Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam chịu ảnh hưởng sâu sắc từ sự suy yếu của kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp xây dựng đối mặt với nhiều thách thức cạnh tranh gay gắt. Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Cát Linh, thành lập năm 2010 tại TP. Hồ Chí Minh, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực xây dựng nhà các loại và kinh doanh bất động sản, đã đạt được những thành tựu nhất định với doanh thu và lợi nhuận tăng trưởng ổn định trong giai đoạn 2015-2018. Tuy nhiên, công tác đánh giá thành quả hoạt động của công ty còn nhiều hạn chế, đặc biệt trong việc xây dựng các chỉ tiêu đo lường và xác định chiến lược kinh doanh phù hợp.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) để đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Cát Linh, nhằm khắc phục những hạn chế trong phương pháp đánh giá truyền thống chỉ dựa trên các chỉ số tài chính. Nghiên cứu phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và học hỏi phát triển, đồng thời đề xuất kế hoạch vận dụng BSC phù hợp với đặc thù ngành xây dựng và chiến lược phát triển của công ty.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào dữ liệu và hoạt động của công ty trong giai đoạn 2015-2018 tại TP. Hồ Chí Minh. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp một công cụ đánh giá toàn diện, giúp công ty nâng cao năng lực quản lý, thúc đẩy hiệu quả kinh doanh và thích ứng với môi trường cạnh tranh ngày càng phức tạp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên hai lý thuyết chính:

  • Lý thuyết lãnh đạo sự thay đổi (Leading Change) của John P. Kotter: Nhấn mạnh vai trò của lãnh đạo trong việc triển khai các công cụ quản trị mới như BSC, đồng thời cảnh báo tám sai lầm phổ biến trong quá trình chuyển đổi tổ chức. Lý thuyết này giúp xác định các yếu tố cần tránh để vận dụng BSC thành công tại công ty Cát Linh.

  • Lý thuyết khuếch tán đổi mới (Diffusion of Innovations) của Everett M. Rogers: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc chấp nhận và lan truyền đổi mới trong tổ chức, bao gồm yếu tố lãnh đạo, tổ chức và môi trường bên ngoài. Lý thuyết này hỗ trợ việc xây dựng cơ chế truyền thông nội bộ và sự tham gia của lãnh đạo cấp cao trong việc áp dụng BSC.

Ngoài ra, nghiên cứu sử dụng mô hình BSC với bốn khía cạnh trọng yếu: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và học hỏi phát triển. Các khái niệm chính bao gồm:

  • Chỉ số tài chính truyền thống và phi tài chính: Đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên các chỉ số tài chính như ROA, ROE, lợi nhuận gộp, đồng thời bổ sung các chỉ số phi tài chính để phản ánh toàn diện hơn.

  • Chiến lược và mục tiêu đo lường: Xác định mục tiêu cụ thể cho từng khía cạnh BSC, liên kết với chiến lược phát triển của công ty.

  • Quy trình chuyển đổi và áp dụng BSC: Các bước triển khai BSC, từ xây dựng hệ thống chỉ tiêu đến giám sát và điều chỉnh.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng phương pháp định tính kết hợp phân tích thống kê mô tả dựa trên dữ liệu thu thập từ công ty Cát Linh trong giai đoạn 2015-2018. Cỡ mẫu bao gồm toàn bộ số liệu tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh, khảo sát sự hài lòng của khách hàng (37 phiếu hợp lệ từ 39 phiếu phát ra), và dữ liệu nhân sự.

Phương pháp chọn mẫu là phương pháp phi xác suất, tập trung vào dữ liệu sẵn có và các báo cáo nội bộ của công ty nhằm đảm bảo tính thực tiễn và phù hợp với mục tiêu nghiên cứu. Các công cụ phân tích bao gồm:

  • Thống kê mô tả: Sắp xếp, tổng hợp số liệu tài chính, khách hàng, nhân sự để phân tích xu hướng và thực trạng.

  • Phân tích so sánh: Đối chiếu các chỉ số qua các năm để đánh giá sự biến động và hiệu quả hoạt động.

  • Tổng hợp và phân tích định tính: Đánh giá các quy trình nội bộ, nhận diện hạn chế và nguyên nhân tồn tại.

