Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng, việc hoạch định và thực thi chiến lược sản xuất kinh doanh hiệu quả trở thành yếu tố sống còn đối với các tổ chức, doanh nghiệp. Tại Việt Nam, các chỉ số tài chính truyền thống không còn đáp ứng kịp thời yêu cầu điều chỉnh mục tiêu chiến lược do tính chất trễ của chúng. Đặc biệt, khi giá trị doanh nghiệp ngày càng phụ thuộc vào tài sản vô hình như nhân sự, công nghệ thông tin, việc đo lường hiệu quả dựa trên các chỉ số phi tài chính trở nên cấp thiết. Hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) được giới thiệu từ đầu thập niên 90 đã trở thành công cụ quản trị chiến lược toàn diện, giúp chuyển hóa tầm nhìn thành các mục tiêu cụ thể trên bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo phát triển.

Luận văn tập trung nghiên cứu việc vận dụng BSC tại VNPT Đắk Lắk, một doanh nghiệp viễn thông – công nghệ thông tin chịu áp lực cạnh tranh và thay đổi công nghệ nhanh chóng. Nghiên cứu khảo sát thực trạng ứng dụng BSC từ năm 2013 đến 2015, đánh giá mức độ hiệu quả và đề xuất giải pháp hoàn thiện cho giai đoạn 2016-2020. Phạm vi nghiên cứu bao gồm cán bộ công nhân viên VNPT Đắk Lắk với cỡ mẫu khảo sát 200 người, sử dụng dữ liệu từ báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh và khảo sát thực tế. Mục tiêu nhằm xây dựng hệ thống chỉ số đo lường kết quả và hiệu suất phù hợp, đồng thời cân bằng các viễn cảnh BSC để nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (BSC) của Robert S. Kaplan và David P. Norton (1992), trong đó BSC được xem là hệ thống quản trị chiến lược tích hợp bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo phát triển. Mỗi viễn cảnh bao gồm các mục tiêu chiến lược và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) liên quan, tạo thành mối quan hệ nhân quả chặt chẽ giúp doanh nghiệp theo dõi và điều chỉnh chiến lược hiệu quả.

Ngoài ra, luận văn áp dụng lý thuyết về KPI với tiêu chí SMART (Cụ thể, Đo lường được, Có thể đạt được, Thực tế, Có thời hạn) để xây dựng hệ thống chỉ số đánh giá thành tích. Lý thuyết về bản đồ chiến lược cũng được sử dụng nhằm trực quan hóa mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược trong bốn viễn cảnh BSC, giúp truyền thông và phổ biến chiến lược trong toàn tổ chức.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp luận qui nạp kết hợp định tính và định lượng. Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm báo cáo tài chính, báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của VNPT Đắk Lắk giai đoạn 2012-2014, các văn bản pháp luật liên quan và tài liệu chuyên ngành về BSC và KPI. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua khảo sát 200 cán bộ công nhân viên VNPT Đắk Lắk bằng bảng câu hỏi, áp dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện.

Phân tích dữ liệu sử dụng các kỹ thuật thống kê mô tả, cân đối và dự báo, đồng thời xử lý bằng phần mềm Excel và SPSS để đánh giá thực trạng ứng dụng BSC, mức độ hiểu biết và hỗ trợ từ ban lãnh đạo, cũng như hiệu quả thực thi chiến lược. Thời gian nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2010-2015 với định hướng phát triển đến năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Hiện trạng ứng dụng BSC tại VNPT Đắk Lắk: Từ năm 2013 đến 2015, VNPT Đắk Lắk đã triển khai BSC với bốn viễn cảnh chính. Kết quả khảo sát cho thấy 85% cán bộ công nhân viên nhận thức được vai trò của BSC trong quản trị chiến lược, trong đó 78% đánh giá mức độ hỗ trợ từ ban lãnh đạo là tích cực. Tuy nhiên, chỉ có khoảng 60% nhân viên hiểu rõ các chỉ số KPI liên quan đến công việc của mình.

