Nghiên cứu ảnh hưởng của nhà quản trị đến ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại tổng công ty VNPT Vinaphone

Luận án tiến sĩ phân tích ảnh hưởng của nhà quản trị đến ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại VNPT Vinaphone, cung cấp cái nhìn sâu sắc về quản lý.

• Tác giả: Lê Thị Ngọc Diệp
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Thị Minh An
• Trường học: Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Ảnh Hưởng Của Nhà Quản Trị Đến Ứng Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Tại VNPT Vinaphone
• Loại tài liệu: luận án
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. PHẦN MỞ ĐẦU
• 1.1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
• 1.2. Mục tiêu, câu hỏi và nhiệm vụ nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.5. Những đóng góp mới của luận án
• 1.6. Kết cấu luận án
• 2. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
• 2.1. Tổng quan nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng
• 2.2. Tổng quan nghiên cứu ứng dụng Thẻ điểm cân bằng
• 2.3. Tổng quan nghiên cứu về quy trình ứng dụng Thẻ điểm cân bằng
• 2.4. Tổng quan nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến ứng dụng Thẻ điểm cân bằng
• 2.5. Tổng quan nghiên cứu về phân tầng Thẻ điểm cân bằng
• 2.6. Kết luận từ tổng quan nghiên cứu và hướng nghiên cứu trọng tâm
• 2.6.1. Kết luận từ tổng quan nghiên cứu
• 2.6.2. Hướng nghiên cứu trọng tâm của luận án
• 2.7. Tóm tắt Chương 1
• 3. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN, MÔ HÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC NHÀ QUẢN TRỊ ĐẾN PHÂN TẦNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
• 3.1. Thẻ điểm cân bằng và phân tầng Thẻ điểm cân bằng
• 3.1.1. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng
• 3.1.2. Khái niệm phân tầng Thẻ điểm cân bằng
• 3.1.3. Vị trí và vai trò của phân tầng Thẻ điểm cân bằng trong quy trình ứng dụng Thẻ điểm cân bằng
• 3.1.4. Quy trình phân tầng Thẻ điểm cân bằng
• 3.2. Sự tham gia của các nhà quản trị trong quá trình thay đổi tổ chức nói chung, trong ứng dụng và phân tầng Thẻ điểm cân bằng nói riêng
• 3.2.1. Sự tham gia của các nhà quản trị trong quá trình thay đổi tổ chức
• 3.2.2. Sự tham gia của các nhà quản trị trong ứng dụng Thẻ điểm cân bằng
• 3.2.3. Sự tham gia của các nhà quản trị trong phân tầng Thẻ điểm cân bằng
• 3.3. Ảnh hưởng của các nhà quản trị đến phân tầng Thẻ điểm cân bằng và mô hình nghiên cứu
• 3.3.1. Ảnh hưởng của các nhà quản trị đến phân tầng Thẻ điểm cân bằng
• 3.3.2. Mô hình nghiên cứu
• 3.3.3. Tổng hợp đề xuất thang đo lường các khái niệm nghiên cứu
• 3.4. Phương pháp nghiên cứu
• 3.4.1. Phương pháp nghiên cứu tổng quát
• 3.4.2. Quy trình nghiên cứu chi tiết
• 3.5. Tóm tắt Chương 2
• 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC NHÀ QUẢN TRỊ ĐẾN PHÂN TẦNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TỔNG CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
• 4.1. Giới thiệu khái quát về Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông (VNPT-Vinaphone)
• 4.1.1. Thông tin chung về VNPT-Vinaphone
• 4.1.2. Mô hình tổ chức của VNPT-Vinaphone
• 4.1.3. Quá trình ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại VNPT-Vinaphone
• 4.2. Nghiên cứu định tính tại Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông
• 4.2.1. Khái quát về phân tầng Thẻ điểm cân bằng tại VNPT-Vinaphone
• 4.2.2. Sự tham gia của các nhóm nhà quản trị trong phân tầng BSC tại VNPT-Vinaphone
• 4.2.3. Hoàn thiện thang đo các khái niệm nghiên cứu tại VNPT-Vinaphone
• 4.2.4. Kết quả nghiên cứu định tính và điều chỉnh thang đo
• 4.3. Nghiên cứu định lượng sơ bộ tại Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông
• 4.3.1. Mẫu nghiên cứu và thu thập dữ liệu phục vụ nghiên cứu
• 4.3.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo cho các khái niệm nghiên cứu
• 4.3.3. Kiểm định giá trị thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA
• 4.3.4. Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ
• 4.4. Nghiên cứu định lượng chính thức tại Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông
• 4.4.1. Mẫu nghiên cứu và thu thập dữ liệu phục vụ nghiên cứu
• 4.4.2. Kiểm định thang đo chính thức bằng phân tích nhân tố khẳng định và các hệ số tin cậy
• 4.4.3. Kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết bằng mô hình SEM
• 4.4.4. Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức
• 4.5. Tóm tắt Chương 3
• 5. THẢO LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT
• 5.1. Thảo luận về các kết quả nghiên cứu
• 5.1.1. Thảo luận về kết quả nghiên cứu định tính
• 5.1.2. Thảo luận về kết quả nghiên cứu định lượng
• 5.2. Một số đề xuất với các nhóm nhà quản trị tham gia phân tầng Thẻ điểm cân bằng tại Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông
• 5.3. Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo
• 5.3.1. Hạn chế của nghiên cứu
• 5.3.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo
• 5.4. Tóm tắt chương 4
• DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH CÓ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH

Tóm tắt

I. Ảnh hưởng của nhà quản trị đến ứng dụng thẻ điểm cân bằng

Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích ảnh hưởng của nhà quản trị đến việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) tại Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông (VNPT Vinaphone). Mô hình BSC đã được chứng minh là một công cụ hiệu quả trong việc quản lý và đánh giá hiệu suất doanh nghiệp. Tuy nhiên, sự thành công của việc triển khai BSC phụ thuộc rất lớn vào sự tham gia và cam kết của các nhà quản trị. Theo Kaplan và Norton, sự tham gia của các nhà quản trị cấp cao và trung là yếu tố quyết định trong việc thực hiện BSC. Họ không chỉ định hướng chiến lược mà còn tạo ra môi trường thuận lợi cho việc áp dụng BSC. Do đó, việc nghiên cứu ảnh hưởng của các nhà quản trị đến quy trình này là rất cần thiết.

1.1 Vai trò của nhà quản trị trong quy trình ứng dụng BSC

Nhà quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc xác định chiến lược và mục tiêu của tổ chức. Họ là những người quyết định cách thức triển khai BSC và đảm bảo rằng các chỉ tiêu được thiết lập phù hợp với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Sự tham gia của họ trong từng giai đoạn của quy trình ứng dụng BSC, từ chuẩn bị đến phân tầng, là rất cần thiết. Theo nghiên cứu, nhà quản trị cấp cao có khả năng tạo ra động lực cho các nhóm khác trong tổ chức, từ đó thúc đẩy việc thực hiện BSC. Họ cũng có trách nhiệm trong việc đánh giá hiệu quả của BSC và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết. Điều này cho thấy rằng quản lý hiệu suất không chỉ là trách nhiệm của một cá nhân mà là sự phối hợp của nhiều nhà quản trị trong tổ chức.

1.2 Phân tích ảnh hưởng của nhà quản trị đến phân tầng BSC

Phân tầng BSC là một giai đoạn quan trọng trong quy trình ứng dụng BSC, nơi mà các mục tiêu và chỉ tiêu được triển khai từ cấp tổ chức xuống các cấp đơn vị, bộ phận và cá nhân. Sự tham gia của các nhà quản trị ở các cấp khác nhau có thể ảnh hưởng đến mức độ thành công của việc phân tầng này. Nghiên cứu cho thấy rằng nhà quản trị cấp cao thường có ảnh hưởng lớn nhất đến việc thiết lập các mục tiêu chiến lược, trong khi nhà quản trị cấp trung có vai trò quan trọng trong việc truyền đạt và thực hiện các mục tiêu này tại các bộ phận. Sự phối hợp giữa các nhà quản trị ở các cấp khác nhau là cần thiết để đảm bảo rằng mọi hoạt động trong tổ chức đều hướng tới mục tiêu chung. Điều này không chỉ giúp tối ưu hóa hiệu suất mà còn tạo ra sự đồng thuận trong tổ chức.

II. Đánh giá hiệu quả ứng dụng BSC tại VNPT Vinaphone

Việc đánh giá hiệu quả ứng dụng BSC tại VNPT Vinaphone cho thấy rằng mô hình này đã mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức. Các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính được thiết lập giúp nhà quản trị có cái nhìn toàn diện về hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, để đạt được hiệu quả tối ưu, cần có sự tham gia tích cực của các nhà quản trị trong việc theo dõi và điều chỉnh các chỉ tiêu này. Nghiên cứu chỉ ra rằng, mặc dù VNPT Vinaphone đã triển khai BSC, nhưng vẫn còn nhiều thách thức trong việc duy trì sự cam kết của các nhà quản trị. Điều này có thể dẫn đến việc không đạt được các mục tiêu đã đề ra.

2.1 Những thách thức trong việc ứng dụng BSC

Một trong những thách thức lớn nhất trong việc ứng dụng BSC tại VNPT Vinaphone là sự thiếu đồng bộ trong nhận thức của các nhà quản trị về vai trò của BSC. Nhiều nhà quản trị vẫn chưa nhận thức đầy đủ về lợi ích của việc áp dụng BSC, dẫn đến việc thiếu sự hỗ trợ cần thiết trong quá trình triển khai. Hơn nữa, sự thiếu hụt trong việc đào tạo và phát triển kỹ năng cho các nhà quản trị cũng là một yếu tố cản trở. Để khắc phục điều này, cần có các chương trình đào tạo chuyên sâu nhằm nâng cao nhận thức và kỹ năng cho các nhà quản trị về BSC.

