhiên, chỉ 60% nhân viên được đào tạo định kỳ, chưa đáp ứng yêu cầu phát triển kỹ năng.

### Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy việc đánh giá kết quả hoạt động của công ty hiện nay chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính truyền thống, chưa phản ánh đầy đủ các yếu tố phi tài chính quan trọng như sự hài lòng khách hàng, hiệu quả quy trình và phát triển nguồn nhân lực. So sánh với các nghiên cứu trong ngành, việc áp dụng BSC giúp công ty có cái nhìn toàn diện hơn, từ đó xác định rõ các điểm yếu và cơ hội cải tiến.

Việc tỷ lệ chi phí tăng nhanh hơn doanh thu và hiệu quả chu kỳ sản xuất thấp cho thấy công ty cần tối ưu hóa quy trình sản xuất và kiểm soát chi phí chặt chẽ hơn. Mức độ thỏa mãn khách hàng và thu hút khách hàng mới chưa đạt kỳ vọng phản ánh sự cạnh tranh gay gắt trong ngành và yêu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ. Phương diện học hỏi phát triển còn hạn chế về đào tạo nhân viên, ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh lâu dài.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ so sánh ROI, tỷ lệ giữ chân khách hàng, MCE và tỷ lệ đào tạo nhân viên qua các năm để minh họa xu hướng và hiệu quả áp dụng BSC.

## Đề xuất và khuyến nghị

- **Tối ưu hóa quy trình sản xuất:** Áp dụng các công cụ quản lý chất lượng và cải tiến liên tục nhằm nâng cao hiệu quả chu kỳ sản xuất (MCE) lên ít nhất 0.85 trong vòng 2 năm. Chủ thể thực hiện: Ban quản lý sản xuất phối hợp với phòng kỹ thuật.

- **Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng:** Xây dựng hệ thống phản hồi khách hàng và cải tiến dịch vụ giao hàng để tăng tỷ lệ thỏa mãn khách hàng lên 90% trong 18 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng kinh doanh và chăm sóc khách hàng.

- **Tăng cường đào tạo và phát triển nhân lực:** Đẩy mạnh chương trình đào tạo định kỳ, đảm bảo 100% nhân viên được đào tạo kỹ năng chuyên môn và quản lý trong 1 năm tới. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự phối hợp với các đơn vị đào tạo.

- **Cải thiện quản lý tài chính:** Thiết lập hệ thống báo cáo tài chính theo BSC, tập trung kiểm soát chi phí và nâng cao ROI lên 15% trong 3 năm. Chủ thể thực hiện: Ban giám đốc và phòng tài chính kế toán.

## Đối tượng nên tham khảo luận văn

- **Ban lãnh đạo doanh nghiệp:** Giúp hiểu rõ về phương pháp đánh giá kết quả hoạt động toàn diện, hỗ trợ ra quyết định chiến lược và quản trị hiệu quả.

- **Phòng kế toán và tài chính:** Áp dụng các chỉ số tài chính và phi tài chính trong BSC để cải thiện hệ thống báo cáo và kiểm soát chi phí.

- **Phòng nhân sự:** Nắm bắt vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động.

- **Các nhà nghiên cứu và sinh viên quản trị kinh doanh:** Tham khảo mô hình BSC ứng dụng thực tiễn trong doanh nghiệp sản xuất, làm cơ sở cho các nghiên cứu tiếp theo.

## Câu hỏi thường gặp

1. **BSC khác gì so với các phương pháp đánh giá truyền thống?**  
BSC không chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính mà còn bao gồm các khía cạnh khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển, giúp đánh giá toàn diện và cân bằng hơn.

2. **Làm thế nào để xây dựng các chỉ số KPI phù hợp trong BSC?**  
KPI cần được xác định dựa trên mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, có tính đo lường được, cụ thể và liên quan trực tiếp đến các khía cạnh của BSC.

3. **BSC có thể áp dụng cho doanh nghiệp nhỏ không?**  
Có, BSC linh hoạt và có thể điều chỉnh phù hợp với quy mô và đặc thù của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp nhỏ quản lý hiệu quả hơn.

