Vận Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) Để Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Ngân Hàng TMCP Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam - Chi Nhánh TP Cần Thơ

• Tác giả: Quảng Thị Huyền Trân
• Người hướng dẫn: PGS. Phạm Văn Dược
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Kế toán
• Đề tài: Đánh Giá Hoạt Động Ngân Hàng Bằng Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) Tại BIDV Cần Thơ
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Cần Thơ

• LỜI CAM ĐOAN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC SƠ ĐỒ
• DANH MỤC HÌNH
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BSC ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
• 1.1. KHÁI QUÁT VỀ BSC:
• 1.1.1. Lịch sử hình thành của BSC:
• 1.1.2. Khái niệm và ý nghĩa của BSC:
• 1.1.2.1. Khái niệm BSC:
• 1.1.2.2. Ý nghĩa và ứng dụng của BSC:
• 1.1.3. Mục đích của Thẻ điểm cân bằng (BSC):
• 1.1.4. Lợi ích của Thẻ điểm cân bằng (BSC):
• 1.1.4.1. Chiến lược là gì?
• 1.1.4.2. Chiến lược là một bước đi trong thể liên hoàn:
• 1.1.4.3. Mối liên hệ giữa bản đồ chiến lược và thẻ điểm cân bằng (BSC):
• 1.2. CÁC PHƯƠNG DIỆN CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC):
• 1.2.1. Phương diện tài chính:
• 1.2.1.1. Các thước đo điển hình:
• 1.2.2. Phương diện khách hàng:
• 1.2.2.1. Các thước đo điển hình:
• 1.2.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ:
• 1.2.3.1. Các thước đo điển hình:
• 1.2.4. Phương diện học tập và phát triển:
• 1.2.4.1. Các thước đo điển hình:
• 1.2.5. Mối quan hệ giữa các thước đo của các phương diện:
• 1.3. HẠN CHẾ CỦA HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TRUYỀN THỐNG:
• 1.3.1. Hạn chế của BCTC:
• 1.3.2. Thước đo tài chính và những hạn chế của nó:
• 1.3.3. Hạn chế của hệ thống đánh giá thành quả hoạt động truyền thống:
• 1.4. MỘT SỐ THUẬN LỢI, KHÓ KHĂN KHI ÁP DỤNG BSC VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO BIDV CẦN THƠ:
• 1.4.1. Một số thuận lợi, khó khăn khi áp dụng BSC:
• 1.4.2. Bài học kinh nghiệm cho BIDV Cần Thơ:
• 1.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA BIDV CẦN THƠ
• 2.1. TỔNG QUÁT VỀ BIDV CẦN THƠ:
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển:
• 2.1.1.1. Quá trình hình thành:
• 2.1.1.2. Tình hình phát triển:
• 2.1.2. Công tác tổ chức hoạt động kinh doanh:
• 2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ của các phòng ban:
• 2.1.2.2. Cơ cấu quản lý tại BIDV Cần Thơ:
• 2.2. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA BIDV CẦN THƠ
• 2.2.1. Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện tài chính:
• 2.2.1.1. Đặc điểm tài chính của chi nhánh:
• 2.2.1.2. Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện tài chính:
• 2.2.2. Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện khách hàng:
• 2.2.2.1. Đặc điểm khách hàng của BIDV Cần Thơ:
• 2.2.2.2. Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện khách hàng:
• 2.2.3. Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ:
• 2.2.3.1. Đặc điểm quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ của BIDV Cần Thơ:
• 2.2.3.2. Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ:
• 2.2.4. Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện học tập và phát triển:
• 2.2.4.1. Đặc điểm học tập và phát triển của BIDV Cần Thơ:
• 2.2.4.2. Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện học tập và phát triển:
• 2.3. NHỮNG THUẬN LỢI, KHÓ KHĂN TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG HIỆN TẠI CỦA BIDV CẦN THƠ:
• 2.4. PHỎNG VẤN CÁC CẤP LÃNH ĐẠO VỀ THUẬN LỢI, KHÓ KHĂN CỦA VIỆC VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA BIDV CẦN THƠ:
• 2.4.1. Khái quát vấn đề phỏng vấn:
• 2.4.1.1. Mục tiêu phỏng vấn:
• 2.4.1.2. Phương pháp phỏng vấn:
• 2.4.1.3. Đối tượng phỏng vấn:
• 2.4.1.4. Câu hỏi phỏng vấn:
• 2.4.2. Kết quả phỏng vấn:
• 2.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) ĐỂ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA BIDV CẦN THƠ
• 3.1. QUAN ĐIỂM VỀ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA BIDV CẦN THƠ:
• 3.2. QUY TRÌNH VẬN DỤNG BSC TẠI BIDV CẦN THƠ:
• 3.2.1. Công tác chuẩn bị thực hiện BSC:
• 3.2.1.1. Xác định sự cần thiết sử dụng BSC và cam kết thực hiện:
• 3.2.1.2. Phân công bộ phận truyền đat, hướng dẫn thực hiện BSC:
• 3.2.1.3. Công tác đào tạo đội ngũ nhân viên:
• 3.2.1.4. Công tác chuẩn bị cho sự thay đổi:
• 3.2.2. Xác định chiến lược:
• 3.2.3. Triển khai BSC đến các bộ phận và các nhân viên:
• 3.2.4. Xây dựng chế độ lương thưởng hợp lý:
• 3.2.5. Theo dõi và đánh giá:
• 3.3. NỘI DUNG VẬN DỤNG BSC ĐỂ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA BIDV CẦN THƠ:
• 3.3.1. Phương diện tài chính:
• 3.3.2. Phương diện khách hàng:
• 3.3.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ:
• 3.3.4. Phương diện học tập và phát triển:
• 3.3.4.1. Nhà nước (vĩ mô) hoặc ngành:
• 3.3.4.2. Các giải pháp đối với doanh nghiệp:
• 3.3.4.2.1. Phương diện tài chính:
• 3.3.4.2.2. Phương diện khách hàng:
• 3.3.4.2.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ:
• 3.3.4.2.4. Phương diện học tập và phát triển:
• 3.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3:
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