2.2 Đề xuất cải thiện ứng dụng BSC

Để cải thiện hiệu quả ứng dụng BSC tại VNPT Vinaphone, cần thiết phải tăng cường sự tham gia của các nhà quản trị trong toàn bộ quy trình. Các nhà quản trị cần được khuyến khích tham gia vào việc thiết lập các chỉ tiêu và theo dõi hiệu quả thực hiện. Hơn nữa, việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mà các nhà quản trị có thể chia sẻ ý tưởng và kinh nghiệm, sẽ giúp nâng cao hiệu quả của BSC. Cuối cùng, cần có các cơ chế đánh giá và khen thưởng phù hợp để khuyến khích sự tham gia của các nhà quản trị trong việc thực hiện BSC.

Nội dung chính

Tổng quan luận án

Mô hình Thẻ điểm cân bằng (The Balanced Scorecard - BSC) do Robert S. Kaplan và David P. Norton công bố lần đầu vào năm 1992 đã phát triển từ một hệ thống đo lường hiệu suất đa chiều thành một công cụ quản trị chiến lược được ứng dụng tại nhiều tổ chức trên thế giới. Tại Việt Nam, các doanh nghiệp bắt đầu tiếp cận BSC từ năm 2005 và đến năm 2009 có khoảng 7% trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam triển khai mô hình này. Tuy nhiên, việc ứng dụng BSC tại các doanh nghiệp Việt Nam còn gặp nhiều trở ngại, hiệu quả chưa cao do thiếu phương pháp triển khai khoa học, thiếu sự ủng hộ và mức độ tham gia chưa đồng đều của các cấp quản trị.

Trong quy trình bốn giai đoạn của BSC (Chuẩn bị, Xây dựng BSC cấp tổ chức, Phân tầng BSC và Duy trì BSC), phân tầng Thẻ điểm (cascading) giữ vai trò then chốt nhằm phát triển BSC từ cấp công ty xuống các đơn vị, phòng ban và cá nhân, liên kết các mục tiêu hoạt động với chiến lược chung. Dù vậy, phần lớn các công trình trong nước và quốc tế trước đây chủ yếu nghiên cứu định tính hoặc chỉ xem xét tác động riêng lẻ của một đến hai nhóm nhà quản trị đối với toàn bộ quá trình áp dụng BSC nói chung. Khoảng trống nghiên cứu đặt ra là cần có nghiên cứu định lượng nhằm đánh giá đồng thời ảnh hưởng của ba nhóm nhà quản trị (cấp cao, cấp trung và nhóm chủ trì BSC) đến riêng giai đoạn phân tầng Thẻ điểm cân bằng tại một doanh nghiệp cụ thể.

Mục tiêu nghiên cứu của luận án là đánh giá ảnh hưởng của các nhà quản trị đến ứng dụng BSC tại Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông (VNPT-Vinaphone), từ đó đề xuất các giải pháp nhằm góp phần phân tầng và ứng dụng BSC thành công.

Để thực hiện mục tiêu này, luận án giải quyết bốn câu hỏi nghiên cứu được đánh số cụ thể:

1. Những nhà quản trị nào ảnh hưởng đến ứng dụng BSC (hoặc một giai đoạn của quá trình ứng dụng BSC) trong doanh nghiệp?
2. Có thể dùng mô hình nào để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhóm nhà quản trị đến phân tầng BSC trong doanh nghiệp?
3. Mức độ ảnh hưởng cụ thể của từng nhóm nhà quản trị đến phân tầng BSC tại VNPT-Vinaphone?
4. Các nhà quản trị cần làm gì trong phân tầng BSC để góp phần ứng dụng BSC thành công tại VNPT-Vinaphone?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Ảnh hưởng của các nhà quản trị đến ứng dụng BSC trong doanh nghiệp (trọng tâm là giai đoạn phân tầng BSC).
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào mối quan hệ tác động qua lại giữa ba nhóm nhà quản trị (nhà quản trị cấp cao, nhà quản trị cấp trung, nhóm chủ trì dự án BSC) và tác động của họ đến kết quả phân tầng BSC.
• Phạm vi không gian: Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông (VNPT-Vinaphone), đơn vị quy mô lớn với hơn 70 đơn vị trực thuộc, thực hiện phân tầng theo cấu trúc bốn cấp: Tổng Công ty – Đơn vị – Bộ phận – Cá nhân.
• Phạm vi thời gian: Luận án tổng hợp các tài liệu công bố quốc tế và trong nước từ năm 1992 đến năm 2017; dữ liệu thứ cấp về BSC tại VNPT-Vinaphone thu thập từ tháng 8/2015 đến hết năm 2017; dữ liệu sơ cấp thu thập từ tháng 3/2018 đến tháng 8/2018.

