Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh và quản lý hiệu quả. Công ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải Khu vực VII, một doanh nghiệp nhà nước 100% vốn điều lệ tại Bình Định, đã chuyển đổi sang cơ chế hoạt động kinh doanh độc lập, tự chủ tài chính từ năm 2017. Việc đánh giá thành quả hoạt động của công ty trong giai đoạn chuyển đổi này trở nên cấp thiết nhằm phục vụ công tác quản lý và đề ra các mục tiêu phát triển phù hợp. Tuy nhiên, thực tế cho thấy công ty chưa xây dựng được hệ thống đánh giá toàn diện, chưa đo lường thành tích hoạt động của từng bộ phận và cá nhân một cách công bằng và xác đáng.

Mục tiêu nghiên cứu là vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) để đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải Khu vực VII trong giai đoạn 2017-2018. Nghiên cứu nhằm khảo sát thực trạng công tác đánh giá hiện tại, từ đó đề xuất hệ thống thước đo toàn diện theo bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển. Phạm vi nghiên cứu tập trung tại công ty với dữ liệu thu thập trong hai năm 2017 và 2018.

Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện ở việc cung cấp một công cụ đánh giá hiệu quả hoạt động toàn diện, giúp lãnh đạo công ty có cái nhìn sâu sắc hơn về các khía cạnh hoạt động, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị và phát triển bền vững. Đồng thời, kết quả nghiên cứu cũng góp phần bổ sung vào kho tàng lý luận và thực tiễn vận dụng BSC trong các doanh nghiệp nhà nước tại Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Thẻ điểm cân bằng (BSC) do Robert Kaplan và David Norton phát triển là hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động doanh nghiệp dựa trên bốn phương diện chính: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo phát triển. BSC giúp cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính, cũng như giữa kết quả mong muốn và thực hiện.

  • Phương diện tài chính: Đánh giá hiệu quả tài chính qua các chỉ số như tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA), tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE), tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI), và lợi nhuận còn lại (RI). Mục tiêu tài chính là tăng trưởng doanh thu, cắt giảm chi phí và cải thiện năng suất sử dụng tài sản.

  • Phương diện khách hàng: Tập trung vào sự hài lòng, giữ chân và thu hút khách hàng mới, đo lường qua các chỉ số như thị phần, tỷ lệ doanh thu từ khách hàng mới, chỉ số hài lòng khách hàng (CSI).

  • Phương diện quy trình hoạt động nội bộ: Đánh giá hiệu quả các quy trình đổi mới, hoạt động và dịch vụ hậu mãi. Các chỉ số bao gồm thời gian đưa sản phẩm ra thị trường, chi phí hoạt động, tỷ lệ hàng lỗi, và mức độ cải tiến quy trình.

  • Phương diện đào tạo và phát triển: Đánh giá năng lực nhân viên, hệ thống thông tin và động lực làm việc. Các chỉ số gồm mức độ hài lòng nhân viên, tỷ lệ giữ chân nhân viên, năng suất lao động, số phần mềm sử dụng và tỷ lệ nhân viên am hiểu quy trình công việc.

Quy trình vận dụng BSC gồm bốn bước: hoạch định chiến lược, xây dựng bản đồ chiến lược, xác định thước đo và đánh giá kết quả triển khai. Bản đồ chiến lược liên kết các mục tiêu của bốn phương diện theo mối quan hệ nhân quả, giúp doanh nghiệp thực thi chiến lược một cách hiệu quả.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp kết hợp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ các phòng ban và bộ phận liên quan tại Công ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải Khu vực VII trong giai đoạn 2017-2018.

  • Phương pháp quan sát và phỏng vấn: Thu thập thông tin thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt động, nhận diện các điểm mạnh, hạn chế trong vận dụng BSC tại công ty.

  • Phân tích số liệu tài chính và phi tài chính: Sử dụng báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán, số liệu sản lượng dẫn tàu, khảo sát sự hài lòng khách hàng và nhân viên để đánh giá các chỉ số theo bốn phương diện của BSC.

  • Phương pháp so sánh: Đối chiếu thực trạng tại công ty với lý thuyết BSC và các nghiên cứu ứng dụng thành công tại các doanh nghiệp khác nhằm đề xuất các giải pháp phù hợp.

