Chương 1 sẽ trình bày cơ sở lý thuyết ứng dụng trong đề tài nghiên cứu gồm: lý thuyết về BSC ứng dụng trong quản trị, lý thuyết về KPIs và thực tế áp dụng Thẻ điểm cân bằng trên thế giới và Việt Nam. Tổng quan về Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động (PMS) và Thẻ điểm cân bằng (BSC) 1. Khái niệm và ý nghĩa Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động (Performance Measurement Systems - PMSs) đã được công nhận như là một yếu tố rất quan trọng để nâng cao hiệu quả kinh doanh trong các tổ chức (Garengo, Biazzo & Bititci, 2005). Neely et al.
(2005) định nghĩa PMS như là tâp hợp của các thước đo được sử dụng để định lượng hiểu quả của các hành động. PMS thực hiện các chức năng sau đây (Kueng, Meier & Wettstein, 2001): - theo dõi hoạt động của một tổ chức, - hỗ trợ thông tin liên lạc nội bộ và bên ngoài công ty về kết quả hoạt động, - hỗ trợ nhà quản lý cả việc ra quyết định chiến thuật và chiến lược, - nắm bắt kiến thức trong một công ty và tạo điều kiện tổ chức học tập. Nguồn gốc và sự phát triển của BSC: Balanced Scorecard được Robert Kaplan, trường Kinh doanh Havard và David Norton, sáng lập viên của công ty tư vấn Công nghệ Thông tin khởi xướng vào những năm đầu của thập niên 1990. Hệ thống quản lý này đã được áp dụng cho nhiều tổ chức và nhiều ngành nghề và đạt được rất nhiều thành công to lớn.
Balanced Scorecard là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường hiệu quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh (perspective hay phương diện, viễn cạnh, yếu tố): tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi & phát triển được minh họa qua sơ đồ hình 1-1. 7 Hình 1 – 1: Cấu trúc bảng BSC (Nguồn: Kaplan & Norton, 1996, tr. 25) Qua hình 1-1, chúng ta thấy rằng BSC là một bản đồ chiến lược kinh doanh, bao hàm toàn bộ các hoạt động của một tổ chức. Ban đầu BSC được thiết kế là một công cụ đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Sau đó được phát triển thành công cụ đánh giá hiệu quả chiến lược và hiện tại là mô hình quản lý chiến lược. Công cụ này được xây dựng nên hai sản phẩm chính là Bản đồ chiến lược (Strategy Map) và Thẻ điểm (Score Card). Trong đó, Bản đồ chiến lược phác họa quá trình tạo ra các giá trị và kết quả kinh doanh mong muốn thông qua mối quan hệ nhân - quả giữa các mục tiêu trong 4 yếu tố: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học tập & Phát triển. Còn Thẻ điểm triển khai trên cấu trúc thống nhất với bản đồ chiến lược thể hiện các mục tiêu (Objectives), các thước đo (Measures), các chỉ tiêu (Targets) và các sáng kiến/hành động (Initiatives).
Các phép đo được lựa chọn sử dụng cho Thẻ điểm là công cụ dành cho người lãnh đạo sử dụng để truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình. Sự cần thiết của BSC Thẻ cân bằng điểm từ khi được đưa vào ứng dụng dụng trong thực tế đã phát huy mạnh mẽ tác dụng của nó đối với mọi tổ chức. Việc ngày càng nhiều các tổ chức trên thế giới áp dụng thẻ cân bằng điểm một phần vì những lợi ích to lớn mà nó đem lại và cũng một phần vì những hạn chế vốn có của các hệ thống kiểm soát tài chính truyền thống. Có ba nguyên nhân chính dẫn đến sự cần thiết phải sử dụng thẻ cân bằng điểm, đó là: - Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống - Sự gia tăng của tài sản vô hình - Những rào cản trong việc thực thi chiến lược Đối với hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống, chúng ta nhận thấy một điều rằng: việc sử dụng các chỉ số tài chính truyền thống như: doanh thu, chi phí, ROI,… để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức đã không còn phù hợp trong thời đại phát triển hiện nay.
Điều này có thể được lý giải bởi những nguyên nhân chủ yếu sau đây (Niven, 2006): - Thứ nhất, thước đo tài chính không cung cấp đủ thông tin để đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động, đặc biệt là những hiệu quả hoạt động liên quan đến từng bộ phận trong doanh nghiệp. - Thứ hai, việc quá tập trung vào các thước đo tài chính khiến các nhà quản lý sẵn sàng hy sinh lợi ích trong dài hạn để hoàn thành các mục tiêu tài chính ngắn hạn và phục vụ cho lợi ích của mình. - Thứ ba, các thước đo tài chính có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục tiêu ngắn hạn của nhà quản lý. - Thứ tư, việc sử dụng các thước đo tài chính không tiên liệu được những yếu tố định hướng cho sự thành công trong tương lai.