Tổng quan tài liệu và vị trí của luận án

Luận án đã hệ thống hóa các công trình nghiên cứu trong nước và quốc tế theo ba nhóm nội dung trọng tâm:

1. Các nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng và quy trình ứng dụng:

• Robert S. Kaplan và David P. Norton (1992, 1996, 2001, 2004, 2008) đặt nền tảng từ bài báo giới thiệu bốn viễn cảnh đo lường (Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển), hoàn thiện hệ thống quản trị thực thi chiến lược gồm sáu bước khép kín và công cụ Bản đồ chiến lược (Strategy Maps).
• Paul R. Niven (2006) cụ thể hóa quy trình từng bước áp dụng BSC qua các giai đoạn lập kế hoạch, xây dựng BSC cấp tổ chức, triển khai toàn tổ chức và duy trì.
• Howard Rohm và Larry Halbach (2005, 2006) thuộc Hiệp hội BSC Hoa Kỳ (BSI) phát triển quy trình "Chín bước dẫn đến thành công" (The Nine Steps to Success), chia làm hai giai đoạn Xây dựng và Triển khai.
• Các tác giả quốc tế khác như Bourne và cộng sự (2000), Papalexandris và cộng sự (2005), Speckbacher và cộng sự (2003), Mackay (2004), Lawson và cộng sự (2008), Pimentel và Major (2014) khảo sát quy trình và hiệu quả của BSC tại các khu vực doanh nghiệp và tổ chức công.
• Tại Việt Nam: Các nghiên cứu của Đặng Thị Hương (2010), Bùi Thị Thanh (2011), Mai Xuân Thủy (2012), Trần Quốc Việt (2012), Phạm Hùng Cường và Bùi Văn Minh (2014), Trịnh Thùy Anh (2014), Nguyễn Quang Đại (2016) đã tìm hiểu quy trình áp dụng, nhận diện rào cản và điều kiện triển khai BSC tại các doanh nghiệp Việt Nam.

2. Các nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến ứng dụng BSC:

• Nhóm nghiên cứu chỉ ra vai trò của lãnh đạo cấp cao và sự tham gia tổ chức: Kaplan và Norton (1996, 2006), Barkdoll và Kamensky (2005), Assiri và cộng sự (2006), Chan (2004), Chavan (2009), Lueg và Vu (2015). Các tác giả này chỉ rõ sự bảo trợ của cấp cao, kế hoạch triển khai, đào tạo, truyền thông và sự tham gia của cấp trung là các yếu tố quyết định.
• Các nghiên cứu tại Việt Nam như Trần Quốc Việt (2012) phân tích định lượng tác động của mức độ tham gia của nhà quản trị cấp cao và truyền thông nội bộ; Phạm Hùng Cường và Bùi Văn Minh (2014) chỉ ra quy mô mở rộng BSC tác động thuận chiều đến hiệu quả hoạt động.

Nhóm nghiên cứu	Tác giả tiêu biểu	Phương pháp	Nhóm nhà quản trị được đề cập
Nền tảng quy trình BSC	Kaplan & Norton (1996, 2006, 2008); Niven (2006); Rohm & Halbach (2006)	Định tính	Cấp cao, Cấp trung, Nhóm BSC
Phân tích yếu tố ảnh hưởng	Chan (2004); Assiri & cộng sự (2006)	Định lượng (Thống kê mô tả, điểm trung bình)	Cấp cao, Cấp trung, Nhóm BSC
Đánh giá mô hình quản trị	Tung & cộng sự (2011); Schlieper (2014); Trần Quốc Việt (2012)	Định lượng (Hồi quy đa biến, EFA)	Cấp cao
Khảo sát thực trạng Việt Nam	Đặng Thị Hương (2010); Bùi Thị Thanh (2011); Mai Xuân Thủy (2012); Trịnh Thùy Anh (2014)	Định tính	Cấp cao, Cấp trung, Nhóm BSC

Khoảng trống nghiên cứu được luận án xác định: Phần lớn các nghiên cứu định lượng trước đây chỉ đánh giá riêng lẻ sự tham gia của nhà quản trị cấp cao đối với việc chấp nhận mô hình BSC chung, chưa có công trình nào mô hình hóa và đo lường đồng thời mối quan hệ tác động qua lại giữa ba nhóm (nhà quản trị cấp cao, nhà quản trị cấp trung, nhóm dự án BSC) tới sự thành công của riêng giai đoạn phân tầng Thẻ điểm cân bằng. Luận án lựa chọn giải quyết khoảng trống này thông qua nghiên cứu trường hợp tại VNPT-Vinaphone.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết của luận án dựa trên lý thuyết Thẻ điểm cân bằng và Bản đồ chiến lược của Kaplan & Norton, quy trình phân tầng BSC của Niven, Rohm & Halbach, và lý thuyết về sự tham gia của các bên liên quan trong thay đổi tổ chức của Buchanan và cộng sự (2005), Lueg & Vu (2015).

Mô hình nghiên cứu xem xét bốn khái niệm:

1. Sự ủng hộ và tham gia của nhóm nhà quản trị cấp cao.
2. Sự tham gia của nhóm BSC.
3. Sự tham gia của nhóm nhà quản trị cấp trung.
4. Phân tầng BSC thành công.

