Chương 1 giới thiệu tổng quan nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng; tổng quan nghiên cứu ứng dụng Thẻ điểm cân bằng theo ba nhóm nội dung chính là quy trình ứng dụng Thẻ điểm cân bằng, các yếu tố ảnh hưởng đến ứng dụng Thẻ điểm cân bằng và phân tầng Thẻ điểm cân bằng; từ đó kết luận về các nội dung có thể kế thừa và phát triển, các nội dung chưa được nghiên cứu để xác định hướng nghiên cứu trọng tâm của đề tài luận án.1 Tổng quan nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng (The Balanced Scorecard – BSC, có thể gọi tắt là Thẻ điểm) là kết quả của một dự án liên quan đến hệ thống đo lường do Giáo sư Robert S. Kaplan và nhà tư vấn David P. Norton chủ trì nghiên cứu từ năm 1990. Kaplan & Norton giới thiệu chính thức Thẻ điểm cân bằng lần đầu tiên vào năm 1992 trong bài viết “The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance” (“BSC – các thước đo dẫn dắt hiệu suất”) [40].
Khác với các mô hình đo lường truyền thống chỉ tập trung vào các thước đo tài chính về kết quả và hiệu quả hoạt động trong quá khứ, BSC sử dụng các thước đo theo bốn viễn cảnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển, đảm bảo sự cân bằng giữa các thước đo bên ngoài và bên trong, khách quan và chủ quan, kết quả các hoạt động hiện tại với động cơ của kết quả hoạt động trong tương lai. Ngay thời gian sau đó, Kaplan & Norton đã cùng một số các tổ chức triển khai mô hình BSC. Các ông và hai nhà quản trị cấp cao của Công ty Rockwater và Tập đoàn FMC nhận thấy tầm quan trọng trong việc liên kết các thước đo trong Thẻ điểm với chiến lược của một tổ chức. Các ông đã miêu tả tầm quan trọng của việc chọn các thước đo căn cứ theo chiến lược trong bài báo thứ hai “Putting the Balanced Scorecard to Work” (“Áp dụng mô hình BSC vào thực tiễn”) [41].
Từ đó, các ông trở thành các nhà tư vấn sử dụng BSC như một phương tiện để chuyển hóa và thực hiện chiến lược. Với kinh nghiệm thu được từ thực tế triển khai BSC cho các tổ chức, các nhà sáng luan an 9 lập tiếp tục nghiên cứu và giới thiệu khái niệm hoàn chỉnh về BSC trong các công trình công bố vào năm 1996, gồm bài báo thứ ba “Using the Balanced Scorecard as Strategic Management System” (“Sử dụng BSC như một hệ thống quản lý chiến lược”) [42] và cuốn sách “The Balanced Scorecard: Translating strategy into action” (“BSC: Chuyển chiến lược thành hành động”) [43]. Trong quá trình tư vấn ứng dụng BSC cho nhiều tổ chức, Kaplan & Norton nhận thấy BSC có thể gắn kết các nguồn lực của tổ chức để tập trung vào việc thực thi chiến lược. Đến năm 2001, hai ông diễn giải BSC là một công cụ không chỉ để diễn giải chiến lược mà còn giúp thực thi chiến lược hiệu quả trong cuốn sách thứ hai “The Strategy – Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment” (“Các tổ chức tập trung vào chiến lược: Các tổ chức ứng dụng BSC phát triển như thế nào trong môi trường kinh doanh mới”) [45].
Việc tập trung vào các mục tiêu của Thẻ điểm dẫn đến yêu cầu mô tả rõ ràng chiến lược qua mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu theo bốn viễn cảnh của BSC. Điều này đã thúc đẩy Kaplan & Norton xây dựng Bản đồ chiến lược (Strategy Maps). Thành quả quan trọng này được các tác giả giới thiệu trong bài báo thứ tư “Having trouble with Your Strategy? Then Map It” (“Nếu bạn có vấn đề về chiến lược? Hãy vẽ bản đồ cho nó!”) [44] và cuốn sách thứ ba trong loạt sách về BSC “Strategy Maps” (“Các bản đồ chiến lược”) [8]. Bản đồ chiến lược mô tả logic của chiến lược, Thẻ điểm cân bằng chuyển các mục tiêu của Bản đồ chiến lược thành các thước đo, chỉ tiêu, chương trình hành động để đạt được các mục tiêu đã đặt ra [8].
