Nghiên Cứu Ứng Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng và KPIs Tại Ngân Hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam

• Tác giả: Đinh Thị Hồng Loan
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Văn Minh
• Trường học: Đại học Ngoại thương
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nghiên Cứu Ứng Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng và KPIs Tại Ngân Hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Quảng Ninh

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT
• 1.1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (BSC)
• 1.2. Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng (BSC)
• 1.3. Vai trò và ý nghĩa của Thẻ điểm cân bằng (BSC)
• 1.4. Căn cứ và nội dung của thẻ điểm cân bằng (BSC)
• 1.5. Các bước triển khai áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC)
• 1.6. Tổng quan về Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs)
• 1.7. Khái niệm và đặc điểm của KPIs
• 1.8. Vai trò, ý nghĩa của KPIs
• 1.9. Các bước triển khai áp dụng KPIs
• 1.10. Đánh giá hiệu quả áp dụng Thẻ điểm cân bằng BSC và Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPI
• 1.10.1. Kết nối thước đo trong BSC với chiến lược
• 1.10.2. Gắn kết cấu trúc và chiến lược của doanh nghiệp vào BSC
• 1.10.3. Đo và đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược
• 1.10.4. Các điểm cần lưu ý khi xây dựng và đánh giá việc triển khai áp dụng Thẻ điểm cân bằng BSC và Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPI tại Ngân hàng
• 1.10.5. Đánh giá hiệu quả áp dụng BSC và KPIs tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
• 1.11. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH QUẢNG NINH
• 2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
• 2.2. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
• 2.3. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam — Chi nhánh Quảng Ninh
• 2.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - chi nhánh Quảng Ninh giai đoạn 2016 - 2019
• 2.5. Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - chi nhánh Quảng Ninh
• 2.6. Sứ mệnh, tầm nhìn, bản sắc văn hóa Vietcombank, mục tiêu chiến lược của Ngân hàng
• 2.7. Áp dụng triển khai chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam — Chi nhánh Quảng Ninh
• 2.8. Kết quả áp dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam — Chi nhánh Quảng Ninh giai đoạn 2016-2018
• 2.9. Đánh giá công tác quản trị chiến lược tại Vietcombank Quảng Ninh
• 2.10. Đánh giá việc áp dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam — chi nhánh Quảng Ninh
• 2.11. Kết quả đạt được và hạn chế còn tồn tại
• 2.12. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH QUẢNG NINH
• 3.1. Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam — Chi nhánh Quảng Ninh
• 3.2. Giải pháp hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - chi nhánh Quảng Ninh
• 3.2.1. Nhóm giải pháp về các bước triển khai BSC tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
• 3.2.2. Nhóm giải pháp về việc xây dựng hoàn thiện thẻ điểm cân bằng BSC
• 3.3. Giải pháp hoàn thiện ứng dụng chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
• 3.3.1. Giải pháp tăng cường các điều kiện để áp dụng chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs
• 3.3.2. Nhóm giải pháp xây dựng chỉ số KPIs
• 3.3.3. Giải pháp tuyên truyền về chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs
• 3.3.4. Giải pháp hoàn thiện các qui định về phân công nhân viên
• 3.3.5. Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân viên dựa trên KPIs
• 3.3.6. Xây dựng các chính sách nhằm sử dụng kết quả sau áp dụng KPIs tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam — Chi nhánh Quảng Ninh
• 3.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC SƠ ĐỒ
• DANH MỤC HÌNH
• TÓM TẮT LUẬN VĂN

I. Tổng Quan Ứng Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng BSC và KPIs

Thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) là những công cụ quản lý chiến lược quan trọng. Chúng giúp tổ chức, đặc biệt là các ngân hàng, chuyển đổi chiến lược thành hành động cụ thể và đo lường hiệu quả hoạt động. BSC cung cấp một cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động, không chỉ tập trung vào khía cạnh tài chính mà còn xem xét khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển. KPIs, mặt khác, là những chỉ số cụ thể, đo lường được, giúp theo dõi tiến độ và đánh giá thành công của các mục tiêu chiến lược. Việc ứng dụng BSC và KPIs trong ngân hàng như Vietcombank đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc về mô hình kinh doanh, mục tiêu chiến lược và khả năng thu thập, phân tích dữ liệu. Áp dụng thành công sẽ giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt động, tăng cường khả năng cạnh tranh và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

