I. Tổng Quan Về Ứng Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Tại Cát Linh
Luận văn này tập trung vào việc vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Cát Linh. BSC là một hệ thống quản lý chiến lược, giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể. Phương pháp này bao gồm bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi & phát triển. Việc áp dụng BSC giúp Cát Linh đo lường hiệu quả hoạt động một cách toàn diện hơn, không chỉ dựa vào các chỉ số tài chính truyền thống. Nghiên cứu này sẽ đề xuất các giải pháp và kế hoạch hành động cụ thể để triển khai BSC tại công ty, từ đó nâng cao năng lực quản lý và thúc đẩy hiệu quả kinh doanh. Tác giả Phạm Kim Ngân đã thực hiện nghiên cứu này như một luận văn thạc sĩ kinh tế tại Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh năm 2019, dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Ngọc Dung.
1.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Cát Linh
Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Cát Linh được thành lập vào ngày 01 tháng 03 năm 2010, hoạt động chính trong lĩnh vực xây dựng và kinh doanh bất động sản. Sau hơn 9 năm phát triển, Cát Linh đã đạt được những thành tựu đáng kể và xây dựng được vị thế vững chắc trong ngành. Công ty không ngừng cung cấp các giải pháp xây dựng tối ưu, lấy uy tín, chất lượng và hiệu quả làm phương châm hoạt động. Mục tiêu đến năm 2020 là trở thành một trong 10 công ty xây dựng có doanh thu cao nhất trong lĩnh vực xây dựng dân dụng và công nghiệp tại Việt Nam. Địa chỉ trụ sở chính của công ty là 71/24 Nguyễn Công Hoan, Phường 7, Quận Phú Nhuận, Tp.HCM.
1.2. Tầm quan trọng của BSC trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay
Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu đầy biến động và cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp cần có một hệ thống đo lường và quản lý hiệu quả để đảm bảo sự phát triển bền vững. Các thước đo tài chính truyền thống không còn đủ để đánh giá toàn diện thành quả hoạt động của một tổ chức. Thẻ điểm cân bằng (BSC) giúp các doanh nghiệp như Cát Linh chuyển đổi chiến lược thành hành động cụ thể, đồng thời theo dõi và đánh giá hiệu quả hoạt động trên nhiều khía cạnh khác nhau. Việc áp dụng BSC giúp công ty xác định rõ các mục tiêu chiến lược, đo lường tiến độ và điều chỉnh kế hoạch khi cần thiết.
II. Thách Thức Trong Đánh Giá Hiệu Quả Tại Cát Linh Hiện Nay
Mặc dù Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Cát Linh đã đạt được những thành tựu nhất định, công tác quản lý và đánh giá hiệu quả hoạt động vẫn còn nhiều hạn chế. Trình độ nhân lực quản lý trong việc xây dựng các chỉ tiêu và đo lường thành quả hoạt động chưa phù hợp. Việc xác định đúng chiến lược kinh doanh và xây dựng các thước đo còn nhiều khó khăn. Kế hoạch và ngân sách thực hiện các mục tiêu chưa tốt. Công ty chưa chú trọng theo dõi kết quả thực hiện trong quá trình triển khai để có sự điều chỉnh phù hợp với tình hình thực tế. Chưa chú trọng việc xây dựng hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích. Những hạn chế này ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững của công ty.
2.1. Hạn chế trong đánh giá thành quả tài chính tại Cát Linh
Mặc dù Cát Linh có đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản thông qua các chỉ số như ROA, ROE, công ty chưa xây dựng mục tiêu tài chính cụ thể qua các năm. Việc đánh giá hiệu quả sử dụng vốn không phản ánh được việc công ty có đạt được mục tiêu chiến lược hay không. Công ty tập trung vào tỷ lệ lãi gộp hàng năm mà chưa chú trọng đến tăng trưởng doanh thu. Điều này có thể dẫn đến việc bỏ lỡ các cơ hội tăng trưởng và phát triển thị phần.
2.2. Điểm yếu trong đánh giá sự hài lòng của khách hàng
Công ty có nghiên cứu, tìm hiểu và xác định điểm mạnh, điểm yếu của đơn vị, tuy nhiên, công tác này chưa được thực hiện một cách hệ thống và thường xuyên. Việc thu thập và phân tích thông tin phản hồi từ khách hàng còn hạn chế. Công ty chưa có hệ thống đo lường sự hài lòng của khách hàng một cách chính thức và liên tục. Điều này gây khó khăn trong việc cải thiện chất lượng dịch vụ và xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng.