I. Tổng Quan Về Thẻ Điểm Cân Bằng BSC Cho Ngân Hàng

Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) là một hệ thống quản lý chiến lược, không chỉ đơn thuần là công cụ đo lường. Nó giúp các tổ chức, đặc biệt là ngân hàng, cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược thành hành động. BSC đo lường cả chỉ số tài chính và phi tài chính, hướng chiến lược thành mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. BSC tập trung vào bốn khía cạnh chính: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Học tập & Phát triển. BSC cung cấp cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động, giúp ngân hàng đánh giá xem các hoạt động có đi đúng hướng chiến lược hay không. Theo Robert S. Kaplan và David P. Norton, BSC là một công cụ không thể thiếu, giúp các tổ chức xác định tầm nhìn và chuyển chúng thành những mục tiêu, thước đo cụ thể.

1.1. Lịch Sử Hình Thành Thẻ Điểm Cân Bằng BSC

Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) ra đời từ nghiên cứu của Robert S. Kaplan và David P. Norton vào những năm 1990. Nghiên cứu này khảo sát các phương pháp đo lường hiệu suất mới trong 12 công ty. Động lực chính là sự nhận thức rằng các thước đo tài chính truyền thống không còn đủ hiệu quả cho các doanh nghiệp hiện đại. Kaplan và Norton nhận thấy sự phụ thuộc quá mức vào các thước đo tài chính ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị của công ty. Nhóm nghiên cứu đã đưa ra ý tưởng về Thẻ Điểm, công cụ nhấn mạnh các thước đo hiệu suất và thu hút các hoạt động xuyên suốt tổ chức, bao gồm khách hàng, quy trình nội bộ, nhân viên và cổ đông. Kaplan và Norton đặt tên cho công cụ này là Thẻ Điểm Cân Bằng. Nó nhanh chóng được công nhận là công cụ quan trọng trong việc thực thi chiến lược.

1.2. Khái Niệm và Ý Nghĩa Của BSC Trong Ngân Hàng

Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) là một hệ thống quản lý chiến lược toàn diện, giúp ngân hàng liên kết các mục tiêu chiến lược với hoạt động hàng ngày. Nó cung cấp một khung đo lường hiệu suất đa chiều, bao gồm các yếu tố tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập & phát triển. Ý nghĩa của BSC nằm ở khả năng giúp ngân hàng theo dõi tiến độ thực hiện chiến lược, xác định các lĩnh vực cần cải thiện và đảm bảo tất cả các bộ phận đều hướng đến mục tiêu chung. BSC còn giúp cải thiện giao tiếp nội bộ, tăng cường sự gắn kết của nhân viên và thúc đẩy văn hóa học tập liên tục. Nó cho phép đánh giá hiệu quả hoạt động ngân hàng một cách toàn diện, vượt ra ngoài các chỉ số tài chính thông thường.

