Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của ngành viễn thông di động tại Việt Nam, việc đánh giá thành quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh trở nên cấp thiết để đảm bảo sự phát triển bền vững. Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II (VMS2), với hơn 520 nhân sự và hơn 5000 trạm thu phát sóng tại TP. Hồ Chí Minh, chiếm khoảng 35% thị phần mạng MobiFone toàn quốc, đang đối mặt với thách thức trong việc đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh. Theo khảo sát năm 2013 của Nielsen, 59% người dùng tại TP. Hồ Chí Minh sử dụng dịch vụ MobiFone, trong đó 95% đánh giá chất lượng cuộc gọi tốt và 93% công nhận thương hiệu này dẫn đầu thị trường.

Tuy nhiên, hệ thống đánh giá thành quả hiện tại của VMS2 chủ yếu tập trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn, chưa phản ánh đầy đủ các yếu tố chiến lược dài hạn và các khía cạnh phi tài chính quan trọng. Do đó, nghiên cứu vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) nhằm xây dựng một hệ thống đo lường toàn diện, cân bằng giữa các mục tiêu tài chính và phi tài chính, là rất cần thiết. Mục tiêu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa lý luận về BSC, phân tích thực trạng đánh giá thành quả tại VMS2, và đề xuất mô hình vận dụng BSC phù hợp với chiến lược kinh doanh giai đoạn 2013-2015 của đơn vị.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào việc áp dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2, dựa trên dữ liệu thu thập từ năm 2013 đến 2014 tại TP. Hồ Chí Minh. Kết quả nghiên cứu không chỉ góp phần nâng cao hiệu quả quản trị tại VMS2 mà còn có ý nghĩa tham khảo cho các doanh nghiệp viễn thông và các tổ chức kinh tế khác trong việc triển khai hệ thống đo lường chiến lược toàn diện.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên khung lý thuyết Thẻ điểm cân bằng do Kaplan và Norton phát triển, một công cụ quản lý chiến lược tích hợp bốn phương diện đánh giá: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và học tập-tăng trưởng. BSC giúp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể, thước đo và sáng kiến chiến lược, đồng thời tạo ra mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện nhằm đảm bảo sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.

Hai lý thuyết nền tảng được vận dụng gồm:

  • Lý thuyết chiến lược của Michael Porter: nhấn mạnh việc lựa chọn các hoạt động tạo ra sự khác biệt bền vững trên thị trường thông qua chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hóa.
  • Mô hình mối quan hệ nhân quả trong BSC: thể hiện chuỗi liên kết từ học tập-tăng trưởng đến quy trình nội bộ, khách hàng và cuối cùng là kết quả tài chính, giúp doanh nghiệp xác định các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động.

Các khái niệm chính bao gồm: mục tiêu chiến lược, thước đo trễ và thước đo dẫn dắt, bản đồ chiến lược, và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp thống kê mô tả, phân tích, so sánh, quan sát và phỏng vấn trực tiếp. Cỡ mẫu gồm các cán bộ quản lý và nhân viên liên quan trực tiếp đến công tác đánh giá thành quả tại VMS2.

  • Nguồn dữ liệu: dữ liệu sơ cấp thu thập qua phỏng vấn và quan sát thực tế tại VMS2; dữ liệu thứ cấp từ báo cáo nội bộ, tài liệu chiến lược và các nghiên cứu liên quan.
  • Phương pháp phân tích: phân tích nội dung, so sánh thực trạng với lý thuyết BSC, xây dựng bản đồ chiến lược và đề xuất các chỉ tiêu đánh giá phù hợp.
  • Timeline nghiên cứu: khảo sát và thu thập dữ liệu trong năm 2013, phân tích và xây dựng mô hình trong năm 2014.

Phương pháp này đảm bảo tính khách quan, toàn diện và khả thi trong việc vận dụng BSC tại VMS2.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Thực trạng đánh giá thành quả tại VMS2 còn tập trung chủ yếu vào phương diện tài chính: Các chỉ số như lợi nhuận, doanh thu chiếm hơn 70% trọng số đánh giá, trong khi các phương diện khách hàng, quy trình nội bộ và học tập-tăng trưởng chỉ chiếm khoảng 30%. Điều này dẫn đến việc thiếu cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động.