2.3. Bất cập trong quy trình kinh doanh nội bộ và phát triển nhân sự
Việc đánh giá hiệu quả các quy trình kinh doanh nội bộ chưa được thực hiện một cách toàn diện. Công ty chưa có hệ thống đo lường hiệu quả các quy trình chính như quản lý dự án, quản lý chất lượng và quản lý rủi ro. Công tác đào tạo và phát triển nhân viên chưa được chú trọng đúng mức. Công ty chưa có kế hoạch đào tạo dài hạn và chưa đánh giá hiệu quả của các chương trình đào tạo. Điều này ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và khả năng thích ứng với sự thay đổi của thị trường.
III. Phương Pháp Vận Dụng BSC Đánh Giá Hoạt Động Tại Cát Linh
Để khắc phục những hạn chế trên, luận văn đề xuất phương pháp vận dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Cát Linh. Phương pháp này bao gồm việc xác định tầm nhìn và chiến lược của công ty, xây dựng các mục tiêu và thước đo cụ thể cho từng khía cạnh của BSC (tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi & phát triển), triển khai các hoạt động để đạt được các mục tiêu đã đề ra và theo dõi, đánh giá kết quả thực hiện. Việc áp dụng BSC giúp công ty có một cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động và đưa ra các quyết định quản lý chính xác hơn.
3.1. Xây dựng mục tiêu và chỉ số đo lường cho khía cạnh tài chính
Các mục tiêu tài chính cần tập trung vào tăng trưởng doanh thu, cải thiện lợi nhuận và sử dụng vốn hiệu quả. Các chỉ số đo lường có thể bao gồm doanh thu, lợi nhuận gộp, lợi nhuận ròng, ROA, ROE và dòng tiền. Cần xác định mục tiêu cụ thể cho từng chỉ số và theo dõi tiến độ thực hiện thường xuyên. Ví dụ, mục tiêu tăng trưởng doanh thu có thể là 15% mỗi năm, và mục tiêu ROE có thể là 20%.
3.2. Xác định mục tiêu và chỉ số cho khía cạnh khách hàng
Các mục tiêu liên quan đến khách hàng cần tập trung vào tăng cường sự hài lòng của khách hàng, thu hút khách hàng mới và duy trì khách hàng hiện tại. Các chỉ số đo lường có thể bao gồm chỉ số hài lòng của khách hàng (CSI), tỷ lệ giữ chân khách hàng, số lượng khách hàng mới và thị phần. Cần thực hiện khảo sát khách hàng thường xuyên để thu thập thông tin phản hồi và đánh giá mức độ hài lòng của họ.
3.3. Thiết lập mục tiêu và chỉ số cho quy trình nội bộ và học hỏi
Các mục tiêu liên quan đến quy trình nội bộ cần tập trung vào cải thiện hiệu quả các quy trình chính như quản lý dự án, quản lý chất lượng và quản lý rủi ro. Các chỉ số đo lường có thể bao gồm thời gian thực hiện dự án, chi phí dự án, tỷ lệ lỗi và số lượng cải tiến quy trình. Các mục tiêu liên quan đến học hỏi và phát triển cần tập trung vào nâng cao năng lực nhân viên và cải thiện hệ thống thông tin. Các chỉ số đo lường có thể bao gồm số giờ đào tạo, tỷ lệ nhân viên được đánh giá cao và mức độ sử dụng công nghệ thông tin.
IV. Ứng Dụng BSC Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Tại Cát Linh
Việc ứng dụng BSC không chỉ là một công cụ đo lường, mà còn là một hệ thống quản lý chiến lược toàn diện. Nó giúp Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Cát Linh liên kết các hoạt động hàng ngày với mục tiêu chiến lược dài hạn. Bằng cách theo dõi và đánh giá hiệu quả hoạt động trên nhiều khía cạnh khác nhau, công ty có thể đưa ra các quyết định quản lý chính xác hơn và cải thiện hiệu quả hoạt động một cách bền vững. BSC cũng giúp tạo ra một văn hóa doanh nghiệp tập trung vào kết quả và khuyến khích sự hợp tác giữa các bộ phận.
4.1. Cải thiện hiệu quả tài chính thông qua BSC
Bằng cách tập trung vào các mục tiêu tài chính cụ thể và theo dõi tiến độ thực hiện thường xuyên, Cát Linh có thể cải thiện hiệu quả sử dụng vốn và tăng trưởng doanh thu. BSC giúp công ty xác định các lĩnh vực cần cải thiện và đưa ra các biện pháp khắc phục kịp thời. Ví dụ, nếu ROE thấp hơn mục tiêu, công ty có thể tập trung vào việc giảm chi phí hoặc tăng doanh thu.
4.2. Nâng cao sự hài lòng của khách hàng nhờ BSC
Bằng cách thu thập và phân tích thông tin phản hồi từ khách hàng, Cát Linh có thể cải thiện chất lượng dịch vụ và xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng. BSC giúp công ty xác định các yếu tố quan trọng đối với sự hài lòng của khách hàng và đưa ra các biện pháp cải thiện. Ví dụ, nếu CSI thấp hơn mục tiêu, công ty có thể tập trung vào việc cải thiện thời gian phản hồi hoặc chất lượng sản phẩm.