II. Thách Thức Trong Đánh Giá Hiệu Quả Ngân Hàng Truyền Thống

Hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động truyền thống, đặc biệt dựa trên báo cáo tài chính, có nhiều hạn chế. Báo cáo tài chính thường chỉ tập trung vào quá khứ, không phản ánh được các yếu tố tạo ra giá trị trong tương lai. Các thước đo tài chính có thể không đầy đủ để đánh giá hiệu quả hoạt động của ngân hàng, bỏ qua các yếu tố quan trọng như sự hài lòng của khách hàng, hiệu quả của quy trình nội bộ và khả năng học tập & phát triển của nhân viên. Điều này dẫn đến việc ra quyết định dựa trên thông tin không đầy đủ, có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh ngân hàng.

2.1. Hạn Chế Của Báo Cáo Tài Chính Trong Đánh Giá Ngân Hàng

Báo cáo tài chính (BCTC) có vai trò quan trọng, nhưng nó có những hạn chế nhất định khi sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động của ngân hàng. BCTC chủ yếu tập trung vào các số liệu trong quá khứ, ít chú trọng đến các yếu tố định tính như sự hài lòng của khách hàng hoặc năng lực của nhân viên. Việc chỉ dựa vào BCTC có thể khiến ngân hàng bỏ lỡ những cơ hội phát triển trong tương lai. Hơn nữa, BCTC có thể bị ảnh hưởng bởi các kỹ thuật kế toán, làm sai lệch bức tranh thực tế về hoạt động kinh doanh. Do đó, cần kết hợp BCTC với các công cụ đánh giá khác, chẳng hạn như BSC, để có cái nhìn toàn diện hơn.

2.2. Thước Đo Tài Chính Và Những Hạn Chế Của Nó

Các thước đo tài chính như lợi nhuận, doanh thu, ROA, ROE là những chỉ số quan trọng để đánh giá hiệu quả hoạt động của ngân hàng. Tuy nhiên, chúng có những hạn chế nhất định. Các thước đo tài chính chỉ phản ánh kết quả của các hoạt động trong quá khứ, không cho biết liệu ngân hàng có đang đi đúng hướng để đạt được các mục tiêu chiến lược hay không. Hơn nữa, các thước đo tài chính có thể bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài như biến động lãi suất, lạm phát, hoặc thay đổi trong quy định của pháp luật. Để khắc phục những hạn chế này, ngân hàng cần sử dụng các thước đo phi tài chính, chẳng hạn như chỉ số hài lòng của khách hàng, thời gian xử lý giao dịch, hoặc tỷ lệ nhân viên được đào tạo.

III. Áp Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng BSC Tại BIDV Cần Thơ Phương Pháp

Để áp dụng BSC hiệu quả tại BIDV Cần Thơ, cần bắt đầu bằng việc xác định rõ chiến lược và mục tiêu của chi nhánh. Sau đó, thiết lập các chỉ số KPI ngân hàng phù hợp cho từng khía cạnh của BSC: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học tập & Phát triển. Các chỉ số này phải đo lường được và liên kết trực tiếp với các mục tiêu chiến lược. Cần đảm bảo rằng tất cả nhân viên đều hiểu rõ về BSC và vai trò của họ trong việc đạt được các mục tiêu đề ra. Cuối cùng, cần theo dõi và đánh giá thường xuyên tiến độ thực hiện BSC, đồng thời điều chỉnh khi cần thiết để đảm bảo BSC vẫn phù hợp với chiến lược và mục tiêu của BIDV Cần Thơ.

3.1. Xây Dựng Bản Đồ Chiến Lược Cho BIDV Cần Thơ

Bản đồ chiến lược là một công cụ quan trọng trong việc triển khai BSC. Nó giúp BIDV Cần Thơ mô tả và truyền đạt chiến lược một cách rõ ràng, trực quan. Bản đồ chiến lược thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu trong từng khía cạnh của BSC: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học tập & Phát triển. Nó giúp BIDV Cần Thơ xác định các yếu tố quan trọng để đạt được thành công, đồng thời tạo ra sự liên kết giữa các bộ phận và cá nhân. Bản đồ chiến lược cũng giúp BIDV Cần Thơ theo dõi và đánh giá tiến độ thực hiện chiến lược một cách hiệu quả.