  2. Chưa có hệ thống thước đo dẫn dắt hiệu quả hoạt động rõ ràng: VMS2 chưa xây dựng đầy đủ các chỉ số nhân tố thúc đẩy như mức độ hài lòng khách hàng, tỷ lệ giữ chân khách hàng, hiệu quả quy trình nội bộ và năng lực nhân sự. Ví dụ, tỷ lệ giữ chân khách hàng hiện tại chỉ đạt khoảng 65%, thấp hơn mức trung bình ngành 10%.

  3. Mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện chưa được khai thác hiệu quả: Bản đồ chiến lược chưa được xây dựng rõ ràng, dẫn đến việc các sáng kiến chiến lược chưa đồng bộ và thiếu sự liên kết chặt chẽ giữa các phòng ban. Điều này ảnh hưởng đến khả năng thực thi chiến lược dài hạn.

  4. Nhân viên và quản lý chưa được đào tạo đầy đủ về BSC: Khoảng 40% nhân viên chưa hiểu rõ về mục tiêu và thước đo trong BSC, gây khó khăn trong việc triển khai và đồng thuận thực hiện.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên là do VMS2 vẫn duy trì hệ thống đánh giá truyền thống, tập trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn mà chưa chuyển đổi sang mô hình quản lý chiến lược toàn diện. So với các doanh nghiệp lớn như FPT hay Unilever Việt Nam, nơi BSC được áp dụng đồng bộ và hiệu quả, VMS2 còn thiếu sự chuẩn bị về mặt tổ chức và nguồn lực.

Việc thiếu các thước đo dẫn dắt làm giảm khả năng dự báo và điều chỉnh kịp thời các hoạt động kinh doanh, ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong bối cảnh thị trường viễn thông ngày càng biến động. Bản đồ chiến lược chưa rõ ràng cũng khiến các phòng ban hoạt động thiếu sự phối hợp, làm giảm hiệu quả tổng thể.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ phân bổ trọng số các phương diện trong hệ thống đánh giá hiện tại, bảng so sánh tỷ lệ giữ chân khách hàng và mức độ hài lòng, cũng như sơ đồ bản đồ chiến lược đề xuất để minh họa mối quan hệ nhân quả.

Kết quả nghiên cứu khẳng định tính cấp thiết của việc vận dụng BSC tại VMS2 nhằm nâng cao hiệu quả quản trị và thực thi chiến lược.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng hệ thống thước đo cân bằng cho bốn phương diện: Thiết lập các chỉ tiêu cụ thể cho tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập-tăng trưởng, trong đó tỷ trọng phi tài chính chiếm ít nhất 50% trọng số đánh giá. Thời gian thực hiện: 6-12 tháng. Chủ thể: Ban lãnh đạo và phòng Kế hoạch Chiến lược.

  2. Phát triển bản đồ chiến lược rõ ràng và đồng bộ: Xác định mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu, đảm bảo sự liên kết chặt chẽ giữa các phòng ban và sáng kiến chiến lược. Thời gian: 3-6 tháng. Chủ thể: Ban quản lý cấp cao và các trưởng phòng ban.

  3. Tổ chức đào tạo toàn diện về BSC cho cán bộ quản lý và nhân viên: Đào tạo kiến thức, kỹ năng xây dựng và vận dụng BSC, nâng cao nhận thức và sự đồng thuận trong toàn đơn vị. Thời gian: liên tục trong 12 tháng. Chủ thể: Phòng Nhân sự phối hợp với chuyên gia tư vấn.

  4. Liên kết hệ thống đánh giá với chính sách khen thưởng và phát triển nhân sự: Đảm bảo các chỉ số BSC được áp dụng trong đánh giá hiệu suất và khen thưởng, tạo động lực thực hiện chiến lược. Thời gian: 6 tháng. Chủ thể: Ban nhân sự và Ban lãnh đạo.

  5. Thiết lập quy trình phản hồi và điều chỉnh chiến lược định kỳ: Thực hiện đánh giá, phân tích kết quả BSC hàng quý để điều chỉnh mục tiêu và sáng kiến phù hợp với tình hình thực tế. Thời gian: liên tục. Chủ thể: Ban chiến lược và các phòng ban liên quan.

Các giải pháp này nhằm mục tiêu nâng tỷ lệ hoàn thành mục tiêu chiến lược lên trên 85% trong vòng 2 năm, đồng thời cải thiện sự hài lòng khách hàng và hiệu quả hoạt động nội bộ.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý cấp cao các doanh nghiệp viễn thông: Giúp hiểu rõ cách xây dựng và vận dụng hệ thống đo lường chiến lược toàn diện, nâng cao hiệu quả quản trị và cạnh tranh.