4. **Làm sao để đảm bảo sự đồng thuận khi triển khai BSC?**  
Cần có sự tham gia của tất cả các phòng ban, truyền thông rõ ràng về mục tiêu và lợi ích, đồng thời đào tạo và hỗ trợ nhân viên trong quá trình triển khai.

5. **BSC giúp cải thiện hiệu quả hoạt động như thế nào?**  
BSC giúp doanh nghiệp tập trung vào các yếu tố then chốt, đo lường hiệu quả toàn diện, từ đó điều chỉnh chiến lược và hoạt động kịp thời để đạt mục tiêu đề ra.

## Kết luận

- Thẻ điểm cân bằng (BSC) là công cụ hiệu quả giúp chuyển đổi chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển.  
- Việc áp dụng BSC tại Công ty Cổ phần Chế tạo Kết cấu Thép VNECO.SSM giúp đánh giá toàn diện kết quả hoạt động, phát hiện các điểm yếu và cơ hội cải tiến.  
- Kết quả nghiên cứu chỉ ra cần tối ưu hóa quy trình sản xuất, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, tăng cường đào tạo nhân lực và cải thiện quản lý tài chính.  
- Đề xuất các giải pháp cụ thể với mục tiêu rõ ràng, thời gian thực hiện và chủ thể chịu trách nhiệm nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh của công ty.  
- Khuyến nghị doanh nghiệp tiếp tục triển khai và hoàn thiện hệ thống BSC, đồng thời mở rộng nghiên cứu ứng dụng trong các lĩnh vực khác để phát triển bền vững.  

Ban lãnh đạo công ty cần phê duyệt kế hoạch triển khai BSC chi tiết và tổ chức đào tạo cho các bộ phận liên quan nhằm đảm bảo hiệu quả thực thi.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE SCORECARD - BSC) VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG 1. KHÁI NIỆM KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY 1. Khái niệm kết quả hoạt động Kết quả hoạt động là kết quả cuối cùng về các hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong một kì kế toán nhất định, hay kết quả hoạt động là biểu hiện bằng tiền phần chênh lệch giữa tổng doanh thu và tổng chi phí của các hoạt động kinh tế đã được thực hiện. Kết quả hoạt động được biểu hiện bằng lãi (nếu doanh thu lớn hơn chi phí) hoặc lỗ (nếu doanh thu nhỏ hơn chi phí).

Kết quả hoạt động bao gồm kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, kết quả hoạt động tài chính và kết quả hoạt động khác. Chỉ tiêu đo lường kết quả hoạt động của công ty Kết quả hoạt động của doanh nghiệp thường được đánh giá dưới góc độ kết quả hoạt động tài chính và được trình bày trong các tài liệu về phân tích hoạt động kinh doanh hoặc phân tích hoạt động tài chính của doanh nghiệp.  Dựa vào việc đánh giá kết quả hoạt động (thành tích), doanh nghiệp có thể hiểu rõ được thực trạng tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và tiềm lực tài chính của mình, biết mình đang ở vị thế nào trong ngành và thực hiện các điều chỉnh cần thiết, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động trong tương lai. Tuy nhiên, việc đánh giá kết quả hoạt động lại phụ thuộc vào các thước đo phù hợp được lựa chọn.

Các thước đo truyền thống thường được sử dụng trong đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp là các thước đo đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp, là tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sỡ hữu (ROE), tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA), 9 tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROC). Các hệ số đo lường này rất dễ tính toán. Tuy nhiên, các hệ số về khả năng sinh lợi không tính đến rủi ro mà công ty phải đối mặt, và khi tính toán các hệ số này, số liệu trong quá khứ được sử dụng và không thể hiện được dự báo về lợi ích trong tương lai. Các hệ số này đơn thuần chỉ thể hiện kết quả dựa trên giá trị ghi sổ mà chưa tính đến giá trị thị trường.

