Nghiên cứu ảnh hưởng của nhà quản trị đến ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại tổng công ty VNPT Vinaphone

• Tác giả: Lê Thị Ngọc Diệp
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Thị Minh An
• Trường học: Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Ảnh Hưởng Của Nhà Quản Trị Đến Ứng Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Tại VNPT Vinaphone
• Loại tài liệu: luận án
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Hà Nội

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. PHẦN MỞ ĐẦU
• 1.1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
• 1.2. Mục tiêu, câu hỏi và nhiệm vụ nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.5. Những đóng góp mới của luận án
• 1.6. Kết cấu luận án
• 2. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
• 2.1. Tổng quan nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng
• 2.2. Tổng quan nghiên cứu ứng dụng Thẻ điểm cân bằng
• 2.3. Tổng quan nghiên cứu về quy trình ứng dụng Thẻ điểm cân bằng
• 2.4. Tổng quan nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến ứng dụng Thẻ điểm cân bằng
• 2.5. Tổng quan nghiên cứu về phân tầng Thẻ điểm cân bằng
• 2.6. Kết luận từ tổng quan nghiên cứu và hướng nghiên cứu trọng tâm
• 2.6.1. Kết luận từ tổng quan nghiên cứu
• 2.6.2. Hướng nghiên cứu trọng tâm của luận án
• 2.7. Tóm tắt Chương 1
• 3. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN, MÔ HÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC NHÀ QUẢN TRỊ ĐẾN PHÂN TẦNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
• 3.1. Thẻ điểm cân bằng và phân tầng Thẻ điểm cân bằng
• 3.1.1. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng
• 3.1.2. Khái niệm phân tầng Thẻ điểm cân bằng
• 3.1.3. Vị trí và vai trò của phân tầng Thẻ điểm cân bằng trong quy trình ứng dụng Thẻ điểm cân bằng
• 3.1.4. Quy trình phân tầng Thẻ điểm cân bằng
• 3.2. Sự tham gia của các nhà quản trị trong quá trình thay đổi tổ chức nói chung, trong ứng dụng và phân tầng Thẻ điểm cân bằng nói riêng
• 3.2.1. Sự tham gia của các nhà quản trị trong quá trình thay đổi tổ chức
• 3.2.2. Sự tham gia của các nhà quản trị trong ứng dụng Thẻ điểm cân bằng
• 3.2.3. Sự tham gia của các nhà quản trị trong phân tầng Thẻ điểm cân bằng
• 3.3. Ảnh hưởng của các nhà quản trị đến phân tầng Thẻ điểm cân bằng và mô hình nghiên cứu
• 3.3.1. Ảnh hưởng của các nhà quản trị đến phân tầng Thẻ điểm cân bằng
• 3.3.2. Mô hình nghiên cứu
• 3.3.3. Tổng hợp đề xuất thang đo lường các khái niệm nghiên cứu
• 3.4. Phương pháp nghiên cứu
• 3.4.1. Phương pháp nghiên cứu tổng quát
• 3.4.2. Quy trình nghiên cứu chi tiết
• 3.5. Tóm tắt Chương 2
• 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC NHÀ QUẢN TRỊ ĐẾN PHÂN TẦNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TỔNG CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
• 4.1. Giới thiệu khái quát về Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông (VNPT-Vinaphone)
• 4.1.1. Thông tin chung về VNPT-Vinaphone
• 4.1.2. Mô hình tổ chức của VNPT-Vinaphone
• 4.1.3. Quá trình ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại VNPT-Vinaphone
• 4.2. Nghiên cứu định tính tại Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông
• 4.2.1. Khái quát về phân tầng Thẻ điểm cân bằng tại VNPT-Vinaphone
• 4.2.2. Sự tham gia của các nhóm nhà quản trị trong phân tầng BSC tại VNPT-Vinaphone
• 4.2.3. Hoàn thiện thang đo các khái niệm nghiên cứu tại VNPT-Vinaphone
• 4.2.4. Kết quả nghiên cứu định tính và điều chỉnh thang đo
• 4.3. Nghiên cứu định lượng sơ bộ tại Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông
• 4.3.1. Mẫu nghiên cứu và thu thập dữ liệu phục vụ nghiên cứu
• 4.3.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo cho các khái niệm nghiên cứu
• 4.3.3. Kiểm định giá trị thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA
• 4.3.4. Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ
• 4.4. Nghiên cứu định lượng chính thức tại Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông
• 4.4.1. Mẫu nghiên cứu và thu thập dữ liệu phục vụ nghiên cứu
• 4.4.2. Kiểm định thang đo chính thức bằng phân tích nhân tố khẳng định và các hệ số tin cậy
• 4.4.3. Kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết bằng mô hình SEM
• 4.4.4. Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức
• 4.5. Tóm tắt Chương 3
• 5. THẢO LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT
• 5.1. Thảo luận về các kết quả nghiên cứu
• 5.1.1. Thảo luận về kết quả nghiên cứu định tính
• 5.1.2. Thảo luận về kết quả nghiên cứu định lượng
• 5.2. Một số đề xuất với các nhóm nhà quản trị tham gia phân tầng Thẻ điểm cân bằng tại Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông
• 5.3. Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo
• 5.3.1. Hạn chế của nghiên cứu
• 5.3.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo
• 5.4. Tóm tắt chương 4
• DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH CÓ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH

I. Ảnh hưởng của nhà quản trị đến ứng dụng thẻ điểm cân bằng

Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích ảnh hưởng của nhà quản trị đến việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) tại Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông (VNPT Vinaphone). Mô hình BSC đã được chứng minh là một công cụ hiệu quả trong việc quản lý và đánh giá hiệu suất doanh nghiệp. Tuy nhiên, sự thành công của việc triển khai BSC phụ thuộc rất lớn vào sự tham gia và cam kết của các nhà quản trị. Theo Kaplan và Norton, sự tham gia của các nhà quản trị cấp cao và trung là yếu tố quyết định trong việc thực hiện BSC. Họ không chỉ định hướng chiến lược mà còn tạo ra môi trường thuận lợi cho việc áp dụng BSC. Do đó, việc nghiên cứu ảnh hưởng của các nhà quản trị đến quy trình này là rất cần thiết.

1.1 Vai trò của nhà quản trị trong quy trình ứng dụng BSC

Nhà quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc xác định chiến lược và mục tiêu của tổ chức. Họ là những người quyết định cách thức triển khai BSC và đảm bảo rằng các chỉ tiêu được thiết lập phù hợp với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Sự tham gia của họ trong từng giai đoạn của quy trình ứng dụng BSC, từ chuẩn bị đến phân tầng, là rất cần thiết. Theo nghiên cứu, nhà quản trị cấp cao có khả năng tạo ra động lực cho các nhóm khác trong tổ chức, từ đó thúc đẩy việc thực hiện BSC. Họ cũng có trách nhiệm trong việc đánh giá hiệu quả của BSC và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết. Điều này cho thấy rằng quản lý hiệu suất không chỉ là trách nhiệm của một cá nhân mà là sự phối hợp của nhiều nhà quản trị trong tổ chức.

1.2 Phân tích ảnh hưởng của nhà quản trị đến phân tầng BSC

Phân tầng BSC là một giai đoạn quan trọng trong quy trình ứng dụng BSC, nơi mà các mục tiêu và chỉ tiêu được triển khai từ cấp tổ chức xuống các cấp đơn vị, bộ phận và cá nhân. Sự tham gia của các nhà quản trị ở các cấp khác nhau có thể ảnh hưởng đến mức độ thành công của việc phân tầng này. Nghiên cứu cho thấy rằng nhà quản trị cấp cao thường có ảnh hưởng lớn nhất đến việc thiết lập các mục tiêu chiến lược, trong khi nhà quản trị cấp trung có vai trò quan trọng trong việc truyền đạt và thực hiện các mục tiêu này tại các bộ phận. Sự phối hợp giữa các nhà quản trị ở các cấp khác nhau là cần thiết để đảm bảo rằng mọi hoạt động trong tổ chức đều hướng tới mục tiêu chung. Điều này không chỉ giúp tối ưu hóa hiệu suất mà còn tạo ra sự đồng thuận trong tổ chức.

II. Đánh giá hiệu quả ứng dụng BSC tại VNPT Vinaphone

Việc đánh giá hiệu quả ứng dụng BSC tại VNPT Vinaphone cho thấy rằng mô hình này đã mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức. Các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính được thiết lập giúp nhà quản trị có cái nhìn toàn diện về hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, để đạt được hiệu quả tối ưu, cần có sự tham gia tích cực của các nhà quản trị trong việc theo dõi và điều chỉnh các chỉ tiêu này. Nghiên cứu chỉ ra rằng, mặc dù VNPT Vinaphone đã triển khai BSC, nhưng vẫn còn nhiều thách thức trong việc duy trì sự cam kết của các nhà quản trị. Điều này có thể dẫn đến việc không đạt được các mục tiêu đã đề ra.

2.1 Những thách thức trong việc ứng dụng BSC

Một trong những thách thức lớn nhất trong việc ứng dụng BSC tại VNPT Vinaphone là sự thiếu đồng bộ trong nhận thức của các nhà quản trị về vai trò của BSC. Nhiều nhà quản trị vẫn chưa nhận thức đầy đủ về lợi ích của việc áp dụng BSC, dẫn đến việc thiếu sự hỗ trợ cần thiết trong quá trình triển khai. Hơn nữa, sự thiếu hụt trong việc đào tạo và phát triển kỹ năng cho các nhà quản trị cũng là một yếu tố cản trở. Để khắc phục điều này, cần có các chương trình đào tạo chuyên sâu nhằm nâng cao nhận thức và kỹ năng cho các nhà quản trị về BSC.

2.2 Đề xuất cải thiện ứng dụng BSC

Để cải thiện hiệu quả ứng dụng BSC tại VNPT Vinaphone, cần thiết phải tăng cường sự tham gia của các nhà quản trị trong toàn bộ quy trình. Các nhà quản trị cần được khuyến khích tham gia vào việc thiết lập các chỉ tiêu và theo dõi hiệu quả thực hiện. Hơn nữa, việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mà các nhà quản trị có thể chia sẻ ý tưởng và kinh nghiệm, sẽ giúp nâng cao hiệu quả của BSC. Cuối cùng, cần có các cơ chế đánh giá và khen thưởng phù hợp để khuyến khích sự tham gia của các nhà quản trị trong việc thực hiện BSC.