Sau khi xuất bản hai cuốn sách “Strategy Maps” và “Alignment” (Sự liên kết) để làm rõ về cách thức diễn giải chiến lược và kết nối toàn bộ tổ chức với chiến lược, Kaplan & Norton tập trung vào nghiên cứu phương pháp liên kết chiến lược với hành động cụ thể. Kết quả thu được là chu trình khép kín gồm sáu bước của hệ thống quản trị thực thi chiến lược [49]. Hơn 20 năm kể từ khi xuất hiện, cùng với Kaplan & Norton, mô hình BSC được rất nhiều nhà học giả quan tâm và công bố kết quả nghiên cứu trên các tạp chí uy tín của thế giới. Theo nghiên cứu của Hoque, hơn 50% số bài báo trên các tạp chí luan an 10 lớn giới thiệu các vấn đề chung đã được Kaplan & Norton công bố về BSC, hoặc có nội dung tập trung chủ yếu vào việc phát triển khung Thẻ điểm cân bằng hay thiết kế Thẻ điểm cho các tổ chức, một số điều tra những lợi ích hay hiệu quả của việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng.
Khoảng 40% số bài báo tập trung nghiên cứu ứng dụng BSC. Một số ít người khác quan tâm đánh giá và phân tích phê phán về mô hình này, nghiên cứu tác động của Thẻ điểm đến trạng thái tinh thần của nhân viên hay đến các kế hoạch khuyến khích người lao động. Nhìn chung, lý luận nền tảng về Thẻ điểm cân bằng được Kaplan & Norton tập trung nghiên cứu phát triển, còn các nhà nghiên cứu khác trong quá khứ nhấn mạnh vào các khía cạnh thiết kế, triển khai ứng dụng Thẻ điểm cân bằng mà ít chú ý đến các khái niệm liên quan đến lý luận nền tảng về Thẻ điểm như “bản đồ chiến lược”, “thực thi chiến lược” và “sự liên kết chiến lược tổng thể” [37], [38]. Nhiều kết quả nghiên cứu đã cung cấp bằng chứng thực nghiệm về lợi ích kinh tế của việc ứng dụng BSC.
Ví dụ như nghiên cứu của Hoque & James (2000) chỉ ra rằng các nhà quản lý sử dụng Thẻ điểm cân bằng đã cải thiện hiệu suất tổ chức của họ, không phụ thuộc vào quy mô tổ chức, vòng đời sản phẩm hoặc vị trí thị trường. Theo nghiên cứu của Kraus & Lind (2010) với 15 công ty đa quốc gia của Thụy Điển, BSC là quan trọng nhất đối với các công ty đa quốc gia này. Một số nghiên cứu trong khu vực công (Poister & Streib,1999; Hoque & Adams, 2011) đã báo cáo về hiệu quả của mô hình BSC và các nhà quản lý khu vực công cho rằng nó hữu ích. Một số nghiên cứu (Aidemark, 2001; Brewer, 2002; Kershaw & Kershaw, 2001) trong các công ty thuộc lĩnh vực phi lợi nhuận đã cho rằng BSC có lợi cho sự cải thiện bền vững của các tổ chức [38].