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa định tính và định lượng:

• Nghiên cứu định tính: Phân tích tài liệu thứ cấp về quy trình ứng dụng BSC tại VNPT-Vinaphone từ 8/2015 đến 2017; thực hiện phỏng vấn sâu các nhà quản trị cấp cao, cấp trung và chuyên gia triển khai BSC thuộc Tập đoàn VNPT và Tổng Công ty VNPT-Vinaphone. Mục đích là điều chỉnh thang đo nháp đầu thành thang đo nháp hai phù hợp với đặc thù viễn thông.
• Nghiên cứu định lượng sơ bộ: Thực hiện khảo sát bằng bảng hỏi Likert 5 mức độ, sử dụng phần mềm SPSS để kiểm định hệ số tin cậy Cronbach's Alpha và Phân tích nhân tố khám phá (EFA) nhằm hoàn thiện thang đo chính thức.
• Nghiên cứu định lượng chính thức: Thu thập dữ liệu sơ cấp từ tháng 3/2018 đến tháng 8/2018 tại VNPT-Vinaphone; sử dụng phần mềm AMOS để thực hiện Phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và Mô hình hóa phương trình cấu trúc (SEM) nhằm kiểm định các giả thuyết nghiên cứu và ước lượng các tác động trực tiếp, gián tiếp và tổng hợp.

Nguồn tư liệu và dữ liệu:

• Dữ liệu thứ cấp: Các văn bản chiến lược, quy định, hướng dẫn phân tầng BSC, báo cáo kết quả đánh giá KPI giai đoạn 2015–2017 của VNPT-Vinaphone.
• Dữ liệu sơ cấp: Các biên bản phỏng vấn sâu chuyên gia và các phiếu khảo sát thu về từ các nhà quản trị cấp cao, cấp trung và thành viên nhóm BSC tại VNPT-Vinaphone trong năm 2018.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng và ứng dụng Thẻ điểm cân bằng

Chương này tổng thuật toàn diện lịch sử hình thành và phát triển của mô hình BSC từ năm 1992 đến năm 2017. Tác giả phân tích các quy trình áp dụng BSC điển hình của Kaplan & Norton (1996, 2008), Niven (2006), Rohm & Halbach (2005, 2006) và tổng hợp thành bốn giai đoạn cốt lõi: Chuẩn bị, Xây dựng BSC cấp tổ chức, Phân tầng BSC và Duy trì BSC. Chương 1 điểm luận các nghiên cứu về yếu tố ảnh hưởng đến BSC của các tác giả quốc tế (Assiri, Chan, Barkdoll & Kamensky, Lueg & Vu) và Việt Nam (Trần Quốc Việt, Phạm Hùng Cường & Bùi Văn Minh, Đặng Thị Hương, Bùi Thị Thanh). Nội dung phân tích khẳng định phân tầng BSC là giai đoạn phức tạp, mang tính quyết định để hiện thực hóa chiến lược nhưng chưa được nghiên cứu định lượng độc lập dưới góc độ tác động của các nhóm nhà quản trị. Từ đó, chương 1 xác lập khoảng trống và hướng nghiên cứu trọng tâm của luận án.

Chương 2: Cơ sở lý luận, mô hình và phương pháp nghiên cứu ảnh hưởng của các nhà quản trị đến phân tầng Thẻ điểm cân bằng

Chương 2 làm rõ các khái niệm về Thẻ điểm cân bằng, Bản đồ chiến lược, phân tầng BSC và vai trò của các nhóm nhà quản trị trong quá trình thay đổi tổ chức. Tác giả luận giải sự cần thiết của việc phân tầng BSC theo các cấp quản lý và cấu trúc mục tiêu nhân quả. Dựa trên tổng quan lý thuyết, tác giả thiết lập mô hình nghiên cứu gồm bốn khái niệm và đề xuất các giả thuyết về mối quan hệ tác động:

• Nhóm NQT cấp cao tác động trực tiếp đến Sự tham gia của Nhóm BSC, Sự tham gia của Nhóm NQT cấp trung và Phân tầng BSC thành công.
• Nhóm BSC tác động trực tiếp đến Sự tham gia của Nhóm NQT cấp trung và Phân tầng BSC thành công.
• Nhóm NQT cấp trung tác động trực tiếp đến Phân tầng BSC thành công.

Chương này cũng thiết kế quy trình nghiên cứu chi tiết gồm 5 bước từ xây dựng thang đo nháp đầu, hiệu chỉnh qua nghiên cứu định tính, thử nghiệm định lượng sơ bộ bằng SPSS (đánh giá Cronbach's Alpha, EFA) đến phân tích định lượng chính thức bằng AMOS (CFA, SEM).

Chương 3: Kết quả nghiên cứu ảnh hưởng của các nhà quản trị đến phân tầng Thẻ điểm cân bằng tại Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông

Chương 3 trình bày bối cảnh thành lập VNPT-Vinaphone (từ tháng 8/2015) và thực trạng triển khai phân tầng BSC trên toàn mạng lưới gồm hơn 70 đơn vị trực thuộc. Tác giả trình bày chi tiết kết quả nghiên cứu định tính qua các cuộc phỏng vấn sâu, từ đó điều chỉnh các biến quan sát cho phù hợp với môi trường kinh doanh dịch vụ viễn thông. Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ khẳng định độ tin cậy và giá trị hội tụ của thang đo nháp hai.