Đồng thời cũng có các thước đo được sử dụng rộng rãi để đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp: giá trị thị trường gia tăng (MVA) và giá trị kinh tế gia tăng (EVA).  Hiện nay đo lường kết quả hoạt động bao gồm cả thước đo tài chính và thước đo phi tài chính: Sử dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi phát triển, giúp các nhà quản lý có một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức và có thể đánh giá một cách toàn diện mức độ hoàn thành và hiệu quả của các mục tiêu đề ra. TỔNG QUAN VỀ BALANCE SCORECARD – BSC 1. Nguồn gốc và sự phát triển của Balance Scorecard Trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các đơn vị vẫn chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công.

Một hệ thống như vậy khiến các đơn vị có xu hướng tập trung vào ngắn hạn và các chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh quá khứ. Nếu chỉ dựa vào chỉ số tài chính, các nhà quản trị sẽ gặp khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ phận, cá nhân với mục tiêu của đơn vị, khó cân bằng ưu tiên giữa ngắn hạn và dài hạn. Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu về kế toán quản trị đã bổ sung thêm cho kế toán quản trị một số công cụ nhằm góp phần hoàn thành tốt hơn chức năng kiểm soát, đo lường và đánh giá kết quả 10 hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balance scorecard method – BSC) được xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston cũng xuất phát từ lý do trên.

Phương pháp này được áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên thế giới như Dupnont, General Electric, IBM… Đồng thời một số phầm mềm quản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp như SAS ở Mỹ, High Performance System Inc,… Thẻ điểm cân bằng - BSC đánh giá hoạt động của một tổ chức, một bộ phận thông qua một hệ cân bằng 4 phương diện: tài chính, khách hàng, những chu trình kinh doanh nội bộ, khía cạnh đào tạo và phát triển. Những đánh giá này bao gồm cả những đánh giá tài chính truyền thống của sự quản lý trong quá khứ, nhưng chúng cũng cung cấp những chiến lược đánh giá cho hoạt động trong tương lai. Môi trường của hoạt động kinh tế đã thay đổi từ chỗ dựa trên công nghiệp sang môi trường dựa trên thông tin. Sự thay đổi này kéo theo trọng tâm cũng thay đổi từ những tài sản hữu hình sang tài sản vô hình.

Những hoạt động không còn có thể được đánh giá tại một thời gian sau đó, vì nó được thực hiện ngay bây giờ qua những phân tích dữ liệu tài chính. Những hoạt động của doanh nghiệp phải được quản lý trong thời gian thực, điều này nghĩa là chúng phải được triển khai mà không có sự giới hạn của những bộ phận trong một đơn vị. Những phương pháp truyền thống của sự đánh giá hoạt động không còn đủ mạnh để kiểm soát, đánh giá trách nhiệm của các bộ phận, phòng ban tại doanh nghiệp trong thời đại ngày nay nữa. Thẻ điểm cân bằng được thiết kế để đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hoạt động sao cho phù hợp.

Mục tiêu không nằm ở chỗ có một hệ thống đánh giá mới, mà là cuối cùng ta có một hệ thống quản lý, giám sát hiệu quả hơn. Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC) Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường kết quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển, được minh họa qua Hình 1.1 BSC giữ lại các chỉ số tài chính truyền thống. Những chỉ số này phản ánh tình hình hoạt động tài chính của doanh nghiệp trong quá khứ, vốn chỉ phù hợp với những doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế công nghiệp, trong đó, đầu tư vào năng lực dài hạn và mối quan hệ khách hàng không phải là nhân tố mang lại thành công. Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là: - Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn.

- Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng - những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển. - Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả trong thực tế (quá khứ). - Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan.1: Balanced Scorecard đưa ra một mô hình để chuyển chiến lược thành những hành động cụ thể (Nguồn: Robert S. Norton, The Balance Scorecard, trang 9) 13 1.

Sự cần thiết phải sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp a. Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục khi đánh giá kết quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin. Thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá kết quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy.

Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn. Hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn. Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động. Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô.

Giáo sư Wayne Cascio (trường đại học kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp qui mô không chỉ làm tổn thương nhân viên bởi việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn. Việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các 14 khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra.

Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức. Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá kết quả hoạt động trong thời đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong thời đại công nghiệp, công cụ đo lường kết quả hoạt động của kế toán quản trị đó là BSC đã ra đời. BSC là công trình nghiên cứu và có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất của giáo sư Robert S.Kaplan và David Norton.