Speckbacher & cộng sự đã nghiên cứu ứng dụng BSC của các công ty thương mại công cộng ở các nước nói tiếng Đức theo ba mức độ: mức 1 – BSC đo lường hiệu suất; mức 2 – BSC kết hợp với chiến lược bằng cách sử dụng các mối quan hệ nguyên nhân và kết quả; mức 3 – BSC là công cụ thực thi chiến lược bằng cách xác định mục tiêu, kế hoạch hành động, kết quả và kết nối các ưu đãi với BSC. Các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng việc ứng dụng BSC đã cải thiện kết quả của công ty trong dài hạn luan an 11 [88]. Theo Papalexandris & cộng sự, BSC là một ứng dụng cần thiết cho các công ty, đặc biệt khi BSC được sử dụng làm nền tảng để thực hiện truyền thông chiến lược hiệu quả và như một hệ thống giúp công ty hiểu điều gì thực sự tạo ra giá trị cho họ, thay vì nó chỉ được sử dụng như một hệ thống đo lường hiệu suất thuần túy [72]. Mặc dù tính hữu dụng của BSC được hầu hết các nhà nghiên cứu công nhận, Thẻ điểm cân bằng cũng đã nhận một số chỉ trích.
Theo Hoque, một số nhà nghiên cứu thấy khái niệm của nó quá chung chung, có thể không phù hợp với văn hóa tổ chức (Batler & cộng sự, 1997); các thước đo theo bốn khía cạnh trong thực tế khó có thể kết nối chặt chẽ với nhau (Laitinen, 2003); rất khó xác định tầm quan trọng tương đối và sự đánh đổi giữa các khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng (như Ittner & Larcker, 1998; Chenhall, 2009); không có nhiều khả năng để các tổ chức đồng ý về một chiến lược theo các điều khoản rõ ràng cho việc xây dựng một Thẻ điểm cân bằng (Epstein & Manzoni,1998). Có nhà nghiên cứu như Nørreklit còn phê phán các tuyên bố về mối quan hệ nhân quả giữa bốn khía cạnh của BSC, cho rằng đó không phải là mối quan hệ nhân quả mà là mối quan hệ logic giữa các khía cạnh… [38]. Bất chấp những chỉ trích như vậy, Kaplan & Norton đã mở rộng khái niệm Thẻ điểm cân bằng thành một công cụ quản lý chiến lược để mô tả, truyền đạt và thực thi chiến lược. Trong loạt ấn phẩm của họ về BSC, Kaplan & Norton lập luận rằng mô hình BSC ngày càng cung cấp một cái nhìn phong phú hơn, toàn diện hơn về tổ chức và có thể được sử dụng với bất kỳ lựa chọn nào [50].
Hoque với bài viết “20 years of studies on the balanced scorecard: Trends, accomplishments, gaps and opportunities for future research” (“20 năm nghiên cứu về BSC: Các xu hướng, thành tựu, khoảng trống và cơ hội cho nghiên cứu trong tương lai”) [38], và chính Kaplan trong bài viết “Conceptual Foundations of the BSC” (“Lý luận cơ bản về BSC”) đã gợi mở một số hướng nghiên cứu tiếp theo về BSC [49]. “BSC – A Buzzword in 21st Century Corporate World” (“BSC - một từ thông dụng trong giới doanh nhân ở thế kỷ 21”) là tiêu đề bài báo của Narayanamma & Lalitha [65]. Các tác giả này đều nhận thấy những vấn đề liên quan đến BSC vẫn tiếp tục được các nhà nghiên cứu quan tâm trong thời gian sắp tới.2 Tổng quan nghiên cứu ứng dụng Thẻ điểm cân bằng Tổng quan các công trình nghiên cứu ứng dụng Thẻ điểm cân bằng được thực hiện theo các nội dung: (1) nghiên cứu hoàn thiện quy trình ứng dụng BSC; (2) nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến ứng dụng BSC trong các tổ chức, doanh nghiệp; (3) nghiên cứu về giai đoạn phân tầng BSC trong các tổ chức, doanh nghiệp.1 Tổng quan nghiên cứu về quy trình ứng dụng Thẻ điểm cân bằng 1.1 Các công trình nghiên cứu nổi bật trên thế giới Từ khi mô hình BSC ra đời, cùng với các nhà sáng lập BSC, nhiều nhà tư vấn, nhà nghiên cứu đã dày công nghiên cứu cả về lý thuyết và thực tiễn quy trình triển khai ứng dụng Thẻ điểm cân bằng [37], [38].