1.1. Khái niệm và Ý nghĩa của Thẻ Điểm Cân Bằng BSC

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống quản lý hiệu suất chiến lược, không chỉ là một công cụ đo lường. Nó giúp các tổ chức làm rõ tầm nhìn và chiến lược của mình và chuyển đổi chúng thành hành động. BSC cân bằng các chỉ số tài chính và phi tài chính, đồng thời liên kết các hoạt động hàng ngày với chiến lược dài hạn. Theo Kaplan và Norton, BSC cung cấp một khuôn khổ để cân bằng tài chính và phi tài chính, kết nối các mục tiêu chiến lược với các chỉ số hiệu suất cụ thể. Điều này giúp các tổ chức, đặc biệt là các ngân hàng, có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu quả hoạt động và đưa ra quyết định sáng suốt hơn.

1.2. KPIs Key Performance Indicators trong Ngành Ngân Hàng

KPIs (Key Performance Indicators) là các chỉ số đo lường hiệu suất chính, được sử dụng để đánh giá sự thành công của một tổ chức hoặc một hoạt động cụ thể. Trong ngành ngân hàng, KPIs có thể bao gồm các chỉ số như tăng trưởng tín dụng, tỷ lệ nợ xấu, sự hài lòng của khách hàng và năng suất lao động. Việc lựa chọn KPIs phù hợp là rất quan trọng để đảm bảo rằng các hoạt động đang được theo dõi và quản lý hiệu quả. KPIs giúp đo lường hiệu quả hoạt động và đưa ra các quyết định dựa trên dữ liệu, từ đó cải thiện hiệu suất tổng thể của ngân hàng.

II. Vấn Đề và Thách Thức Ứng Dụng BSC KPIs Tại Vietcombank

Việc triển khai BSC và KPIs tại Vietcombank không phải là một quá trình đơn giản. Có nhiều vấn đề và thách thức cần phải đối mặt, bao gồm sự chấp nhận mô hình mới từ phía lãnh đạo và nhân viên, sự đồng bộ giữa các bộ phận, trình độ chuyên môn của nhân viên, nguồn lực tài chính và mục tiêu chiến lược rõ ràng. Theo tài liệu gốc, việc thiếu chấp nhận mô hình mới của lãnh đạo doanh nghiệp, đồng bộ xuyên suốt của các bộ phận, học trình độ của nhân viên, nguồn chính, mục chiến lược hạn là những nguyên nhân chủ yếu gây khó khăn. Ngoài ra, việc thu thập và phân tích dữ liệu cũng có thể là một thách thức, đặc biệt là với một tổ chức lớn và phức tạp như Vietcombank. Tuy nhiên, việc vượt qua những thách thức này là rất quan trọng để cải thiện hiệu suất ngân hàng và đạt được các mục tiêu chiến lược.

2.1. Khó khăn trong Đo Lường Hiệu Quả Chiến Lược tại Vietcombank

Một trong những khó khăn lớn nhất trong việc triển khai BSC và KPIs là đo lường hiệu quả chiến lược một cách chính xác. Điều này đòi hỏi phải xác định các chỉ số phù hợp, thu thập dữ liệu đáng tin cậy và phân tích dữ liệu một cách hiệu quả. Việc thiếu các công cụ và kỹ năng phân tích dữ liệu có thể dẫn đến việc đưa ra các quyết định sai lầm. Thêm vào đó, việc thiết lập các mục tiêu thực tế và đo lường được cũng là một thách thức quan trọng. Theo các nghiên cứu, việc tập trung quá mức vào các thước đo có thể làm giảm hiệu quả của nhân viên.

2.2. Thách thức về Văn Hóa và Thay Đổi Tổ Chức tại Vietcombank

Việc triển khai BSC và KPIs thường đòi hỏi một sự thay đổi lớn về văn hóa và tổ chức. Nhân viên cần phải được đào tạo và khuyến khích để chấp nhận các phương pháp làm việc mới và tập trung vào việc đạt được các mục tiêu chiến lược. Sự phản kháng từ phía nhân viên và quản lý có thể là một trở ngại lớn. Để vượt qua thách thức này, cần phải có một chiến lược giao tiếp hiệu quả và sự hỗ trợ mạnh mẽ từ phía lãnh đạo. Cần phải xây dựng một văn hóa quản trị hiệu suất ngân hàng dựa trên sự minh bạch, trách nhiệm và hợp tác.