- Thứ năm, không cung cấp thông tin kịp thời cho nhiều cấp độ trong tổ chức. 9 Cuối thế kỷ XX, các doanh nghiệp nhận ra việc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp không phải chỉ thông qua các tài sản vật chất và tải sản tài chính mà còn phụ thuộc nhiều vào các tài sản vô hình của họ (Kaplan and Atkinson, 1998). Trong cuốn sách viết về Bảng điểm cân bằng của mình, Paul R.Niven đã đưa ra kết luận: “Chúng ta thực hiện chuyển đổi nền kinh tế từ việc dựa trên tài sản hữu hình sang phụ thuộc gần như hoàn toàn vào tài sản trí tuệ” (Niven, 2006, tr.31) và ông đưa ra một nghiên cứu của Viện Brookings về sự sụt giảm giá trị của tài sản hữu hình: “Nếu bạn chỉ nhìn vào tài sản hữu hình của các Công ty - những thứ mà bạn có thể đo lường được bằng các nghiệp vụ kế toán thông thường - thì giờ đây, những tài sản này chiếm không tới ¼ giá trị của khối doanh nghiệp. Nói cách khác, những thứ chiếm khoảng 75% nguồn giá trị trong các doanh nghiệp đang không được đo lường hoặc báo cáo trong sổ sách của họ” (Niven, 2006, tr.
Một vài khuôn mẫu đã được đề xuất sử dụng trong các tổ chức như sau: Hình 1-2: Các khuôn mẫu được sử dụng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động tại các tổ chức trên thế giới (Nguồn: Kaplan el at, 2012, tr. 19) Qua hình 1-2, chúng ta đã thấy được sự ảnh hưởng to lớn của BSC trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của các tổ chức trên thế giới (chiếm đến 62%). Điều 10 này lại càng củng cố thêm cho sự cần thiết phải sử dụng công cụ BSC cho việc đánh giá hiệu quả hoạt động không chỉ ở các doanh nghiệp hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận mà còn ở các tổ chức phi lợi nhuận và các khu vực công để có thể quản lý giá trị mà các tổ chức này tạo ra cho xã hội. Trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt thì việc thiết lập được một chiến lược phù hợp ngày càng trở thành một vấn đề sống còn đối với các tổ chức.
Tuy nhiên, có một thực tế là vấn đề quan trọng hơn cả không phải là việc hình thành chiến lược mà là vấn đề thực hiện hay ứng dụng chiến lược. “Nghiên cứu đo tạp chí Fortune thực hiện cho thấy 70% sự thất bại của các giám đốc điều hành vào năm 1999 không phải là kết quả của chiến lược yếu kém mà do họ không có khả năng quản lý sự thực thi” (Niven, 2006, tr.Kaplan và David P.Norton, thì vấn đề nằm ở bốn rào cản cần phải vượt qua khi muốn thực hiện chiến lược là rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản quản lý và rào cản tài nguyên. Hình 1-3: Các rào cản đối với việc thực thi chiến lược (Nguồn: Paul R. Hiệu quả và hạn chế của công cụ BSC: BSC là một hệ thống đo lường được sử dụng chủ yếu để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức.Tuy nhiên, phương pháp BSC cũng có nhiều lợi ích khác.
Theo Ashton (1998) BSC có thể được sử dụng như là: - Một khuôn khổ cho việc thực hiện chiến lược của công ty. - Một công cụ để liên kết các mục tiêu cá nhân, nhóm, mục tiêu kinh doanh với chiến lược công ty. - Một công cụ hiệu quả để thực hiện quản lý thay đổi. - Một công cụ xác định mối quan hệ nguyên nhân – kết quả quả các hoạt động.
- Một công cụ giao tiếp và phản hồi thông tin. Chang (2007) cho rằng thật là khó cho một tố chức áp dụng BSC hiệu quả bởi vì bốn khía cạnh của nó có thể khác với chiến lược mà các nhà quản trị cấp cao muốn đạt được. Các nội dung chủ yếu của Thẻ điểm cân bằng: 1. Tầm nhìn, chiến lược: Tầm nhìn là bản chỉ dẫn lộ trình DN dự định phát triển và tăng cường hoạt động kinh doanh của mình, vẽ ra hiệu quả muốn đạt được và cung cấp sự chỉ dẫn hợp lý để đạt mục tiêu.
Mục đích tầm nhìn tập trung sáng tỏ phương hướng tương lai của doanh nghiệp (thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường, công nghệ…) nên cần ngắn gọn, súc tích, dễ hiểu, nhất quán với sứ mạng và giá trị, khả thi và truyền được cảm hứng. 12 Chiến lược: là cách mà tổ chức với những nguồn lực nội tại của mình nắm bắt những cơ hội của thị trường để đạt được những mục tiêu của tổ chức. Một công ty nếu muốn phát triển thẻ cân bằng điểm dựa trên chiến lược thì phải hiểu rõ chiến lược của mình là gì? (Kaplan et al, 2012) Một chiến lược tốt sẽ có hai thành phần quan trọng như sau: - Sự xác định rõ ràng về lợi thế của công ty trong thị trường cạnh tranh. - Phạm vi chiến lược, nơi mà công ty có ý định cạnh tranh một cách tích cực nhất.
Bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng: 1. Khía cạnh tài chính (Financial Perspective): Những thước đo tài chính chuyển những kết quả kinh doanh mà tổ chức đã thực hiện và tập trung vào những thước đo liên quan đến lợi nhuận mà các bên liên quan của tổ chức có thể xem xét lợi nhuận đầu tư của họ. Vì thế, về khía cạnh tài chính, các nhà quản lý được yêu cầu phải tạo ra những thước đo để trả lời cho câu hỏi: "Để thành công về khía cạnh tài chính, chúng ta hiện diện như thế nào trước các đối tác?" (Kaplan & Norton, 1996, trang 25).