4.3. Tối ưu quy trình nội bộ và phát triển năng lực nhân viên
Bằng cách đo lường hiệu quả các quy trình kinh doanh nội bộ và đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân viên, Cát Linh có thể cải thiện năng lực cạnh tranh và khả năng thích ứng với sự thay đổi của thị trường. BSC giúp công ty xác định các quy trình cần cải thiện và đưa ra các biện pháp tối ưu hóa. Ví dụ, nếu thời gian thực hiện dự án vượt quá mục tiêu, công ty có thể tập trung vào việc cải thiện quy trình quản lý dự án.
V. Kế Hoạch Triển Khai BSC Tại Công Ty Cổ Phần Cát Linh
Để triển khai BSC thành công, cần có một kế hoạch chi tiết và sự cam kết của toàn bộ nhân viên. Kế hoạch triển khai cần bao gồm các bước sau: xác định tầm nhìn và chiến lược của công ty, xây dựng các mục tiêu và thước đo cụ thể cho từng khía cạnh của BSC, triển khai các hoạt động để đạt được các mục tiêu đã đề ra, theo dõi và đánh giá kết quả thực hiện, và điều chỉnh kế hoạch khi cần thiết. Cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận và sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo.
5.1. Các bước triển khai BSC chi tiết tại Cát Linh
Bước 1: Xác định tầm nhìn và chiến lược của công ty. Bước 2: Xây dựng bản đồ chiến lược (strategy map) để thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu. Bước 3: Xác định các chỉ số đo lường (KPI) cho từng mục tiêu. Bước 4: Thiết lập mục tiêu cụ thể cho từng chỉ số. Bước 5: Triển khai các hoạt động để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Bước 6: Theo dõi và đánh giá kết quả thực hiện thường xuyên. Bước 7: Điều chỉnh kế hoạch khi cần thiết.
5.2. Phân công trách nhiệm và phối hợp giữa các bộ phận
Cần phân công trách nhiệm cụ thể cho từng bộ phận trong việc thực hiện các hoạt động liên quan đến BSC. Ví dụ, phòng tài chính chịu trách nhiệm theo dõi các chỉ số tài chính, phòng kinh doanh chịu trách nhiệm theo dõi các chỉ số khách hàng, và phòng kỹ thuật chịu trách nhiệm theo dõi các chỉ số quy trình nội bộ. Cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận để đảm bảo rằng các hoạt động được thực hiện một cách hiệu quả.
5.3. Đánh giá kết quả và điều chỉnh kế hoạch BSC định kỳ
Cần đánh giá kết quả thực hiện BSC định kỳ (ví dụ, hàng quý hoặc hàng năm) để xác định các lĩnh vực cần cải thiện. Dựa trên kết quả đánh giá, cần điều chỉnh kế hoạch BSC khi cần thiết để đảm bảo rằng công ty đang đi đúng hướng. Việc đánh giá và điều chỉnh kế hoạch cần được thực hiện một cách khách quan và dựa trên dữ liệu thực tế.
VI. Kết Luận Về Vận Dụng BSC Trong Quản Lý Tại Cát Linh
Luận văn đã trình bày một cách tổng quan về việc vận dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Cát Linh. Việc áp dụng BSC giúp công ty có một cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động và đưa ra các quyết định quản lý chính xác hơn. BSC không chỉ là một công cụ đo lường, mà còn là một hệ thống quản lý chiến lược toàn diện, giúp công ty liên kết các hoạt động hàng ngày với mục tiêu chiến lược dài hạn. Hy vọng rằng những đề xuất trong luận văn sẽ giúp Cát Linh nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.
6.1. Tóm tắt các giải pháp và kiến nghị chính
Các giải pháp chính bao gồm việc xây dựng mục tiêu và chỉ số đo lường cụ thể cho từng khía cạnh của BSC, triển khai các hoạt động để đạt được các mục tiêu đã đề ra, và theo dõi, đánh giá kết quả thực hiện. Các kiến nghị chính bao gồm việc phân công trách nhiệm cụ thể cho từng bộ phận, phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận, và đánh giá kết quả và điều chỉnh kế hoạch BSC định kỳ.
6.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo và mở rộng ứng dụng BSC
Các hướng nghiên cứu tiếp theo có thể tập trung vào việc đánh giá hiệu quả của việc triển khai BSC tại Cát Linh sau một thời gian thực hiện. Nghiên cứu cũng có thể mở rộng ứng dụng BSC sang các lĩnh vực khác như quản lý rủi ro, quản lý chất lượng và quản lý đổi mới sáng tạo. Ngoài ra, có thể nghiên cứu việc tích hợp BSC với các hệ thống quản lý khác như ERP và CRM.