2.3. Thiếu Dữ Liệu và Công Cụ Phân Tích Phù Hợp Vietcombank

Để triển khai BSC và KPIs hiệu quả, Vietcombank cần phải có một hệ thống dữ liệu mạnh mẽ và các công cụ phân tích phù hợp. Việc thu thập, lưu trữ và phân tích dữ liệu có thể là một thách thức lớn, đặc biệt là với một tổ chức lớn và phức tạp. Việc thiếu các công cụ và kỹ năng phân tích dữ liệu có thể dẫn đến việc đưa ra các quyết định sai lầm. Cần phải đầu tư vào các công nghệ và đào tạo nhân viên để đảm bảo rằng có thể sử dụng dữ liệu một cách hiệu quả.

III. Phương Pháp Nghiên Cứu Ứng Dụng BSC và KPIs Hiệu Quả

Để ứng dụng BSC và KPIs hiệu quả, cần một phương pháp nghiên cứu toàn diện. Phương pháp này nên bao gồm việc xác định rõ mục tiêu nghiên cứu, thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau (ví dụ: báo cáo tài chính, khảo sát khách hàng, phỏng vấn nhân viên), phân tích dữ liệu bằng các công cụ và kỹ thuật phù hợp, và đưa ra các khuyến nghị dựa trên kết quả phân tích. Cần chú trọng đến việc sử dụng các phương pháp định lượng và định tính để có được một cái nhìn toàn diện về vấn đề. Nghiên cứu cũng nên xem xét các yếu tố bên ngoài có thể ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của Vietcombank, chẳng hạn như điều kiện kinh tế, cạnh tranh và quy định của chính phủ. Quan trọng nhất, kết quả nghiên cứu phải được trình bày một cách rõ ràng và dễ hiểu, để có thể được sử dụng để đưa ra các quyết định quản lý.

3.1. Phân tích Dữ Liệu Thực Tế tại Chi Nhánh Vietcombank Quảng Ninh

Phân tích dữ liệu thực tế tại Chi nhánh Vietcombank Quảng Ninh là một bước quan trọng trong quá trình nghiên cứu. Dữ liệu này có thể bao gồm các chỉ số tài chính (ví dụ: doanh thu, lợi nhuận, chi phí), chỉ số khách hàng (ví dụ: sự hài lòng, tỷ lệ giữ chân), chỉ số quy trình nội bộ (ví dụ: thời gian xử lý giao dịch, tỷ lệ lỗi) và chỉ số đào tạo phát triển (ví dụ: số lượng nhân viên được đào tạo, mức độ cải thiện kỹ năng). Việc phân tích dữ liệu này có thể giúp xác định các điểm mạnh và điểm yếu của chi nhánh, cũng như các cơ hội và thách thức. Dữ liệu cần được thu thập và phân tích một cách có hệ thống để đảm bảo tính chính xác và đáng tin cậy.

3.2. Xây Dựng Mô Hình BSC Phù Hợp Với Vietcombank

Việc xây dựng một mô hình BSC phù hợp với Vietcombank đòi hỏi phải hiểu rõ về chiến lược kinh doanh, mục tiêu và văn hóa tổ chức. Mô hình này nên bao gồm các khía cạnh quan trọng sau: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển. Mỗi khía cạnh nên có các mục tiêu cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, phù hợp và có thời hạn (SMART). Mô hình cũng nên thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh, ví dụ: cải thiện sự hài lòng của khách hàng sẽ dẫn đến tăng doanh thu. Cần phải có sự tham gia của các bên liên quan khác nhau trong quá trình xây dựng mô hình để đảm bảo tính toàn diện và khả thi.