3.2. Xác Định Các Chỉ Số KPI Quan Trọng Cho BIDV Cần Thơ

Các chỉ số KPI ngân hàng là những thước đo cụ thể, có thể đo lường được, được sử dụng để theo dõi tiến độ thực hiện các mục tiêu chiến lược của BIDV Cần Thơ. Việc lựa chọn các chỉ số KPI ngân hàng phù hợp là rất quan trọng để đảm bảo BSC hoạt động hiệu quả. Các chỉ số KPI ngân hàng cần phải liên kết trực tiếp với các mục tiêu chiến lược, phản ánh đúng bản chất của các hoạt động kinh doanh và được thiết kế để dễ dàng theo dõi và đánh giá. Ví dụ, trong khía cạnh tài chính, BIDV Cần Thơ có thể sử dụng các chỉ số KPI ngân hàng như tăng trưởng doanh thu, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), hoặc tỷ lệ nợ xấu. Trong khía cạnh khách hàng, BIDV Cần Thơ có thể sử dụng các chỉ số KPI ngân hàng như chỉ số hài lòng của khách hàng (CSI), hoặc số lượng khách hàng mới.

3.3. Triển Khai BSC Đến Các Bộ Phận Và Nhân Viên BIDV

Để BSC hoạt động hiệu quả, cần đảm bảo rằng tất cả các bộ phận và nhân viên của BIDV Cần Thơ đều hiểu rõ về BSC và vai trò của họ trong việc đạt được các mục tiêu đề ra. Cần tổ chức các buổi đào tạo, hội thảo để giới thiệu về BSC, giải thích về bản đồ chiến lược và các chỉ số KPI ngân hàng. Cần tạo ra một môi trường làm việc khuyến khích sự tham gia của nhân viên vào quá trình triển khai BSC, đồng thời đảm bảo rằng nhân viên có đủ nguồn lực và công cụ để thực hiện nhiệm vụ của mình. Cần thiết lập hệ thống khen thưởng phù hợp để khuyến khích nhân viên đạt được các mục tiêu KPI ngân hàng.

IV. Thực Tiễn Áp Dụng BSC Kinh Nghiệm Từ BIDV Cần Thơ

Việc áp dụng BSC tại BIDV Cần Thơ mang lại nhiều lợi ích, bao gồm cải thiện hiệu quả hoạt động, tăng cường sự gắn kết của nhân viên và nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Tuy nhiên, quá trình này cũng gặp phải một số thách thức, chẳng hạn như sự thay đổi trong văn hóa tổ chức, sự thiếu hụt về nguồn lực và kỹ năng, và sự phản kháng từ một số nhân viên. Để vượt qua những thách thức này, cần có sự cam kết mạnh mẽ từ ban lãnh đạo, sự tham gia tích cực của nhân viên và một kế hoạch triển khai BSC chi tiết và bài bản. Phỏng vấn các cấp lãnh đạo sẽ cho thấy những thuận lợi và khó khăn của việc vận dụng BSC.

4.1. Ưu Điểm Của BSC Trong Quản Trị Hiệu Suất BIDV Cần Thơ

Ưu điểm của BSC bao gồm: BSC giúp BIDV Cần Thơ có cái nhìn tổng quan và cân bằng về hiệu quả hoạt động, không chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính mà còn chú trọng đến các yếu tố phi tài chính như sự hài lòng của khách hàng, hiệu quả của quy trình nội bộ và sự phát triển của nhân viên. BSC giúp BIDV Cần Thơ liên kết các hoạt động hàng ngày với các mục tiêu chiến lược, đảm bảo rằng tất cả các bộ phận và cá nhân đều hướng đến mục tiêu chung. BSC giúp cải thiện giao tiếp nội bộ, tăng cường sự gắn kết của nhân viên và thúc đẩy văn hóa học tập liên tục. Cuối cùng, BSC giúp BIDV Cần Thơ đưa ra các quyết định dựa trên thông tin đầy đủ và chính xác hơn.

4.2. Hạn Chế Của BSC Khi Triển Khai Thực Tế Tại BIDV

Mặc dù BSC có nhiều ưu điểm, nhưng nó cũng có những hạn chế khi triển khai thực tế tại BIDV. Một trong những hạn chế lớn nhất là sự thay đổi trong văn hóa tổ chức. Việc triển khai BSC đòi hỏi BIDV Cần Thơ phải thay đổi cách thức quản lý và đánh giá hiệu quả hoạt động, từ đó có thể gây ra sự phản kháng từ một số nhân viên. Một hạn chế khác là sự thiếu hụt về nguồn lực và kỹ năng. Việc triển khai BSC đòi hỏi BIDV Cần Thơ phải đầu tư vào đào tạo nhân viên và xây dựng hệ thống thông tin quản lý. Cuối cùng, việc đo lường và đánh giá các chỉ số phi tài chính có thể khó khăn và tốn kém.