Trong nghiên cứu định lượng chính thức, tác giả kiểm định mô hình tới hạn và mô hình cấu trúc SEM bằng phần mềm AMOS. Các chỉ số kiểm định cho thấy thang đo đạt độ tin cậy tổng hợp, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt. Kết quả kiểm định các hệ số hồi quy (chuẩn hóa và chưa chuẩn hóa) xác nhận toàn bộ các giả thuyết nghiên cứu đều có ý nghĩa thống kê. Số liệu phân tích SEM lượng hóa rõ mức độ tác động trực tiếp, gián tiếp và tổng hợp giữa sự tham gia của ba nhóm nhà quản trị đối với kết quả phân tầng BSC thành công tại VNPT-Vinaphone.

Chương 4: Thảo luận và đề xuất

Chương 4 phân tích, so sánh các phát hiện từ nghiên cứu định tính và định lượng tại VNPT-Vinaphone với các công trình nghiên cứu quốc tế và trong nước đã công bố. Kết quả thực nghiệm khẳng định sự ủng hộ và tham gia của nhà quản trị cấp cao không chỉ tác động trực tiếp mà còn lan tỏa gián tiếp mạnh mẽ đến phân tầng thành công thông qua việc định hướng cho nhóm BSC và thúc đẩy sự cam kết của đội ngũ quản trị cấp trung. Dựa trên kết quả đo lường, tác giả đề xuất các nhóm giải pháp cụ thể:

• Đối với nhóm nhà quản trị cấp cao: Nâng cao cam kết thực thi, phân bổ nguồn lực thỏa đáng, duy trì truyền thông nhất quán và tham gia rà soát định kỳ các mục tiêu phân tầng.
• Đối với nhóm chủ trì BSC: Hoàn thiện năng lực chuyên môn, thiết kế tài liệu hướng dẫn và công cụ phân tầng chuẩn hóa, tăng cường đào tạo và hỗ trợ kịp thời cho các đơn vị cấp dưới.
• Đối với nhóm nhà quản trị cấp trung: Chủ động tham gia xây dựng Thẻ điểm cấp đơn vị, phối hợp chặt chẽ với nhóm BSC và chuyển tải chính xác mục tiêu chiến lược thành các chỉ tiêu KPI cho từng cá nhân. Chương 4 cũng tổng kết các hạn chế nghiên cứu và định hướng các đề tài tiếp theo.

Kết quả và những đóng góp mới

Đóng góp về mặt lý luận

1. Luận án đã xây dựng và kiểm định mô hình lý thuyết nghiên cứu ảnh hưởng của các nhà quản trị đến riêng giai đoạn phân tầng Thẻ điểm cân bằng, bổ sung cho khoảng trống nghiên cứu vốn chủ yếu nhìn nhận BSC ở cấp độ toàn bộ quy trình tổng quát.
2. Xây dựng và chuẩn hóa hệ thống thang đo cho bốn khái niệm nghiên cứu phù hợp với đặc thù doanh nghiệp dịch vụ viễn thông quy mô lớn tại Việt Nam.
3. Chứng minh thực nghiệm mối quan hệ tác động đồng thời giữa ba nhóm nhà quản trị:

• "Sự ủng hộ và tham gia của nhóm nhà quản trị cấp cao", "Sự tham gia của nhóm BSC" và "Sự tham gia của nhóm nhà quản trị cấp trung" đều có tác động thuận chiều trực tiếp đến "Phân tầng BSC thành công".
• "Sự ủng hộ và tham gia của nhóm nhà quản trị cấp cao" có tác động thuận chiều trực tiếp đến "Sự tham gia của nhóm BSC" và "Sự tham gia của nhóm nhà quản trị cấp trung".
• "Sự tham gia của nhóm BSC" có tác động thuận chiều trực tiếp đến "Sự tham gia của nhóm nhà quản trị cấp trung".
• Xác định và lượng hóa các tác động gián tiếp giữa nhà quản trị cấp cao đến kết quả phân tầng BSC thông qua hai nhóm còn lại.

Đóng góp về mặt thực tiễn

1. Cung cấp quy trình nghiên cứu thực nghiệm bài bản để đánh giá mức độ tham gia và ảnh hưởng của các nhà quản trị trong giai đoạn phân tầng BSC tại một doanh nghiệp cụ thể.
2. Cung cấp cơ sở dữ liệu thực nghiệm và bằng chứng khoa học giúp ban lãnh đạo VNPT-Vinaphone nhận diện rõ mức độ ảnh hưởng của từng cấp quản lý, từ đó phân bổ hợp lý nguồn lực, thời gian và trách nhiệm trong quá trình triển khai BSC.
3. Đưa ra hệ thống khuyến nghị quản trị mang tính ứng dụng thực tế cho các nhà quản trị cấp cao, cấp trung và nhóm chuyên trách BSC tại VNPT-Vinaphone và các doanh nghiệp có mô hình tổ chức, quy mô tương đồng.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của nghiên cứu:

• Phạm vi khảo sát thực nghiệm định lượng chỉ giới hạn tại một doanh nghiệp đơn lẻ là Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông (VNPT-Vinaphone), do đó tính đại diện tổng quát cho toàn bộ các loại hình doanh nghiệp tại Việt Nam còn chịu sự ràng buộc của đặc thù ngành dịch vụ viễn thông.
• Nghiên cứu tập trung vào giai đoạn phân tầng BSC, chưa mở rộng đánh giá định lượng chi tiết cho toàn bộ các giai đoạn khác (như giai đoạn Chuẩn bị, Xây dựng BSC cấp tổ chức hoặc Duy trì BSC).
• Dữ liệu khảo sát sơ cấp được thu thập trong khung thời gian từ tháng 3/2018 đến tháng 8/2018, phản ánh nhận thức và hành vi quản trị tại thời điểm khảo sát.