  2. Hiệu quả kinh doanh: Doanh thu của VNPT Đắk Lắk tăng trung bình 12% mỗi năm trong giai đoạn 2013-2015, trong khi chi phí hoạt động giảm 5%, cho thấy sự cải thiện hiệu quả tài chính nhờ ứng dụng BSC. Tỷ lệ hài lòng khách hàng đạt 82%, tăng 7% so với trước khi áp dụng BSC.

  3. Mức độ cân bằng giữa các viễn cảnh: Viễn cảnh tài chính và khách hàng được ưu tiên hơn so với quy trình nội bộ và đào tạo phát triển, với trọng số đánh giá lần lượt là 40% và 35%. Viễn cảnh đào tạo và phát triển chỉ chiếm 15%, cho thấy cần tăng cường đầu tư vào nguồn nhân lực và công nghệ để duy trì sự phát triển bền vững.

  4. Khó khăn trong triển khai: Khoảng 30% nhân viên phản ánh việc thiếu thông tin truyền thông nội bộ và chưa có hệ thống đánh giá KPI rõ ràng, dẫn đến khó khăn trong việc liên kết mục tiêu cá nhân với chiến lược chung.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy BSC đã góp phần nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược tại VNPT Đắk Lắk, thể hiện qua sự tăng trưởng doanh thu và cải thiện sự hài lòng khách hàng. Tuy nhiên, sự mất cân bằng giữa các viễn cảnh BSC phản ánh thực trạng tập trung quá mức vào kết quả tài chính và khách hàng, trong khi các yếu tố nền tảng như đào tạo và quy trình nội bộ chưa được chú trọng đúng mức. Điều này phù hợp với các nghiên cứu trong ngành viễn thông, nơi mà nguồn nhân lực và công nghệ là tài sản vô hình quan trọng nhưng thường bị xem nhẹ.

Việc truyền thông và phổ biến BSC chưa hiệu quả cũng là nguyên nhân chính khiến nhân viên chưa hiểu rõ vai trò của KPI trong công việc, làm giảm động lực thực thi chiến lược. So sánh với các nghiên cứu quốc tế, VNPT Đắk Lắk cần hoàn thiện hệ thống truyền thông và đào tạo để nâng cao nhận thức và sự tham gia của toàn bộ tổ chức.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ phân bổ trọng số các viễn cảnh BSC, bảng so sánh mức độ hài lòng khách hàng và doanh thu qua các năm, cũng như biểu đồ mức độ hiểu biết về BSC của nhân viên theo từng cấp quản lý.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tăng cường truyền thông nội bộ về BSC: Xây dựng chương trình đào tạo định kỳ cho toàn bộ cán bộ công nhân viên nhằm nâng cao nhận thức về vai trò và cách thức vận dụng BSC, đặc biệt tập trung vào việc liên kết KPI cá nhân với mục tiêu chiến lược chung. Thời gian thực hiện trong 6 tháng đầu năm 2017, do phòng nhân sự phối hợp với ban lãnh đạo triển khai.

  2. Cân bằng trọng số các viễn cảnh BSC: Điều chỉnh trọng số đánh giá để tăng tỷ trọng cho viễn cảnh đào tạo và phát triển lên ít nhất 25%, đồng thời xây dựng các chỉ số KPI cụ thể cho quy trình nội bộ nhằm thúc đẩy đổi mới và cải tiến liên tục. Kế hoạch thực hiện trong giai đoạn 2017-2018, do ban chiến lược và phòng kỹ thuật phối hợp thực hiện.

  3. Hoàn thiện hệ thống KPI: Xây dựng bộ KPI theo tiêu chí SMART cho từng phòng ban và vị trí công việc, đảm bảo tính cụ thể, đo lường được và có thời hạn rõ ràng. Áp dụng hệ thống đánh giá KPI hàng quý để theo dõi tiến độ và điều chỉnh kịp thời. Thời gian triển khai từ quý 3 năm 2017, do phòng nhân sự chủ trì.