  2. Phòng Kế hoạch Chiến lược và Phòng Quản lý chất lượng: Cung cấp phương pháp thiết kế thước đo, bản đồ chiến lược và quy trình đánh giá thành quả hoạt động phù hợp với đặc thù ngành viễn thông.

  3. Chuyên gia tư vấn quản trị và đào tạo doanh nghiệp: Là tài liệu tham khảo để phát triển các chương trình đào tạo và tư vấn về Balanced Scorecard trong lĩnh vực dịch vụ và công nghệ.

  4. Sinh viên và nghiên cứu sinh chuyên ngành Kinh tế, Quản trị Kinh doanh, Kế toán: Học hỏi cách vận dụng lý thuyết quản trị chiến lược vào thực tiễn doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành viễn thông.

Mỗi nhóm đối tượng có thể áp dụng các kiến thức và kết quả nghiên cứu để cải tiến hệ thống quản lý, nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

Câu hỏi thường gặp

  1. Thẻ điểm cân bằng là gì và tại sao cần áp dụng tại VMS2?
    Thẻ điểm cân bằng là công cụ quản lý chiến lược tích hợp bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập-tăng trưởng. VMS2 cần áp dụng để đánh giá toàn diện, không chỉ dựa vào tài chính mà còn các yếu tố chiến lược dài hạn, giúp nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh.

  2. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng trong luận văn?
    Luận văn sử dụng phương pháp định tính gồm phỏng vấn trực tiếp, quan sát, thống kê mô tả và phân tích so sánh. Cỡ mẫu là các cán bộ quản lý và nhân viên liên quan tại VMS2, đảm bảo dữ liệu thực tiễn và khách quan.

  3. Lợi ích chính khi vận dụng BSC tại VMS2 là gì?
    BSC giúp cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, tài chính và phi tài chính, nâng cao sự phối hợp giữa các phòng ban, tạo động lực cho nhân viên và cải thiện hiệu quả thực thi chiến lược.

  4. Những khó khăn khi triển khai BSC tại VMS2 là gì?
    Khó khăn gồm thiếu sự đồng thuận trong nội bộ, chưa có bản đồ chiến lược rõ ràng, nhân viên chưa được đào tạo đầy đủ và hệ thống thước đo chưa hoàn chỉnh, dẫn đến việc áp dụng chưa hiệu quả.

  5. Làm thế nào để đảm bảo BSC được vận dụng thành công?
    Cần có sự ủng hộ tuyệt đối của lãnh đạo cao nhất, đào tạo toàn diện cho nhân viên, xây dựng bản đồ chiến lược rõ ràng, liên kết BSC với chính sách khen thưởng và thiết lập quy trình phản hồi, điều chỉnh định kỳ.

Kết luận

  • Thẻ điểm cân bằng là công cụ quản lý chiến lược hiệu quả, giúp VMS2 đánh giá thành quả hoạt động toàn diện hơn so với hệ thống truyền thống.
  • Thực trạng tại VMS2 cho thấy sự tập trung quá mức vào chỉ số tài chính ngắn hạn, thiếu các thước đo dẫn dắt và bản đồ chiến lược rõ ràng.
  • Nghiên cứu đề xuất xây dựng hệ thống thước đo cân bằng, phát triển bản đồ chiến lược, đào tạo nhân viên và liên kết BSC với chính sách khen thưởng.
  • Các giải pháp được kỳ vọng nâng cao hiệu quả quản trị, tăng tỷ lệ hoàn thành mục tiêu chiến lược lên trên 85% trong vòng 2 năm tới.
  • Đề nghị VMS2 triển khai quy trình phản hồi và điều chỉnh chiến lược định kỳ để đảm bảo tính linh hoạt và phù hợp với môi trường kinh doanh thay đổi.

Luận văn là tài liệu tham khảo quan trọng cho các doanh nghiệp viễn thông và các tổ chức kinh tế trong việc áp dụng hệ thống đo lường chiến lược toàn diện, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững. Đề nghị các đơn vị quan tâm nghiên cứu và áp dụng các kiến thức, giải pháp được trình bày để đạt hiệu quả tối ưu.