Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt và yêu cầu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, việc áp dụng các công cụ quản trị hiện đại trở thành nhu cầu cấp thiết đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là các công ty cổ phần chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước. Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1, với hơn 50 năm hoạt động và quy mô gần 3.000 cán bộ công nhân viên, đang đối mặt với thách thức trong việc tạo động lực và giữ chân người lao động thông qua các chính sách khuyến khích tài chính hiệu quả. Năm 2013-2014, công ty đã bắt đầu nghiên cứu và thử nghiệm ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) và Chỉ số đo lường hiệu suất (Key Performance Indicator - KPI) nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự và khuyến khích tài chính.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc xây dựng hệ thống BSC và KPI phù hợp với chiến lược phát triển của công ty, từ cấp công ty đến từng cá nhân, đồng thời đề xuất phương án sử dụng kết quả đánh giá để thực hiện các chế độ khuyến khích tài chính nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động. Phạm vi nghiên cứu bao gồm Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1, với dữ liệu thu thập và khảo sát trong năm 2013 và 2014. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cải thiện công tác quản trị nhân lực, góp phần nâng cao năng suất lao động và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, đồng thời làm cơ sở tham khảo cho các doanh nghiệp sản xuất trong việc ứng dụng BSC và KPI vào chính sách khuyến khích tài chính.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên hai lý thuyết trọng tâm là Thẻ điểm cân bằng (BSC) và Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI). BSC được phát triển bởi Kaplan và Norton nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu cụ thể, đo lường hiệu quả qua bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. BSC không chỉ là công cụ đo lường mà còn là hệ thống quản lý chiến lược giúp doanh nghiệp triển khai các kế hoạch hành động hàng ngày.

KPI, theo David Parmenter, là hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất gồm ba loại: Chỉ số kết quả cốt yếu (KRI), Chỉ số hiệu suất (PI) và Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI). KPI tập trung vào các yếu tố quyết định thành công, có tính phi tài chính, được đánh giá thường xuyên và gắn trách nhiệm rõ ràng cho cá nhân hoặc nhóm. Việc kết hợp BSC và KPI giúp doanh nghiệp có hệ thống đo lường toàn diện, cân bằng giữa các viễn cảnh và tập trung vào các chỉ số quan trọng để thực hiện chiến lược.

Các khái niệm chính bao gồm:

  • Thẻ điểm cân bằng (BSC): Hệ thống đo lường đa chiều, cân bằng giữa các viễn cảnh tài chính và phi tài chính.
  • Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI): Các chỉ số trọng yếu phản ánh hiệu quả công việc và tác động đến mục tiêu chiến lược.
  • Khuyến khích tài chính: Các khoản phụ cấp, thưởng nhằm tạo động lực cho người lao động vượt mức yêu cầu công việc.
  • Viễn cảnh BSC: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.
  • Phương pháp liên kết BSC-KPI với khuyến khích tài chính: Các cách thức sử dụng kết quả đánh giá để trả lương, thưởng dựa trên hiệu suất.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo nội bộ công ty, tài liệu chính sách, quy trình và các nghiên cứu liên quan. Dữ liệu sơ cấp gồm khảo sát ý kiến của 100 nhân viên và 30 lãnh đạo công ty về thực trạng công tác khuyến khích tài chính, đánh giá công việc và khả năng áp dụng BSC-KPI.

Phương pháp phân tích chủ yếu là thống kê tổng hợp, sử dụng phần mềm Excel để xử lý dữ liệu khảo sát, tính điểm trung bình và phân tích các chỉ số đánh giá. Quá trình nghiên cứu diễn ra trong năm 2013-2014, tập trung xây dựng hệ thống BSC và KPI từ cấp công ty đến chi nhánh, phòng ban và cá nhân, đồng thời khảo sát thực trạng và đề xuất giải pháp ứng dụng vào chế độ khuyến khích tài chính.

Cỡ mẫu khảo sát gồm 130 người, được chọn theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện nhằm đảm bảo tính đại diện cho các nhóm đối tượng trong công ty. Phương pháp làm việc nhóm và chuyên gia cũng được sử dụng để tổng hợp ý kiến và xây dựng giải pháp phù hợp với điều kiện thực tế của công ty.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Thực trạng tài chính và hoạt động sản xuất kinh doanh:

    • Hệ số thanh toán ngắn hạn và nhanh của công ty năm 2012 và 2013 lần lượt là 0,41 và 0,40; 0,17 và 0,16, thấp hơn 1, cho thấy khả năng thanh toán nợ ngắn hạn yếu.
    • Hệ số nợ trên tổng tài sản giảm từ 0,86 năm 2012 xuống 0,76 năm 2013, hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu giảm từ 6,06 xuống 3,1 nhưng vẫn ở mức cao, phản ánh tỷ lệ vay nợ lớn.
    • Sản lượng tiêu thụ năm 2013 tăng 17% so với 2012, lợi nhuận trước thuế tăng 224,67% nhưng vẫn ở mức thấp (5,38 tỷ đồng).
    • Thị phần tại Đông Nam Bộ và Campuchia tăng lần lượt 1,41% và 3,19%, trong khi thị phần tại Đồng bằng sông Cửu Long và Nam Trung Bộ giảm nhẹ.