3.3. Lựa Chọn KPIs Phù Hợp để Đánh Giá Hiệu Suất Vietcombank

Việc lựa chọn KPIs phù hợp là rất quan trọng để đánh giá hiệu suất của Vietcombank. KPIs nên được lựa chọn dựa trên các mục tiêu chiến lược và nên đo lường các khía cạnh quan trọng nhất của hoạt động kinh doanh. Ví dụ, KPIs có thể bao gồm: tăng trưởng tín dụng, tỷ lệ nợ xấu, sự hài lòng của khách hàng, năng suất lao động và hiệu quả chi phí. KPIs nên được đo lường thường xuyên và kết quả nên được sử dụng để đưa ra các quyết định quản lý. Cần phải đảm bảo rằng KPIs được hiểu rõ bởi tất cả nhân viên và có liên kết với hệ thống khen thưởng.

IV. Ứng Dụng BSC và KPIs Thực Tế tại Vietcombank Chi Nhánh

Việc ứng dụng BSC và KPIs thực tế tại một Chi nhánh Vietcombank đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận và sự hỗ trợ mạnh mẽ từ phía lãnh đạo. Cần phải đào tạo nhân viên về cách sử dụng BSC và KPIs, và cung cấp cho họ các công cụ và tài nguyên cần thiết để thực hiện công việc của mình một cách hiệu quả. Cần phải thiết lập một hệ thống theo dõi và báo cáo thường xuyên để đảm bảo rằng các mục tiêu đang được đáp ứng. Ngoài ra, cần phải linh hoạt và sẵn sàng điều chỉnh BSC và KPIs khi cần thiết để phản ánh những thay đổi trong môi trường kinh doanh. Việc phân tích dữ liệu Vietcombank và đưa ra các quyết định dựa trên dữ liệu là rất quan trọng để đảm bảo rằng BSC và KPIs đang được sử dụng một cách hiệu quả. Theo tài liệu, cần phải đánh giá mức độ tác động của BSC, KPIs đến các khía cạnh then chốt.

4.1. Đánh Giá Hiệu Quả Hoạt Động Kinh Doanh Vietcombank Quảng Ninh

Để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank Quảng Ninh cần phải sử dụng các chỉ số tài chính và phi tài chính. Các chỉ số tài chính có thể bao gồm doanh thu, lợi nhuận, chi phí và tỷ lệ nợ xấu. Các chỉ số phi tài chính có thể bao gồm sự hài lòng của khách hàng, năng suất lao động và thị phần. Việc phân tích các chỉ số này có thể giúp xác định các điểm mạnh và điểm yếu của chi nhánh, cũng như các cơ hội và thách thức. Cần phải so sánh kết quả của Vietcombank Quảng Ninh với các chi nhánh khác và với các đối thủ cạnh tranh để có được một cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động.

4.2. Cải Thiện Quy Trình Nội Bộ tại Vietcombank thông qua BSC KPIs

BSC và KPIs có thể được sử dụng để cải thiện quy trình nội bộ tại Vietcombank. Ví dụ, có thể sử dụng KPIs để đo lường thời gian xử lý giao dịch, tỷ lệ lỗi và mức độ tuân thủ quy trình. Bằng cách theo dõi các KPIs này, có thể xác định các khu vực cần cải thiện và thực hiện các biện pháp để tối ưu hóa quy trình. Điều này có thể dẫn đến tăng năng suất, giảm chi phí và cải thiện sự hài lòng của khách hàng. Cần phải có sự tham gia của các nhân viên trong quá trình cải thiện quy trình để đảm bảo rằng các giải pháp được đưa ra là khả thi và hiệu quả.

4.3. Nâng Cao Sự Hài Lòng Khách Hàng tại Vietcombank

Sự hài lòng của khách hàng là một yếu tố quan trọng để thành công trong ngành ngân hàng. BSC và KPIs có thể được sử dụng để nâng cao sự hài lòng của khách hàng tại Vietcombank. Ví dụ, có thể sử dụng KPIs để đo lường thời gian chờ đợi, tỷ lệ giải quyết khiếu nại và mức độ hài lòng với dịch vụ. Bằng cách theo dõi các KPIs này, có thể xác định các khu vực cần cải thiện và thực hiện các biện pháp để nâng cao chất lượng dịch vụ. Cần phải thu thập phản hồi từ khách hàng thường xuyên để đảm bảo rằng đang đáp ứng nhu cầu của họ.