Timeline nghiên cứu kéo dài từ năm 2018 đến 2019, bao gồm thu thập dữ liệu, phân tích thực trạng, xây dựng giải pháp và đề xuất kế hoạch triển khai BSC.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Thực trạng tài chính: Doanh thu năm 2018 đạt 828,619 triệu đồng, tăng 2.9 lần so với năm 2017; lợi nhuận sau thuế tăng gấp 4 lần, đạt 28,380 triệu đồng. Chỉ số ROA tăng từ 3.05% lên 10.18%, ROE tăng từ 25.51% lên 72.34%. Tuy nhiên, công ty chưa xây dựng mục tiêu tài chính cụ thể và chưa đánh giá hiệu quả sử dụng vốn theo chiến lược dài hạn.

  2. Khía cạnh khách hàng: Công ty làm việc với hơn 50 khách hàng, tập trung vào dự án có giá trị trên 50 tỷ đồng. Tỷ lệ doanh thu từ khách hàng cũ chiếm 40%, khách hàng mới tăng trưởng 69%. Khảo sát sự hài lòng cho thấy 68% dự án thi công đúng tiến độ, 19% vượt tiến độ, nhưng chất lượng hạng mục sơn nước và sơn dầu còn yếu kém, công tác tư vấn thiết kế và bảo trì bảo hành chưa đáp ứng yêu cầu.

  3. Quy trình kinh doanh nội bộ: Công ty có bốn quy trình chính rõ ràng gồm dự thầu, thi công, thanh toán và an toàn bảo trì. Tuy nhiên, tồn tại sự chồng chéo trách nhiệm giữa các bộ phận, dẫn đến sai sót và chậm trễ trong thanh toán và quản lý vật tư.

  4. Học hỏi và phát triển: Cơ cấu nhân sự tăng từ 285 lên 350 người trong giai đoạn 2017-2018, với tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học và thạc sĩ chiếm khoảng 30%. Công ty chú trọng phát triển nguồn nhân lực nhưng chưa xây dựng hệ thống đánh giá và chính sách lương thưởng dựa trên thành tích rõ ràng.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy công ty Cát Linh đã đạt được sự tăng trưởng tài chính ấn tượng trong giai đoạn nghiên cứu, tuy nhiên việc đánh giá thành quả hoạt động còn mang tính đơn chiều, chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính truyền thống. Việc thiếu các mục tiêu tài chính cụ thể và hệ thống đo lường toàn diện khiến công ty khó dự báo và điều chỉnh chiến lược phù hợp.

Khía cạnh khách hàng và quy trình nội bộ phản ánh những điểm yếu trong quản lý chất lượng và dịch vụ hậu mãi, ảnh hưởng đến sự hài lòng và giữ chân khách hàng. So với các nghiên cứu trong ngành xây dựng, việc áp dụng BSC giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện hơn, kết hợp các chỉ số tài chính và phi tài chính để nâng cao hiệu quả quản trị.

Việc nhân sự chưa được đánh giá và khen thưởng dựa trên thành tích làm giảm động lực làm việc, điều này phù hợp với lý thuyết lãnh đạo sự thay đổi của Kotter, nhấn mạnh vai trò của lãnh đạo trong việc tạo động lực và truyền thông hiệu quả khi triển khai đổi mới.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, tỷ lệ hài lòng khách hàng và sơ đồ quy trình nội bộ để minh họa rõ ràng các điểm mạnh và hạn chế hiện tại.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng mục tiêu tài chính cụ thể và hệ thống chỉ tiêu đo lường theo BSC: Thiết lập các chỉ tiêu tài chính định lượng rõ ràng, liên kết với chiến lược phát triển dài hạn, nhằm nâng cao khả năng dự báo và điều chỉnh kế hoạch kinh doanh. Thời gian thực hiện: 6 tháng; Chủ thể: Ban giám đốc và phòng tài chính kế toán.

  2. Cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng và tăng cường khảo sát định kỳ: Tổ chức bộ phận tư vấn thiết kế và bảo trì bảo hành chuyên nghiệp, nâng cao chất lượng hạng mục thi công yếu kém như sơn nước, sơn dầu. Thực hiện khảo sát sự hài lòng khách hàng định kỳ với cỡ mẫu lớn hơn để có dữ liệu chính xác. Thời gian: 12 tháng; Chủ thể: Phòng kinh doanh và phòng kỹ thuật.

  3. Tối ưu hóa quy trình kinh doanh nội bộ và phân công rõ ràng trách nhiệm: Rà soát và điều chỉnh các quy trình dự thầu, thi công, thanh toán để giảm chồng chéo, tăng hiệu quả phối hợp giữa các phòng ban. Áp dụng công nghệ quản lý dự án để theo dõi tiến độ và công nợ. Thời gian: 9 tháng; Chủ thể: Ban quản lý dự án và phòng hành chính nhân sự.