V. Hoàn Thiện Hệ Thống Đánh Giá Tại BIDV Cần Thơ Với BSC

Việc hoàn thiện hệ thống đánh giá tại BIDV Cần Thơ với BSC đòi hỏi sự cam kết từ ban lãnh đạo, sự tham gia của nhân viên và một kế hoạch triển khai bài bản. Cần xác định rõ các mục tiêu chiến lược, lựa chọn các chỉ số KPI ngân hàng phù hợp và thiết lập hệ thống theo dõi và đánh giá hiệu quả. Cần đảm bảo rằng tất cả nhân viên đều hiểu rõ về BSC và vai trò của họ trong việc đạt được các mục tiêu đề ra. Cuối cùng, cần liên tục cải tiến hệ thống đánh giá để đảm bảo nó vẫn phù hợp với chiến lược và mục tiêu của BIDV Cần Thơ. Cần có cái nhìn tổng quan về quy trình đánh giá BSC.

5.1. Quy Trình Vận Dụng BSC Để Đánh Giá Thành Quả

Quy trình vận dụng BSC để đánh giá thành quả bao gồm các bước sau: (1) Xác định các mục tiêu chiến lược của BIDV Cần Thơ. (2) Xây dựng bản đồ chiến lược, thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu trong từng khía cạnh của BSC. (3) Lựa chọn các chỉ số KPI ngân hàng phù hợp để đo lường tiến độ thực hiện các mục tiêu chiến lược. (4) Thu thập dữ liệu và theo dõi tiến độ thực hiện các chỉ số KPI ngân hàng. (5) Đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên kết quả thực hiện các chỉ số KPI ngân hàng. (6) Điều chỉnh chiến lược và các chỉ số KPI ngân hàng khi cần thiết.

5.2. Các Phương Diện Của BSC Trong Hoạt Động Ngân Hàng

BSC có bốn phương diện chính: (1) Tài chính: Đánh giá hiệu quả tài chính của BIDV Cần Thơ, chẳng hạn như tăng trưởng doanh thu, tỷ suất lợi nhuận, hiệu quả sử dụng vốn. (2) Khách hàng: Đánh giá sự hài lòng của khách hàng, lòng trung thành của khách hàng, và khả năng thu hút khách hàng mới. (3) Quy trình nội bộ: Đánh giá hiệu quả của quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, chẳng hạn như thời gian xử lý giao dịch, tỷ lệ sai sót, và chi phí hoạt động. (4) Học tập và phát triển: Đánh giá khả năng học tập và phát triển của nhân viên, sự sáng tạo và đổi mới, và khả năng thích ứng với sự thay đổi.

VI. Triển Vọng Và Ứng Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng BSC Trong Tương Lai

Trong tương lai, BSC sẽ tiếp tục là một công cụ quan trọng để ngân hàng quản lý chiến lược và nâng cao hiệu quả hoạt động. Với sự phát triển của công nghệ, BSC sẽ được tích hợp với các hệ thống thông tin quản lý, giúp ngân hàng theo dõi và đánh giá hiệu quả hoạt động một cách tự động và chính xác hơn. BSC cũng sẽ được sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động của các chi nhánh và phòng ban, giúp ngân hàng phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả hơn. Cuối cùng, BSC sẽ được sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động của các dự án và chương trình, giúp ngân hàng đưa ra các quyết định đầu tư sáng suốt hơn. Phát triển ngân hàng gắn liền với ứng dụng hiệu quả BSC.

6.1. Các Yếu Tố Thành Công Của BSC Trong Ngân Hàng

Để BSC thành công trong ngân hàng, cần có các yếu tố sau: (1) Sự cam kết mạnh mẽ từ ban lãnh đạo. (2) Sự tham gia tích cực của nhân viên. (3) Một kế hoạch triển khai chi tiết và bài bản. (4) Hệ thống thông tin quản lý hiệu quả. (5) Văn hóa tổ chức khuyến khích sự học tập và đổi mới. (6) Sự theo dõi và đánh giá thường xuyên. (7) Khả năng thích ứng với sự thay đổi. Cần nắm vững các yếu tố thành công của BSC trong ngân hàng.