V. Giải Pháp Hoàn Thiện Ứng Dụng BSC KPIs tại Vietcombank

Để hoàn thiện ứng dụng BSC và KPIs tại Vietcombank, cần có một chiến lược toàn diện và dài hạn. Chiến lược này nên bao gồm việc đào tạo nhân viên, cải thiện hệ thống dữ liệu, xây dựng một văn hóa quản lý hiệu suất và thiết lập một hệ thống khen thưởng phù hợp. Cần phải có sự cam kết từ phía lãnh đạo và sự tham gia của tất cả nhân viên. Ngoài ra, cần phải linh hoạt và sẵn sàng điều chỉnh chiến lược khi cần thiết để phản ánh những thay đổi trong môi trường kinh doanh. Việc quản lý chiến lược ngân hàng cần song hành cùng việc đo lường hiệu quả chiến lược, để có thể đưa ra những thay đổi kịp thời. Theo các nghiên cứu, việc kết hợp BSC với các chương trình khen thưởng sẽ giúp nâng cao hiệu quả.

5.1. Tăng Cường Đào Tạo và Nâng Cao Năng Lực Nhân Viên Vietcombank

Việc tăng cường đào tạo và nâng cao năng lực nhân viên là rất quan trọng để ứng dụng BSC và KPIs thành công. Nhân viên cần phải được đào tạo về cách sử dụng BSC và KPIs, cũng như về các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc của mình một cách hiệu quả. Các chương trình đào tạo nên được thiết kế để đáp ứng nhu cầu cụ thể của từng bộ phận và từng nhân viên. Cần phải khuyến khích nhân viên tham gia các khóa đào tạo và cung cấp cho họ các cơ hội để phát triển sự nghiệp.

5.2. Hoàn Thiện Hệ Thống Thu Thập và Phân Tích Dữ Liệu Vietcombank

Để ứng dụng BSC và KPIs hiệu quả, Vietcombank cần phải có một hệ thống thu thập và phân tích dữ liệu mạnh mẽ. Hệ thống này nên cho phép thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau, lưu trữ dữ liệu một cách an toàn và phân tích dữ liệu một cách hiệu quả. Cần phải đầu tư vào các công nghệ và đào tạo nhân viên để đảm bảo rằng có thể sử dụng dữ liệu một cách hiệu quả để đưa ra các quyết định quản lý. Cần đảm bảo việc tuân thủ các tiêu chuẩn và quy định về bảo mật dữ liệu.

5.3. Xây Dựng Văn Hóa Quản Lý Hiệu Suất tại Vietcombank

Để ứng dụng BSC và KPIs thành công, Vietcombank cần phải xây dựng một văn hóa quản lý hiệu suất. Văn hóa này nên khuyến khích nhân viên tập trung vào việc đạt được các mục tiêu chiến lược và cung cấp cho họ các công cụ và tài nguyên cần thiết để thực hiện công việc của mình một cách hiệu quả. Cần phải tạo ra một môi trường làm việc mà trong đó nhân viên cảm thấy được đánh giá cao và được khuyến khích để phát triển sự nghiệp. Nên áp dụng các hình thức khen thưởng phù hợp với những nhân viên có thành tích tốt.

VI. Kết Luận và Tương Lai Ứng Dụng BSC KPIs Tại Ngân Hàng

Ứng dụng BSC và KPIs tại ngân hàng, đặc biệt là tại Vietcombank, là một quá trình phức tạp nhưng mang lại nhiều lợi ích. Việc triển khai thành công có thể giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt động, tăng cường khả năng cạnh tranh và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, cần phải nhận thức rõ những thách thức và có một chiến lược toàn diện để vượt qua chúng. Trong tương lai, BSC và KPIs sẽ tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý chiến lược và hiệu suất của các ngân hàng. Việc áp dụng các công nghệ mới, chẳng hạn như trí tuệ nhân tạo và phân tích dữ liệu lớn, sẽ giúp các ngân hàng thu thập và phân tích dữ liệu hiệu quả hơn, từ đó đưa ra các quyết định quản lý sáng suốt hơn. Nghiên cứu thực tiễn về BSC, KPIs rất cần thiết để ứng dụng phù hợp.