  4. Xây dựng hệ thống đánh giá và chính sách lương thưởng dựa trên thành tích: Thiết kế thang đo, tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc cho từng vị trí, áp dụng BSC để đánh giá toàn diện. Kết hợp chính sách thưởng phạt rõ ràng nhằm nâng cao động lực làm việc và giữ chân nhân tài. Thời gian: 6 tháng; Chủ thể: Phòng nhân sự và ban giám đốc.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp xây dựng: Nhận diện các hạn chế trong đánh giá thành quả hoạt động và áp dụng BSC để nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược.

  2. Phòng tài chính kế toán và kiểm soát nội bộ: Áp dụng các chỉ số tài chính và phi tài chính trong hệ thống đo lường thành quả, cải thiện báo cáo và dự báo tài chính.

  3. Phòng nhân sự và phát triển nguồn nhân lực: Xây dựng hệ thống đánh giá nhân viên dựa trên thành tích, thiết kế chính sách lương thưởng phù hợp với chiến lược phát triển.

  4. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành kinh tế, quản trị kinh doanh: Tham khảo mô hình vận dụng BSC trong thực tiễn doanh nghiệp xây dựng tại Việt Nam, từ đó phát triển các nghiên cứu tiếp theo.

Câu hỏi thường gặp

  1. Thẻ điểm cân bằng (BSC) là gì và tại sao cần áp dụng trong doanh nghiệp xây dựng?
    BSC là công cụ quản trị chiến lược giúp đo lường thành quả hoạt động qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Trong ngành xây dựng, BSC giúp doanh nghiệp đánh giá toàn diện, không chỉ dựa vào tài chính mà còn cải thiện chất lượng dịch vụ và quy trình vận hành.

  2. Công ty Cát Linh đã đạt được những kết quả gì khi áp dụng BSC?
    Nghiên cứu đề xuất kế hoạch vận dụng BSC nhằm khắc phục hạn chế trong đánh giá thành quả hiện tại, giúp công ty xây dựng mục tiêu rõ ràng, cải thiện chất lượng khách hàng và tối ưu quy trình nội bộ, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh bền vững.

  3. Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn là gì?
    Luận văn sử dụng phương pháp định tính kết hợp phân tích thống kê mô tả dựa trên dữ liệu thực tế của công ty trong giai đoạn 2015-2018, bao gồm báo cáo tài chính, khảo sát khách hàng và phân tích quy trình nội bộ.

  4. Những khó khăn chính trong việc áp dụng BSC tại công ty xây dựng là gì?
    Khó khăn gồm sự thiếu đồng bộ trong truyền thông nội bộ, hạn chế về năng lực lãnh đạo trong việc triển khai, thiếu hệ thống đo lường cụ thể cho từng bộ phận và sự kháng cự thay đổi từ nhân viên.

  5. Làm thế nào để doanh nghiệp xây dựng duy trì sự hài lòng của khách hàng?
    Doanh nghiệp cần cải thiện chất lượng thi công các hạng mục yếu kém, nâng cao năng lực tư vấn kỹ thuật, đảm bảo tiến độ thi công và xây dựng hệ thống bảo trì bảo hành chuyên nghiệp, đồng thời thường xuyên khảo sát và phản hồi ý kiến khách hàng.

Kết luận

  • Công ty Cát Linh đã có sự tăng trưởng tài chính ổn định trong giai đoạn 2015-2018 nhưng còn nhiều hạn chế trong đánh giá thành quả hoạt động theo phương pháp truyền thống.
  • Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) giúp công ty đánh giá toàn diện hơn qua bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển.
  • Nghiên cứu đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm xây dựng mục tiêu tài chính rõ ràng, cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng, tối ưu quy trình nội bộ và phát triển nguồn nhân lực.
  • Kế hoạch triển khai BSC cần sự tham gia tích cực của lãnh đạo cấp cao và hệ thống truyền thông nội bộ hiệu quả để đảm bảo thành công.
  • Đề nghị công ty tiếp tục theo dõi, đánh giá kết quả áp dụng BSC định kỳ và điều chỉnh phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong tương lai.

Quý độc giả và các nhà quản lý doanh nghiệp xây dựng được khuyến khích áp dụng các kết quả nghiên cứu này để nâng cao hiệu quả quản trị và phát triển doanh nghiệp.