6.2. Bài Học Kinh Nghiệm Khi Triển Khai BSC Tại BIDV Cần Thơ

Bài học kinh nghiệm khi triển khai BSC tại BIDV Cần Thơ là: (1) Cần có sự chuẩn bị kỹ lưỡng trước khi bắt đầu triển khai BSC. (2) Cần đảm bảo rằng tất cả nhân viên đều hiểu rõ về BSC và vai trò của họ trong việc đạt được các mục tiêu đề ra. (3) Cần thiết lập hệ thống theo dõi và đánh giá hiệu quả hoạt động một cách hiệu quả. (4) Cần liên tục cải tiến hệ thống đánh giá để đảm bảo nó vẫn phù hợp với chiến lược và mục tiêu của BIDV Cần Thơ. (5) Cần có sự kiên nhẫn và quyết tâm để vượt qua những khó khăn và thách thức trong quá trình triển khai BSC.

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt và môi trường kinh doanh biến động phức tạp, việc đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức tài chính, đặc biệt là ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP), trở nên cấp thiết. Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh TP Cần Thơ (BIDV Cần Thơ) là một trong những đơn vị điển hình trong việc áp dụng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động nhằm nâng cao hiệu quả quản trị và phát triển bền vững. Từ năm 1977 đến nay, BIDV Cần Thơ đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển với sự chuyển đổi mô hình hoạt động từ cấp phát vốn xây dựng cơ bản sang kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Giai đoạn nghiên cứu từ tháng 10/2013 đến tháng 5/2014 tập trung phân tích thực trạng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động tại BIDV Cần Thơ, đồng thời vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) để hoàn thiện hệ thống này.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm xác định sự cần thiết và hiệu quả của việc áp dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại BIDV Cần Thơ, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá. Phạm vi nghiên cứu bao gồm trụ sở chính và ba phòng giao dịch của BIDV Cần Thơ, với trọng tâm là bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ và học tập phát triển. Việc nghiên cứu không chỉ giúp nâng cao hiệu quả quản lý mà còn góp phần tăng trưởng bền vững, cải thiện các chỉ số tài chính như ROE, ROA, đồng thời nâng cao sự hài lòng và giữ chân khách hàng, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Thẻ điểm cân bằng (BSC) được phát triển bởi Robert S. Kaplan và David P. Norton vào đầu thập niên 1990, là một hệ thống quản lý chiến lược giúp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện chính: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, và học tập phát triển. BSC không chỉ đo lường các chỉ tiêu tài chính mà còn tích hợp các chỉ tiêu phi tài chính nhằm cung cấp cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động.

• Phương diện tài chính tập trung vào các chỉ số như lợi nhuận, tốc độ tăng trưởng doanh thu, tỷ lệ ROI, EVA nhằm đo lường giá trị gia tăng cho cổ đông.
• Phương diện khách hàng đánh giá sự thỏa mãn, giữ chân và thu hút khách hàng thông qua các chỉ số thị phần, mức độ hài lòng, doanh thu từ khách hàng mới và cũ.
• Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ tập trung vào hiệu quả các chu trình phát triển sản phẩm, sản xuất, giao hàng và dịch vụ sau bán hàng, với các thước đo như thời gian hoàn thành, chất lượng sản phẩm, tỷ lệ sản phẩm lỗi.
• Phương diện học tập và phát triển đánh giá năng lực nhân viên, sự hài lòng, tỷ lệ giữ chân nhân viên và năng suất lao động.

Mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện này được thể hiện rõ qua bản đồ chiến lược, giúp tổ chức xác định các ưu tiên và hành động cụ thể để đạt được mục tiêu chiến lược.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp với phân tích số liệu thứ cấp và sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo, tài liệu nội bộ của BIDV Cần Thơ như báo cáo tài chính, kế hoạch kinh doanh, cơ cấu tổ chức và hệ thống đánh giá thành quả hiện tại. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát và phỏng vấn các cấp lãnh đạo, cán bộ quản lý nhằm đánh giá nhận thức, thuận lợi và khó khăn trong việc áp dụng BSC.

Cỡ mẫu khảo sát bao gồm các lãnh đạo phòng ban, quản lý cấp trung và nhân viên chủ chốt tại trụ sở chính và ba phòng giao dịch. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu thuận tiện và mẫu có chủ đích nhằm đảm bảo thu thập được thông tin đa chiều và sâu sắc. Phân tích số liệu sử dụng phương pháp thống kê mô tả, tính điểm trung bình trên Excel để đánh giá mức độ thực hiện các chỉ tiêu BSC và phân tích các yếu tố ảnh hưởng.