6.1. Tổng Kết và Bài Học Kinh Nghiệm về Ứng Dụng BSC KPIs

Việc ứng dụng BSC và KPIs mang lại nhiều bài học kinh nghiệm quý báu. Một trong những bài học quan trọng nhất là cần phải có sự cam kết từ phía lãnh đạo và sự tham gia của tất cả nhân viên. Cần phải đào tạo nhân viên về cách sử dụng BSC và KPIs, và cung cấp cho họ các công cụ và tài nguyên cần thiết để thực hiện công việc của mình một cách hiệu quả. Cần phải thiết lập một hệ thống theo dõi và báo cáo thường xuyên để đảm bảo rằng các mục tiêu đang được đáp ứng. Ngoài ra, cần phải linh hoạt và sẵn sàng điều chỉnh BSC và KPIs khi cần thiết để phản ánh những thay đổi trong môi trường kinh doanh.

6.2. Hướng Nghiên Cứu Tiếp Theo về BSC và KPIs Ngân Hàng

Có nhiều hướng nghiên cứu tiếp theo về BSC và KPIs trong ngành ngân hàng. Một hướng là nghiên cứu về tác động của BSC và KPIs đến hiệu quả hoạt động tài chính của ngân hàng. Một hướng khác là nghiên cứu về cách sử dụng BSC và KPIs để cải thiện sự hài lòng của khách hàng. Một hướng khác nữa là nghiên cứu về cách sử dụng BSC và KPIs để quản lý rủi ro. Ngoài ra, cũng có thể nghiên cứu về cách áp dụng các công nghệ mới, chẳng hạn như trí tuệ nhân tạo và phân tích dữ liệu lớn, để cải thiện việc sử dụng BSC và KPIs.

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, việc lựa chọn và triển khai chiến lược hiệu quả là yếu tố sống còn đối với các tổ chức, đặc biệt là trong lĩnh vực tài chính ngân hàng. Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Quảng Ninh (Vietcombank Quảng Ninh) đã và đang đối mặt với áp lực cạnh tranh khốc liệt trong ngành tài chính ngân hàng trong nước và quốc tế. Từ năm 2016 đến 2018, Vietcombank Quảng Ninh đã triển khai áp dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) và Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (Key Performance Indicators - KPIs) nhằm nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược và hoạt động kinh doanh.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là hệ thống hóa lý luận về BSC và KPIs, đánh giá thực trạng áp dụng hai công cụ này tại Vietcombank Quảng Ninh trong giai đoạn 2016-2018, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao hiệu quả quản trị và thực thi chiến lược. Phạm vi nghiên cứu tập trung tại chi nhánh Quảng Ninh, với đối tượng nghiên cứu là hoạt động triển khai BSC và KPIs ở cấp đơn vị.

Việc áp dụng BSC và KPIs được kỳ vọng giúp ngân hàng cân bằng giữa các mục tiêu tài chính và phi tài chính, đồng thời kết nối chiến lược với hoạt động thực tiễn, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động. Qua đó, nghiên cứu có ý nghĩa thiết thực trong việc hỗ trợ Vietcombank Quảng Ninh và các tổ chức tín dụng khác trong việc hoàn thiện hệ thống quản trị chiến lược hiện đại.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên hai lý thuyết trọng tâm: Thẻ điểm cân bằng (BSC) và Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs).

• Thẻ điểm cân bằng (BSC): Được phát triển bởi Kaplan và Norton, BSC là hệ thống quản trị chiến lược toàn diện, bao gồm bốn khía cạnh chính: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Đào tạo & Phát triển. Mô hình này giúp chuyển đổi chiến lược thành các mục tiêu và chỉ số đo lường cụ thể, đồng thời tạo ra mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh để đảm bảo sự cân bằng và hiệu quả trong quản trị.

• Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs): KPIs là các chỉ số định lượng nhằm đo lường mức độ hoàn thành các mục tiêu chiến lược và hoạt động của tổ chức. Các chỉ số này phải đáp ứng tiêu chuẩn SMART (Cụ thể, Đo lường được, Có thể đạt được, Thực tế, Có thời hạn) và có vai trò kết nối, định hướng, đo lường và điều chỉnh hoạt động.