  2. Nguồn nhân lực và công tác đào tạo:

    • Số lượng cán bộ công nhân viên tăng từ 1.484 năm 2008 lên 2.891 năm 2013, thể hiện sự mở rộng quy mô.
    • Công ty chi gần 4,6 tỷ đồng cho công tác đào tạo năm 2013, tập trung vào đào tạo quản lý, chuyên môn và bồi dưỡng chính trị.
    • Đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn đa dạng, trong đó 965 người có trình độ trung cấp trở lên, 178 cán bộ quản lý có trình độ trên đại học.

  3. Thực trạng công tác khuyến khích tài chính và đánh giá nhân viên:

    • Hình thức trả lương cố định theo chức danh công việc, không gắn kết quả thực hiện công việc với thu nhập, gây hạn chế trong việc tạo động lực.
    • Thưởng theo danh hiệu thi đua và thưởng định kỳ được áp dụng nhưng mang tính chủ quan, không phản ánh chính xác hiệu quả công việc cá nhân.
    • Đánh giá công việc dựa trên bản mô tả công việc với tỷ trọng 70% cho thực hiện công việc và 30% cho năng lực, tuy nhiên các tiêu chí còn chung chung, khó đo lường và chưa liên kết với mục tiêu chiến lược công ty.
    • Khảo sát ý kiến nhân viên cho thấy điểm trung bình về sự công bằng trong đánh giá và trả lương chỉ khoảng 1,6-1,8 trên thang 5, trong khi mức độ ủng hộ áp dụng BSC và KPI vào khuyến khích tài chính đạt trên 4,0.

  4. Khả năng áp dụng BSC và KPI:

    • Lãnh đạo công ty đánh giá chiến lược rõ ràng (4,37/5) và quyết tâm áp dụng BSC-KPI cao (4,7/5).
    • Tuy nhiên, mức độ liên kết mục tiêu các cấp với chiến lược còn thấp (2,07/5), và sự tin tưởng của nhân viên vào đánh giá hiện tại cũng thấp (2,2/5).
    • Các khó khăn trong thu thập dữ liệu và chứng cứ để đánh giá nhân viên được lãnh đạo nhận thức rõ (3,37/5).

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy công ty đang trong giai đoạn chuyển đổi quản trị nhân sự từ phương pháp truyền thống sang hiện đại, với nhiều thách thức về tài chính và quản lý nguồn nhân lực. Việc áp dụng BSC và KPI được đánh giá là cần thiết và được ủng hộ mạnh mẽ bởi cả lãnh đạo và nhân viên, nhằm khắc phục các hạn chế trong hệ thống trả lương và thưởng hiện tại.

Sự gia tăng sản lượng và thị phần tại một số khu vực cho thấy công ty có tiềm năng phát triển, nhưng hiệu quả tài chính còn thấp do chi phí tài chính cao và quản lý chưa tối ưu. Công tác đào tạo được chú trọng nhưng chưa được liên kết chặt chẽ với mục tiêu chiến lược và đánh giá hiệu suất.

Việc xây dựng hệ thống BSC và KPI xuyên suốt từ cấp công ty đến cá nhân sẽ giúp liên kết mục tiêu chiến lược với công việc cụ thể, tạo cơ sở minh bạch và công bằng trong đánh giá, từ đó nâng cao động lực làm việc và hiệu quả khuyến khích tài chính. Các biểu đồ thể hiện sự tăng trưởng sản lượng, thị phần và điểm khảo sát ý kiến sẽ minh họa rõ nét sự chuyển biến và nhu cầu cải tiến trong công tác quản trị nhân sự.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống BSC và KPI toàn diện

    • Thiết kế BSC và KPI cho từng cấp độ: công ty, chi nhánh, phòng ban và cá nhân, đảm bảo liên kết chặt chẽ với chiến lược và mục tiêu phát triển.
    • Thời gian thực hiện: 6-12 tháng.
    • Chủ thể thực hiện: Ban Chiến lược phát triển phối hợp Phòng Tổ chức Hành chính.

  2. Áp dụng kết quả đánh giá BSC-KPI vào chế độ khuyến khích tài chính

    • Xây dựng chính sách trả lương và thưởng dựa trên kết quả đánh giá hiệu suất, đảm bảo tính công bằng và minh bạch.
    • Thời gian thực hiện: 3-6 tháng sau khi hoàn thiện hệ thống đánh giá.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức Hành chính, Ban Lãnh đạo công ty.

  3. Đào tạo nâng cao nhận thức và kỹ năng áp dụng BSC-KPI cho cán bộ quản lý và nhân viên

    • Tổ chức các khóa đào tạo, hội thảo để phổ biến phương pháp, quy trình đánh giá và sử dụng kết quả.
    • Thời gian thực hiện: liên tục hàng năm.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Đào tạo, Ban Nhân sự.