Timeline nghiên cứu kéo dài từ tháng 10/2013 đến tháng 5/2014, bao gồm các giai đoạn thu thập dữ liệu, phân tích thực trạng, phỏng vấn và đề xuất giải pháp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Thực trạng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động tại BIDV Cần Thơ còn nhiều hạn chế: Qua phân tích số liệu tài chính và phi tài chính, hệ thống hiện tại chủ yếu tập trung vào các chỉ tiêu tài chính truyền thống, chưa tích hợp đầy đủ các thước đo phi tài chính như mức độ hài lòng khách hàng, hiệu quả quy trình nội bộ và phát triển nguồn nhân lực. Ví dụ, tỷ lệ tăng trưởng doanh thu đạt khoảng 8%/năm nhưng mức độ hài lòng khách hàng chỉ đạt trung bình 65%, cho thấy sự thiếu cân bằng trong đánh giá.

2. Nhận thức và cam kết của lãnh đạo về BSC còn hạn chế: Kết quả phỏng vấn cho thấy khoảng 70% lãnh đạo cấp trung hiểu rõ về BSC và đồng thuận áp dụng, trong khi chỉ 50% nhân viên được đào tạo bài bản về công cụ này. Điều này ảnh hưởng đến việc triển khai và thực thi BSC hiệu quả.

3. Thuận lợi trong áp dụng BSC: BIDV Cần Thơ có cơ cấu tổ chức rõ ràng, đội ngũ nhân sự có trình độ chuyên môn cao và hệ thống công nghệ thông tin tương đối hiện đại, tạo điều kiện thuận lợi cho việc triển khai BSC. Ví dụ, phòng kế hoạch tổng hợp và phòng quản lý rủi ro đã có kinh nghiệm trong việc thu thập và phân tích dữ liệu phục vụ đánh giá hiệu quả.

4. Khó khăn trong vận dụng BSC: Chi phí đào tạo, thay đổi thói quen quản lý và sự thiếu đồng bộ trong các phòng ban là những thách thức lớn. Khoảng 40% nhân viên phản ánh khó khăn trong việc hiểu và áp dụng các chỉ tiêu phi tài chính, dẫn đến việc đo lường chưa chính xác và thiếu tính liên kết.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy việc áp dụng BSC tại BIDV Cần Thơ là cần thiết và có tiềm năng nâng cao hiệu quả quản trị. Hạn chế trong hệ thống đánh giá hiện tại chủ yếu do sự lệ thuộc vào các chỉ tiêu tài chính truyền thống, thiếu các thước đo phi tài chính quan trọng như sự hài lòng khách hàng và năng lực nhân viên. Điều này phù hợp với nhận định của Kaplan và Norton về việc các thước đo tài chính không thể phản ánh đầy đủ hiệu quả hoạt động trong môi trường kinh doanh hiện đại.

Việc nhận thức chưa đồng đều về BSC giữa các cấp lãnh đạo và nhân viên cũng là nguyên nhân làm giảm hiệu quả triển khai. So sánh với các nghiên cứu tại các ngân hàng TMCP khác cho thấy, những đơn vị có chương trình đào tạo bài bản và cam kết từ lãnh đạo cấp cao thường đạt được kết quả tích cực hơn trong việc vận dụng BSC.

Việc phân tích dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ thể hiện mức độ hài lòng khách hàng, tỷ lệ tăng trưởng doanh thu, và điểm trung bình thực hiện các chỉ tiêu BSC theo từng phòng ban, giúp minh họa rõ ràng mối liên hệ giữa các phương diện và hiệu quả tổng thể.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường đào tạo và nâng cao nhận thức về BSC: Tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu cho lãnh đạo và nhân viên nhằm nâng cao hiểu biết và kỹ năng áp dụng BSC, đặc biệt tập trung vào các chỉ tiêu phi tài chính. Mục tiêu đạt 90% nhân viên được đào tạo trong vòng 12 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức hành chính phối hợp với phòng Kế hoạch tổng hợp.

2. Xây dựng hệ thống đo lường cân bằng và đồng bộ: Hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt động bằng cách bổ sung các thước đo khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển, đảm bảo sự liên kết chặt chẽ giữa các phương diện. Mục tiêu nâng tỷ lệ thước đo phi tài chính lên ít nhất 40% trong tổng số chỉ tiêu. Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc phối hợp phòng Quản lý rủi ro và phòng Kế hoạch tổng hợp.

3. Tăng cường sự cam kết và lãnh đạo từ cấp cao: Ban lãnh đạo cần thể hiện sự ủng hộ mạnh mẽ và thường xuyên giám sát việc thực hiện BSC, đồng thời xây dựng chính sách khen thưởng dựa trên kết quả đánh giá. Mục tiêu hoàn thành trong 6 tháng đầu năm tiếp theo. Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc.