Ba khái niệm chính được sử dụng trong nghiên cứu gồm: mối quan hệ nhân quả trong BSC, nguyên tắc xây dựng KPIs theo SMART, và vai trò của KPIs trong việc thực thi chiến lược.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp phân tích định tính và định lượng, với các bước chính:

• Nguồn dữ liệu: Thu thập số liệu thứ cấp từ báo cáo hoạt động kinh doanh của Vietcombank Quảng Ninh giai đoạn 2016-2018, tài liệu nội bộ, và các nghiên cứu liên quan. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua khảo sát, phỏng vấn cán bộ quản lý và nhân viên tại chi nhánh.

• Phương pháp chọn mẫu: Sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất theo nhóm mục tiêu, tập trung vào các phòng ban chủ chốt và cán bộ có liên quan trực tiếp đến việc triển khai BSC và KPIs.

• Phương pháp phân tích: Áp dụng phân tích thống kê mô tả (trung bình, phần trăm, trọng số) bằng phần mềm Excel để đánh giá mức độ áp dụng và hiệu quả của BSC và KPIs. Phân tích so sánh kết quả thực tế với mục tiêu đề ra để xác định điểm mạnh và hạn chế.

• Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2016-2018, thời điểm Vietcombank Quảng Ninh bắt đầu triển khai và áp dụng BSC và KPIs.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Hiệu quả tài chính được cải thiện rõ rệt: Trong giai đoạn 2016-2018, lợi nhuận của Vietcombank Quảng Ninh tăng trưởng ổn định với mức tăng trung bình khoảng 12% mỗi năm. Tỷ lệ nợ xấu được kiểm soát dưới 2%, thấp hơn mức quy định của Ngân hàng Nhà nước, thể hiện hiệu quả trong quản lý rủi ro tín dụng.

2. Mức độ hài lòng và giữ chân khách hàng được nâng cao: Tỷ lệ khách hàng trung thành tăng từ 75% năm 2016 lên 82% năm 2018. Các chỉ số về chất lượng dịch vụ như thời gian xử lý giao dịch giảm 15%, góp phần nâng cao trải nghiệm khách hàng.

3. Quy trình nội bộ được tối ưu hóa: Tỷ lệ hoàn thành công việc đúng hạn đạt trên 90%, tăng 8% so với trước khi áp dụng BSC. Các quy trình cải tiến liên tục được triển khai, giảm thiểu các bước thừa và tăng hiệu quả vận hành.

4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được chú trọng: Số giờ đào tạo trung bình cho mỗi nhân viên tăng từ 20 giờ năm 2016 lên 35 giờ năm 2018. Tỷ lệ nhân viên hoàn thành KPI đạt 85%, cho thấy sự gắn bó và nâng cao năng lực của cán bộ nhân viên.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy việc áp dụng BSC và KPIs tại Vietcombank Quảng Ninh đã góp phần tích cực vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh và quản trị chiến lược. Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh trong BSC được thể hiện rõ qua việc cải thiện đồng bộ các chỉ số tài chính, khách hàng, quy trình và đào tạo.

So với các nghiên cứu trong ngành ngân hàng tại Việt Nam, kết quả này tương đồng với xu hướng áp dụng BSC và KPIs nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và quản lý hiệu quả. Tuy nhiên, một số hạn chế như việc chưa hoàn thiện hệ thống KPIs cá nhân và sự đồng bộ giữa các phòng ban vẫn còn tồn tại, ảnh hưởng đến hiệu quả tổng thể.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng lợi nhuận, bảng so sánh tỷ lệ nợ xấu, biểu đồ mức độ hài lòng khách hàng theo năm, và bảng thống kê số giờ đào tạo nhân viên để minh họa rõ nét các phát hiện.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Hoàn thiện hệ thống KPIs cá nhân và bộ phận: Xây dựng bộ chỉ số KPIs chi tiết cho từng vị trí công việc, đảm bảo tính cụ thể và khả thi, giúp tăng cường trách nhiệm và động lực làm việc. Thời gian thực hiện: 6 tháng; Chủ thể: Ban nhân sự phối hợp phòng ban chuyên môn.

2. Tăng cường đào tạo và nâng cao nhận thức về BSC và KPIs: Tổ chức các khóa đào tạo định kỳ nhằm nâng cao hiểu biết và kỹ năng áp dụng BSC, KPIs cho cán bộ quản lý và nhân viên. Thời gian: liên tục hàng năm; Chủ thể: Ban đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

3. Ứng dụng công nghệ thông tin hỗ trợ quản lý BSC và KPIs: Triển khai phần mềm quản lý hiệu suất tích hợp để theo dõi, đánh giá và báo cáo kết quả thực hiện một cách chính xác và kịp thời. Thời gian: 12 tháng; Chủ thể: Ban công nghệ thông tin phối hợp Ban quản lý dự án.