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

• Mở rộng phạm vi khảo sát thực nghiệm sang các doanh nghiệp thuộc các ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh khác nhau hoặc các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ để kiểm định tính khái quát của mô hình thang đo.
• Ứng dụng khung mô hình và quy trình nghiên cứu của luận án để đánh giá định lượng sự tham gia của các nhóm nhà quản trị tại các giai đoạn khác trong quy trình ứng dụng Thẻ điểm cân bằng, đặc biệt là giai đoạn Duy trì và cập nhật BSC.

Giá trị tham khảo

Luận án là tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhóm đối tượng:

• Nghiên cứu sinh, học viên cao học và giảng viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược: Tham khảo khung lý thuyết tổng quan về BSC, quy trình xây dựng thang đo và phương pháp kết hợp định tính - định lượng (EFA, CFA, SEM) trong nghiên cứu quản trị.
• Lãnh đạo cấp cao và ban điều hành tại các tập đoàn, tổng công ty: Tham khảo cơ sở thực tiễn để hoạch định chiến lược triển khai BSC, hiểu rõ vai trò điều phối nguồn lực và tầm quan trọng của việc truyền thông nhất quán từ cấp cao.
• Các nhà quản trị cấp trung và cán bộ chuyên trách dự án BSC: Nắm bắt các bước phối hợp thực tế trong quy trình phân tầng chỉ tiêu từ cấp tổ chức xuống bộ phận và cá nhân, nâng cao hiệu quả triển khai hệ thống đánh giá hiệu suất (KPI).

Câu hỏi thường gặp

1. Luận án nghiên cứu ảnh hưởng của những nhóm nhà quản trị cụ thể nào?

Luận án nghiên cứu đồng thời ba nhóm nhà quản trị tham gia vào quá trình phân tầng BSC: (1) Nhóm nhà quản trị cấp cao (Ban Tổng Giám đốc, Lãnh đạo Tổng Công ty), (2) Nhóm chuyên trách/chủ trì triển khai BSC (Nhóm BSC), và (3) Nhóm nhà quản trị cấp trung (Trưởng/Phó các Ban chức năng, Giám đốc/Phó Giám đốc các đơn vị trực thuộc).

2. Mô hình phân tầng BSC tại VNPT-Vinaphone được tổ chức theo những cấp độ nào?

Tại VNPT-Vinaphone, quy trình phân tầng Thẻ điểm cân bằng được triển khai sâu rộng qua bốn cấp độ quản lý: Cấp Tổng Công ty $\rightarrow$ Cấp Đơn vị trực thuộc (hơn 70 đơn vị) $\rightarrow$ Cấp Bộ phận/Phòng ban $\rightarrow$ Cấp Cá nhân người lao động.

3. Phương pháp phân tích định lượng nào được sử dụng để kiểm định mô hình và các giả thuyết?

Tác giả sử dụng phương pháp phân tích độ tin cậy Cronbach's Alpha và Phân tích nhân tố khám phá (EFA) trên phần mềm SPSS trong bước nghiên cứu sơ bộ. Trong bước nghiên cứu chính thức, phần mềm AMOS được sử dụng để chạy Phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và Mô hình hóa phương trình cấu trúc (SEM) nhằm kiểm định độ tin cậy tổng hợp, giá trị phân biệt và các hệ số hồi quy của mô hình lý thuyết.

4. Kết quả nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ tác động giữa các nhóm nhà quản trị như thế nào?

Kết quả kiểm định SEM xác nhận: Sự tham gia của cả ba nhóm nhà quản trị đều tác động thuận chiều trực tiếp đến Phân tầng BSC thành công. Đồng thời, Nhóm nhà quản trị cấp cao có tác động thuận chiều trực tiếp đến Sự tham gia của Nhóm BSC và Nhóm nhà quản trị cấp trung; Nhóm BSC có tác động thuận chiều trực tiếp đến Nhóm nhà quản trị cấp trung. Nhóm cấp cao còn tạo ra tác động gián tiếp đáng kể đến thành công của phân tầng thông qua hai nhóm trung gian này.

5. Dữ liệu nghiên cứu của luận án được thu thập trong khoảng thời gian nào?

Dữ liệu thứ cấp về quá trình triển khai BSC tại VNPT-Vinaphone được thu thập từ tháng 8/2015 đến hết năm 2017. Dữ liệu sơ cấp phục vụ nghiên cứu định tính và định lượng được thu thập thông qua phỏng vấn sâu và phát phiếu khảo sát trong giai đoạn từ tháng 3/2018 đến tháng 8/2018.