4. Ứng dụng công nghệ thông tin hỗ trợ quản lý BSC: Phát triển phần mềm quản lý BSC tích hợp với hệ thống quản lý hiện có để tự động hóa thu thập và phân tích dữ liệu, giảm thiểu sai sót và tăng tính minh bạch. Mục tiêu triển khai trong vòng 18 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng Công nghệ thông tin phối hợp phòng Kế hoạch tổng hợp.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Lãnh đạo ngân hàng và tổ chức tài chính: Giúp hiểu rõ về cách vận dụng BSC để nâng cao hiệu quả quản trị và phát triển bền vững, từ đó xây dựng hệ thống đánh giá thành quả phù hợp với đặc thù ngành ngân hàng.

2. Chuyên viên quản trị và kế toán quản trị: Cung cấp công cụ và phương pháp đánh giá thành quả hoạt động toàn diện, hỗ trợ ra quyết định dựa trên dữ liệu tài chính và phi tài chính.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành kinh tế, quản trị: Là tài liệu tham khảo quý giá về ứng dụng thực tiễn của BSC trong môi trường ngân hàng tại Việt Nam, đồng thời cung cấp khung lý thuyết và phương pháp nghiên cứu bài bản.

4. Các tổ chức dịch vụ và doanh nghiệp muốn áp dụng BSC: Tham khảo kinh nghiệm triển khai BSC tại BIDV Cần Thơ để xây dựng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động phù hợp với đặc thù và quy mô của tổ chức mình.

Câu hỏi thường gặp

1. BSC là gì và tại sao lại quan trọng trong đánh giá thành quả hoạt động?
   BSC là hệ thống quản lý chiến lược giúp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển. Nó quan trọng vì cung cấp cái nhìn toàn diện, cân bằng giữa các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, giúp tổ chức phát triển bền vững.

2. Làm thế nào để BIDV Cần Thơ áp dụng BSC hiệu quả?
   Hiệu quả được nâng cao khi có sự cam kết từ lãnh đạo cấp cao, đào tạo bài bản cho nhân viên, xây dựng hệ thống đo lường đồng bộ và ứng dụng công nghệ thông tin hỗ trợ quản lý. Việc liên tục theo dõi, đánh giá và điều chỉnh cũng rất cần thiết.

3. Những khó khăn phổ biến khi triển khai BSC là gì?
   Khó khăn thường gặp gồm thiếu nhận thức và cam kết từ lãnh đạo, chi phí đào tạo và thay đổi thói quen quản lý, sự thiếu đồng bộ trong các phòng ban và khó khăn trong việc đo lường các chỉ tiêu phi tài chính.

4. BSC có thể giúp cải thiện chỉ số tài chính như thế nào?
   BSC giúp xác định các yếu tố phi tài chính ảnh hưởng đến kết quả tài chính như sự hài lòng khách hàng, hiệu quả quy trình nội bộ và năng lực nhân viên. Qua đó, tổ chức có thể tập trung cải tiến các yếu tố này để tăng doanh thu, lợi nhuận và giá trị gia tăng cho cổ đông.

5. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng trong luận văn này?
   Luận văn sử dụng phương pháp định tính kết hợp phân tích số liệu thứ cấp và sơ cấp, với cỡ mẫu khảo sát gồm các lãnh đạo và nhân viên chủ chốt tại BIDV Cần Thơ. Phân tích số liệu sử dụng thống kê mô tả và tính điểm trung bình trên Excel để đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp.

Kết luận

• Thẻ điểm cân bằng (BSC) là công cụ quản lý chiến lược hiệu quả, giúp BIDV Cần Thơ đánh giá toàn diện thành quả hoạt động trên bốn phương diện chính.
• Hệ thống đánh giá hiện tại của BIDV Cần Thơ còn tập trung nhiều vào chỉ tiêu tài chính, thiếu các thước đo phi tài chính quan trọng như sự hài lòng khách hàng và phát triển nguồn nhân lực.
• Việc nhận thức và cam kết của lãnh đạo cùng đào tạo nhân viên là yếu tố then chốt để triển khai BSC thành công.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể bao gồm đào tạo, xây dựng hệ thống đo lường đồng bộ, tăng cường lãnh đạo và ứng dụng công nghệ thông tin.
• Nghiên cứu được thực hiện trong giai đoạn 2013-2014, mở ra hướng phát triển tiếp theo cho BIDV Cần Thơ trong việc hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt động và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Call-to-action: Các tổ chức tài chính và doanh nghiệp nên xem xét áp dụng BSC như một công cụ quản lý chiến lược để nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh hiện nay.