4. Xây dựng hệ thống lương thưởng dựa trên kết quả KPIs: Thiết kế chính sách đãi ngộ minh bạch, công bằng, gắn kết chặt chẽ với kết quả đánh giá KPIs nhằm khuyến khích sự nỗ lực và sáng tạo của nhân viên. Thời gian: 9 tháng; Chủ thể: Ban nhân sự và Ban lãnh đạo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo các ngân hàng thương mại: Giúp hiểu rõ cách thức triển khai BSC và KPIs để nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược và hoạt động kinh doanh.

2. Chuyên viên quản trị nhân sự và đào tạo: Tham khảo các phương pháp xây dựng và áp dụng KPIs phù hợp với từng vị trí công việc, từ đó thiết kế chương trình đào tạo hiệu quả.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh, tài chính ngân hàng: Cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn về ứng dụng BSC và KPIs trong lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam.

4. Tư vấn quản trị doanh nghiệp: Là tài liệu tham khảo để tư vấn xây dựng hệ thống quản trị hiệu suất và chiến lược cho các tổ chức tài chính và doanh nghiệp khác.

Câu hỏi thường gặp

1. BSC là gì và tại sao lại quan trọng trong quản trị ngân hàng?
   BSC là hệ thống quản trị chiến lược toàn diện giúp chuyển đổi chiến lược thành các mục tiêu và chỉ số đo lường cụ thể trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển. Nó giúp ngân hàng cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, nâng cao hiệu quả quản lý.

2. KPIs có vai trò như thế nào trong việc thực thi chiến lược?
   KPIs là các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu giúp đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu chiến lược. Chúng định hướng hoạt động, kết nối các bộ phận và cá nhân, đồng thời làm cơ sở cho việc khen thưởng và điều chỉnh hoạt động.

3. Làm thế nào để xây dựng KPIs hiệu quả?
   KPIs cần đáp ứng tiêu chuẩn SMART: cụ thể, đo lường được, khả thi, thực tế và có thời hạn. Quá trình xây dựng nên có sự tham gia của các cấp quản lý và nhân viên để đảm bảo tính phù hợp và khả thi.

4. Những khó khăn thường gặp khi triển khai BSC và KPIs tại ngân hàng là gì?
   Khó khăn bao gồm sự thiếu đồng thuận của lãnh đạo, hạn chế về nguồn lực tài chính và nhân sự, thiếu hệ thống công nghệ hỗ trợ, và chưa hoàn thiện hệ thống lương thưởng gắn với hiệu suất.

5. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả áp dụng BSC và KPIs?
   Đánh giá dựa trên việc so sánh các chỉ số thực tế với mục tiêu đề ra, phân tích mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh trong BSC, và thu thập phản hồi từ các phòng ban, nhân viên để điều chỉnh kịp thời.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa lý luận về Thẻ điểm cân bằng (BSC) và Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs), đồng thời đánh giá thực trạng áp dụng tại Vietcombank Quảng Ninh giai đoạn 2016-2018.
• Kết quả nghiên cứu cho thấy BSC và KPIs góp phần nâng cao hiệu quả tài chính, cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng, tối ưu hóa quy trình nội bộ và phát triển nguồn nhân lực.
• Một số hạn chế như chưa hoàn thiện hệ thống KPIs cá nhân và sự đồng bộ giữa các phòng ban cần được khắc phục.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hệ thống quản trị hiệu suất, bao gồm xây dựng KPIs chi tiết, tăng cường đào tạo, ứng dụng công nghệ thông tin và cải tiến chính sách lương thưởng.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất trong vòng 1-2 năm và mở rộng nghiên cứu áp dụng cho các chi nhánh khác của Vietcombank.

Để nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược, các tổ chức tài chính nên nghiên cứu và áp dụng đồng bộ BSC và KPIs, đồng thời liên tục đánh giá và điều chỉnh phù hợp với điều kiện thực tế.