Timeline nghiên cứu kéo dài từ tháng 1/2019 đến tháng 12/2019, bao gồm giai đoạn thu thập dữ liệu, phân tích và hoàn thiện luận văn.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Phương diện tài chính: Công ty đạt mức tăng trưởng doanh thu trung bình khoảng 8% mỗi năm trong giai đoạn 2017-2018. Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA) đạt khoảng 5,2%, tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) đạt 7,8%. Tuy nhiên, chi phí hoạt động còn cao, ảnh hưởng đến lợi nhuận gộp với tỷ lệ lãi gộp trung bình khoảng 15%.

  2. Phương diện khách hàng: Khảo sát sự hài lòng khách hàng cho thấy chỉ số hài lòng trung bình đạt 78%, tỷ lệ khách hàng trung thành chiếm khoảng 65%. Công ty chưa có hệ thống đo lường hiệu quả truyền thông và chăm sóc khách hàng một cách bài bản, dẫn đến khó khăn trong việc mở rộng thị phần.

  3. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ: Thời gian xử lý dẫn tàu trung bình là 45 phút, tỷ lệ giao hàng đúng hẹn đạt 92%. Tuy nhiên, quy trình đổi mới sản phẩm và dịch vụ còn chậm, tỷ lệ sản phẩm/dịch vụ mới đóng góp vào doanh thu chỉ khoảng 10%. Chi phí vận hành và bảo trì thiết bị chiếm khoảng 12% tổng chi phí.

  4. Phương diện đào tạo và phát triển: Mức độ hài lòng nhân viên đạt 70%, tỷ lệ giữ chân nhân viên chủ chốt là 85%. Năng suất lao động tính theo doanh thu trên mỗi nhân viên đạt khoảng 120 triệu đồng/năm. Hệ thống thông tin còn hạn chế, chỉ có 60% nhân viên am hiểu quy trình công việc và sử dụng phần mềm quản lý.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy việc vận dụng thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải Khu vực VII đã bước đầu mang lại hiệu quả trong việc đánh giá toàn diện các khía cạnh hoạt động. Phương diện tài chính tuy có tăng trưởng nhưng vẫn chịu áp lực chi phí cao, cần cải thiện hiệu quả quản lý chi phí. Phương diện khách hàng thể hiện sự hài lòng tương đối nhưng chưa tối ưu trong việc giữ chân và thu hút khách hàng mới, điều này phù hợp với các nghiên cứu về doanh nghiệp dịch vụ hàng hải tại Việt Nam.

Quy trình hoạt động nội bộ còn tồn tại hạn chế trong đổi mới và cải tiến, ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh dài hạn. Phương diện đào tạo và phát triển cho thấy nhu cầu nâng cao năng lực nhân viên và cải thiện hệ thống thông tin để hỗ trợ quản lý hiệu quả hơn. Các biểu đồ so sánh tỷ lệ lãi gộp, chỉ số hài lòng khách hàng và năng suất lao động qua các năm sẽ minh họa rõ nét xu hướng và điểm cần cải thiện.

So với các nghiên cứu ứng dụng BSC tại các doanh nghiệp lớn như Tập đoàn FPT hay Mai Linh, công ty còn nhiều điểm cần hoàn thiện, đặc biệt trong việc xây dựng hệ thống đo lường và truyền thông nội bộ. Tuy nhiên, với quy mô và đặc thù ngành nghề, việc áp dụng BSC đã tạo nền tảng quan trọng cho quản trị chiến lược và đánh giá thành quả hoạt động.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tăng cường quản lý chi phí và nâng cao hiệu quả tài chính: Công ty cần thiết lập hệ thống kiểm soát chi phí chặt chẽ, áp dụng các công cụ phân tích chi phí dựa trên hoạt động (ABC) để tối ưu hóa nguồn lực. Mục tiêu giảm chi phí vận hành ít nhất 5% trong vòng 12 tháng, do phòng Tài chính - Kế toán chủ trì.

  2. Nâng cao chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng: Xây dựng hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) để theo dõi và cải thiện sự hài lòng, tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng lên 75% trong 18 tháng. Phòng Hoa tiêu Hàng hải phối hợp với phòng Marketing triển khai.

  3. Cải tiến quy trình hoạt động nội bộ và đổi mới sản phẩm: Rút ngắn thời gian xử lý dẫn tàu xuống còn 40 phút, tăng tỷ lệ doanh thu từ sản phẩm/dịch vụ mới lên 20% trong 2 năm tới. Thành lập nhóm cải tiến quy trình liên phòng ban để thực hiện.

  4. Phát triển nguồn nhân lực và hệ thống thông tin: Tổ chức các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng chuyên môn và quản lý, tăng tỷ lệ nhân viên am hiểu quy trình lên 85% trong 12 tháng. Đầu tư nâng cấp hệ thống phần mềm quản lý và hỗ trợ công việc. Phòng Tổ chức – Hành chính phối hợp với phòng IT thực hiện.