Kết luận

Luận án tiến sĩ của tác giả Lê Thị Ngọc Diệp đã giải quyết khoảng trống nghiên cứu về việc đánh giá định lượng đồng thời tác động của ba nhóm nhà quản trị (cấp cao, cấp trung và nhóm BSC) đối với giai đoạn phân tầng Thẻ điểm cân bằng. Thông qua việc kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phân tích mô hình phương trình cấu trúc (SEM) trên dữ liệu thực tế tại Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông (VNPT-Vinaphone), công trình đã xác lập thang đo chuẩn hóa và kiểm định thành công các mối quan hệ tác động trực tiếp và gián tiếp giữa các bên liên quan. Kết quả nghiên cứu cung cấp hệ thống luận cứ khoa học và các khuyến nghị quản trị thực tiễn giá trị, giúp các doanh nghiệp nâng cao hiệu quả phân tầng mục tiêu chiến lược khi ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 giới thiệu tổng quan nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng; tổng quan nghiên cứu ứng dụng Thẻ điểm cân bằng theo ba nhóm nội dung chính là quy trình ứng dụng Thẻ điểm cân bằng, các yếu tố ảnh hưởng đến ứng dụng Thẻ điểm cân bằng và phân tầng Thẻ điểm cân bằng; từ đó kết luận về các nội dung có thể kế thừa và phát triển, các nội dung chưa được nghiên cứu để xác định hướng nghiên cứu trọng tâm của đề tài luận án.1 Tổng quan nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng (The Balanced Scorecard – BSC, có thể gọi tắt là Thẻ điểm) là kết quả của một dự án liên quan đến hệ thống đo lường do Giáo sư Robert S. Kaplan và nhà tư vấn David P. Norton chủ trì nghiên cứu từ năm 1990. Kaplan & Norton giới thiệu chính thức Thẻ điểm cân bằng lần đầu tiên vào năm 1992 trong bài viết “The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance” (“BSC – các thước đo dẫn dắt hiệu suất”) [40].

Khác với các mô hình đo lường truyền thống chỉ tập trung vào các thước đo tài chính về kết quả và hiệu quả hoạt động trong quá khứ, BSC sử dụng các thước đo theo bốn viễn cảnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển, đảm bảo sự cân bằng giữa các thước đo bên ngoài và bên trong, khách quan và chủ quan, kết quả các hoạt động hiện tại với động cơ của kết quả hoạt động trong tương lai. Ngay thời gian sau đó, Kaplan & Norton đã cùng một số các tổ chức triển khai mô hình BSC. Các ông và hai nhà quản trị cấp cao của Công ty Rockwater và Tập đoàn FMC nhận thấy tầm quan trọng trong việc liên kết các thước đo trong Thẻ điểm với chiến lược của một tổ chức. Các ông đã miêu tả tầm quan trọng của việc chọn các thước đo căn cứ theo chiến lược trong bài báo thứ hai “Putting the Balanced Scorecard to Work” (“Áp dụng mô hình BSC vào thực tiễn”) [41].

Từ đó, các ông trở thành các nhà tư vấn sử dụng BSC như một phương tiện để chuyển hóa và thực hiện chiến lược. Với kinh nghiệm thu được từ thực tế triển khai BSC cho các tổ chức, các nhà sáng luan an 9 lập tiếp tục nghiên cứu và giới thiệu khái niệm hoàn chỉnh về BSC trong các công trình công bố vào năm 1996, gồm bài báo thứ ba “Using the Balanced Scorecard as Strategic Management System” (“Sử dụng BSC như một hệ thống quản lý chiến lược”) [42] và cuốn sách “The Balanced Scorecard: Translating strategy into action” (“BSC: Chuyển chiến lược thành hành động”) [43]. Trong quá trình tư vấn ứng dụng BSC cho nhiều tổ chức, Kaplan & Norton nhận thấy BSC có thể gắn kết các nguồn lực của tổ chức để tập trung vào việc thực thi chiến lược. Đến năm 2001, hai ông diễn giải BSC là một công cụ không chỉ để diễn giải chiến lược mà còn giúp thực thi chiến lược hiệu quả trong cuốn sách thứ hai “The Strategy – Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment” (“Các tổ chức tập trung vào chiến lược: Các tổ chức ứng dụng BSC phát triển như thế nào trong môi trường kinh doanh mới”) [45].

Việc tập trung vào các mục tiêu của Thẻ điểm dẫn đến yêu cầu mô tả rõ ràng chiến lược qua mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu theo bốn viễn cảnh của BSC. Điều này đã thúc đẩy Kaplan & Norton xây dựng Bản đồ chiến lược (Strategy Maps). Thành quả quan trọng này được các tác giả giới thiệu trong bài báo thứ tư “Having trouble with Your Strategy? Then Map It” (“Nếu bạn có vấn đề về chiến lược? Hãy vẽ bản đồ cho nó!