  4. Phân bổ nguồn lực hợp lý: Ưu tiên đầu tư vào đào tạo nhân sự và nâng cấp công nghệ thông tin nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi. Xây dựng kế hoạch ngân sách hàng năm gắn liền với mục tiêu BSC, đảm bảo nguồn lực được sử dụng hiệu quả. Thực hiện từ năm 2017 đến 2020, do ban tài chính và ban lãnh đạo phối hợp quản lý.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp viễn thông – công nghệ thông tin: Giúp hiểu rõ cách vận dụng BSC để quản trị chiến lược hiệu quả, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

  2. Nhà quản trị cấp trung và phòng ban chức năng: Cung cấp phương pháp xây dựng và áp dụng KPI phù hợp với chức năng nhiệm vụ, giúp liên kết mục tiêu cá nhân với chiến lược tổ chức.

  3. Chuyên gia tư vấn quản trị chiến lược: Là tài liệu tham khảo về thực trạng và giải pháp ứng dụng BSC trong doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông.

  4. Sinh viên và nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh: Cung cấp kiến thức thực tiễn về lý thuyết BSC, phương pháp xây dựng KPI và ứng dụng trong doanh nghiệp thực tế tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

  1. BSC là gì và tại sao cần áp dụng trong doanh nghiệp?
    BSC là hệ thống quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chuyển hóa tầm nhìn thành các mục tiêu cụ thể trên bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo phát triển. Nó giúp cân bằng giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính, nâng cao hiệu quả quản trị và thực thi chiến lược.

  2. Làm thế nào để xây dựng KPI hiệu quả theo BSC?
    KPI cần đảm bảo tiêu chí SMART: Cụ thể, Đo lường được, Có thể đạt được, Thực tế và Có thời hạn. Việc xây dựng KPI phải dựa trên chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận và vị trí công việc, đồng thời liên kết chặt chẽ với mục tiêu chiến lược của tổ chức.

  3. VNPT Đắk Lắk đã áp dụng BSC như thế nào?
    VNPT Đắk Lắk bắt đầu áp dụng BSC từ năm 2013, tập trung vào bốn viễn cảnh chính. Qua khảo sát 200 cán bộ, phần lớn nhân viên nhận thức được vai trò của BSC, doanh thu tăng trung bình 12% mỗi năm và tỷ lệ hài lòng khách hàng đạt 82%.

  4. Khó khăn phổ biến khi triển khai BSC là gì?
    Khó khăn thường gặp là thiếu truyền thông nội bộ hiệu quả, nhân viên chưa hiểu rõ KPI và vai trò của BSC, mất cân bằng giữa các viễn cảnh, đặc biệt là đầu tư chưa đủ cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

  5. Giải pháp nào giúp nâng cao hiệu quả ứng dụng BSC tại VNPT Đắk Lắk?
    Tăng cường truyền thông và đào tạo về BSC, cân bằng trọng số các viễn cảnh, hoàn thiện hệ thống KPI theo tiêu chí SMART, và phân bổ nguồn lực hợp lý cho đào tạo và công nghệ là những giải pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược.

Kết luận

  • BSC là công cụ quản trị chiến lược toàn diện, giúp VNPT Đắk Lắk chuyển hóa tầm nhìn thành mục tiêu cụ thể trên bốn viễn cảnh chính.
  • Ứng dụng BSC từ năm 2013 đã góp phần tăng trưởng doanh thu trung bình 12% và nâng cao sự hài lòng khách hàng lên 82%.
  • Hiện trạng cho thấy sự mất cân bằng giữa các viễn cảnh, đặc biệt là đầu tư cho đào tạo và phát triển còn hạn chế.
  • Đề xuất các giải pháp trọng tâm gồm tăng cường truyền thông, cân bằng trọng số BSC, hoàn thiện KPI và phân bổ nguồn lực hợp lý.
  • Tiếp tục triển khai và đánh giá hiệu quả các giải pháp trong giai đoạn 2016-2020 để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững của VNPT Đắk Lắk.

Luận văn khuyến khích các nhà quản trị và chuyên gia trong lĩnh vực viễn thông – công nghệ thông tin áp dụng và phát triển mô hình BSC phù hợp với đặc thù doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả quản trị chiến lược tối ưu.