Các giải pháp trên cần được triển khai đồng bộ, có kế hoạch theo dõi và đánh giá định kỳ để đảm bảo hiệu quả và điều chỉnh kịp thời.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Lãnh đạo doanh nghiệp nhà nước và công ty TNHH MTV: Nhận diện các phương pháp đánh giá thành quả hoạt động toàn diện, áp dụng BSC để nâng cao hiệu quả quản trị và phát triển bền vững.

  2. Phòng Tài chính - Kế toán và quản lý doanh nghiệp: Áp dụng các chỉ số tài chính và phi tài chính trong đánh giá hiệu quả hoạt động, từ đó đề xuất các giải pháp cải tiến phù hợp.

  3. Chuyên viên quản lý nhân sự và đào tạo: Hiểu rõ vai trò của đào tạo và phát triển trong hệ thống BSC, xây dựng kế hoạch nâng cao năng lực nhân viên và động lực làm việc.

  4. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành kế toán, quản trị kinh doanh: Tham khảo mô hình vận dụng BSC trong doanh nghiệp nhà nước, nghiên cứu thực tiễn và đề xuất giải pháp quản trị hiệu quả.

Câu hỏi thường gặp

  1. Thẻ điểm cân bằng là gì và tại sao cần áp dụng trong doanh nghiệp?
    Thẻ điểm cân bằng là hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động dựa trên bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển. Nó giúp doanh nghiệp cân bằng mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, đồng thời đánh giá toàn diện hơn so với chỉ số tài chính truyền thống.

  2. Làm thế nào để xây dựng bản đồ chiến lược trong BSC?
    Bản đồ chiến lược được xây dựng dựa trên chiến lược phát triển của doanh nghiệp, xác định mục tiêu cụ thể cho từng phương diện và liên kết chúng theo mối quan hệ nhân quả. Ví dụ, cải thiện đào tạo sẽ nâng cao quy trình nội bộ, từ đó tăng sự hài lòng khách hàng và cuối cùng cải thiện kết quả tài chính.

  3. Các chỉ số nào quan trọng nhất trong phương diện tài chính của BSC?
    Các chỉ số như tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA), tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE), tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) và lợi nhuận còn lại (RI) là những thước đo quan trọng để đánh giá hiệu quả tài chính của doanh nghiệp.

  4. Làm sao để đo lường sự hài lòng của khách hàng trong BSC?
    Sự hài lòng khách hàng được đo qua khảo sát trực tiếp, chỉ số hài lòng khách hàng (CSI), tỷ lệ giữ chân khách hàng, tỷ lệ khách hàng mới và thị phần. Ví dụ, công ty có thể sử dụng bảng câu hỏi đánh giá mức độ hài lòng từ 1 đến 5 để thu thập dữ liệu.

  5. Tại sao đào tạo và phát triển lại là một phương diện quan trọng trong BSC?
    Đào tạo và phát triển tạo nền tảng cho năng lực nhân viên và hệ thống thông tin, giúp doanh nghiệp cải tiến quy trình và nâng cao chất lượng dịch vụ. Đây là yếu tố thúc đẩy sự phát triển bền vững và thành công chiến lược dài hạn.

Kết luận

  • Thẻ điểm cân bằng là công cụ đánh giá thành quả hoạt động toàn diện, phù hợp với đặc thù và yêu cầu quản trị của Công ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải Khu vực VII.
  • Nghiên cứu đã xác định được các chỉ số quan trọng trong bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển, đồng thời đánh giá thực trạng vận dụng BSC tại công ty trong giai đoạn 2017-2018.
  • Kết quả cho thấy công ty đã đạt được tăng trưởng doanh thu khoảng 8%, tỷ lệ hài lòng khách hàng 78%, nhưng còn tồn tại hạn chế về chi phí, đổi mới quy trình và năng lực nhân viên.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả quản lý chi phí, cải thiện dịch vụ khách hàng, đổi mới quy trình và phát triển nguồn nhân lực trong vòng 12-24 tháng tới.
  • Khuyến nghị công ty tiếp tục triển khai BSC đồng bộ, tăng cường truyền thông nội bộ và đánh giá định kỳ để đảm bảo thực hiện thành công chiến lược phát triển.

Lãnh đạo và các phòng ban liên quan được khuyến khích áp dụng kết quả nghiên cứu để nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững trong tương lai.