  4. Xây dựng hệ thống phần mềm quản lý dữ liệu BSC-KPI

    • Phát triển hoặc mua sắm phần mềm hỗ trợ thu thập, xử lý và báo cáo kết quả đánh giá, tạo điều kiện theo dõi thường xuyên và chính xác.
    • Thời gian thực hiện: 12 tháng.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Công nghệ Thông tin phối hợp Phòng Tổ chức Hành chính.

  5. Tăng cường truyền thông nội bộ và xây dựng văn hóa đánh giá hiệu quả

    • Thúc đẩy sự tham gia của người lao động trong việc xây dựng mục tiêu và tiêu chí đánh giá, nâng cao sự tin tưởng và cam kết.
    • Thời gian thực hiện: liên tục.
    • Chủ thể thực hiện: Ban Lãnh đạo, Phòng Truyền thông nội bộ.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp sản xuất

    • Lợi ích: Hiểu rõ cách xây dựng và triển khai hệ thống BSC-KPI gắn với chính sách khuyến khích tài chính, nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự.
    • Use case: Áp dụng vào công ty sản xuất quy mô lớn có nhiều cấp quản lý và nhân viên.

  2. Phòng nhân sự và quản trị nguồn nhân lực

    • Lợi ích: Có phương pháp đánh giá hiệu suất công việc cụ thể, minh bạch, làm cơ sở xây dựng chính sách lương thưởng công bằng.
    • Use case: Thiết kế hệ thống đánh giá và khuyến khích phù hợp với đặc thù ngành sản xuất xi măng và vật liệu xây dựng.

  3. Chuyên gia tư vấn quản trị doanh nghiệp

    • Lợi ích: Tham khảo mô hình ứng dụng BSC-KPI thực tiễn tại doanh nghiệp Việt Nam, từ đó tư vấn giải pháp phù hợp cho khách hàng.
    • Use case: Phát triển các dự án tư vấn chuyển đổi số và quản trị hiệu suất.

  4. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh

    • Lợi ích: Nắm bắt kiến thức lý thuyết và thực tiễn về BSC, KPI và khuyến khích tài chính trong doanh nghiệp sản xuất.
    • Use case: Tham khảo để phát triển đề tài nghiên cứu hoặc luận văn liên quan.

Câu hỏi thường gặp

  1. BSC và KPI có khác nhau như thế nào?
    BSC là hệ thống đo lường đa chiều chuyển đổi chiến lược thành mục tiêu và chỉ số, còn KPI là các chỉ số cụ thể đo lường hiệu suất công việc. BSC sử dụng KPI làm công cụ đo lường trong từng viễn cảnh.

  2. Tại sao công ty cần áp dụng BSC và KPI vào khuyến khích tài chính?
    Vì BSC-KPI giúp liên kết mục tiêu chiến lược với công việc cụ thể, tạo sự minh bạch và công bằng trong đánh giá, từ đó khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả hơn.

  3. Làm thế nào để xây dựng KPI phù hợp cho từng cá nhân?
    Bắt đầu từ mục tiêu chiến lược công ty, phân bổ xuống các phòng ban và cá nhân, xác định các chỉ số đo lường cụ thể, có thể đo lường và liên quan trực tiếp đến công việc của từng người.

  4. Khó khăn thường gặp khi triển khai BSC-KPI là gì?
    Bao gồm thiếu sự ủng hộ của lãnh đạo, dữ liệu không đầy đủ, tiêu chí đánh giá không rõ ràng, và nhân viên chưa hiểu hoặc không tin tưởng hệ thống đánh giá.

  5. Làm sao để đảm bảo công bằng trong khuyến khích tài chính dựa trên BSC-KPI?
    Cần xây dựng tiêu chí rõ ràng, minh bạch, có sự tham gia của nhân viên trong thiết lập mục tiêu, đồng thời sử dụng phần mềm quản lý để theo dõi và đánh giá khách quan.

Kết luận

  • Luận văn đã xây dựng thành công hệ thống BSC và KPI phù hợp với chiến lược và đặc thù hoạt động của Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1, từ cấp công ty đến cá nhân.
  • Phân tích thực trạng cho thấy công ty đang gặp nhiều khó khăn về tài chính và quản trị nhân sự, đặc biệt trong công tác khuyến khích tài chính chưa hiệu quả.
  • Kết quả khảo sát cho thấy sự ủng hộ mạnh mẽ từ lãnh đạo và nhân viên đối với việc áp dụng BSC-KPI vào đánh giá và khuyến khích tài chính.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hệ thống BSC-KPI, áp dụng kết quả đánh giá vào chính sách trả lương, thưởng, đồng thời nâng cao nhận thức và xây dựng văn hóa đánh giá hiệu quả.
  • Các bước tiếp theo bao gồm triển khai đào tạo, phát triển phần mềm quản lý và theo dõi thường xuyên để đảm bảo hiệu quả ứng dụng lâu dài.

Call-to-action: Các doanh nghiệp sản xuất và quản trị nhân sự nên nghiên cứu và áp dụng hệ thống BSC-KPI để nâng cao hiệu quả quản lý và tạo động lực cho người lao động, góp phần phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh hiện nay.