Phần mở đầu. - Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng (BSC). - Chƣơng 2: Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lƣợc tại VNPT Đắk Lắk. - Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lƣợc tại VNPT Đắk Lắk giai đoạn 2016-2020.
- Phần kết luận. Tổng quan các nghiên cứu liên quan tới đề tài Các đề tài nghiên cứu trƣớc đây liên quan đến việc vận dụng BSC vào quá trình quản trị hoạt động của các tổ chức, doanh nghiệp trên thế giới và trong nƣớc đã đƣợc một số tác giả đề cập tới ở những góc độ khác nhau: Nghiên cứu ứng dụng BSC trong các tổ chức lợi nhuận: Khác với các tổ chức phi lợi nhuận, ở các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận BSC đƣợc áp dụng khá rộng rãi và phổ biến trong các doanh nghiệp với những ngành nghề khác nhau, lãnh thổ quốc gia khác nhau: Kết quả nghiên của Nigel Evan (2005) về việc ứng dụng mô hình BSC trong các khách sạn với quy mô lớn ở Anh cho thấy ở bốn khía cạnh của mô hình BSC, phần lớn các khách sạn đều quan tâm đến: Các thông tin về doanh thu, chi phí, hiệu quả kinh doanh so với các kế hoạch theo ngày, tuần, tháng, quý ở yếu tố tài chính; Độ hài lòng của khách hàng hay tần suất khách hàng khiếu nại ở khía cạnh khách hàng nhƣng không chú trọng nhiều đến các thƣớc đo so sánh nhƣ là đánh giá của khách, số khách quay trở lại, hoặc thị phần của mình ở trong khu vực; Thƣớc đo về thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng hàng hay tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên đƣợc đánh giá hàng tháng ở khía cạnh Quy trình nội bộ; Và các yếu tố về phát triển thị trƣờng mới, đánh giá 7 nhân viên, nhân viên đạt mục tiêu, số khoá đào tạo/ nhân viên, số lƣợng sáng kiến cải tiến đƣợc ghi nhận đƣợc sử dụng làm thƣớc đo ở khía cạnh Đào tạo và phát triển. Nhƣ vậy, các thƣớc đo hiệu suất chính yếu, quan trọng của BSC đã đƣợc các công ty xem xét, đánh giá ít nhất là theo quý và các yếu tố đo lƣờng hiệu suất đƣợc quyết định bởi các cấp quản lý và xuất phát từ chiến lƣợc của công ty. Song, các nghiên cứu trên mới chỉ thực hiện quy mô nhỏ, chủ yếu là khảo sát và chỉ dừng lại ở mức thống kê, mô tả, chƣa đi sâu nghiên cứu về bản chất, chƣa chỉ ra đƣợc các yếu tố tác động hay cách thực để vận dụng mô hình BSC một cách hiệu quả trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ.
Trong lĩnh vực sản xuất, Ruzita Jusoh (2008) thực hiện nghiên cứu việc ứng dụng và hiệu quả áp dụng mô hình BSC trong việc đo lƣờng hoạt động của các doanh nghiệp tại Malaysia. Kết quả nghiên cứu cho thấy để đo lƣờng hoạt động doanh nghiệp cần kết hợp các thƣớc đo từ cả bốn khía cạnh của BSC thay vì chỉ dựa vào các thƣớc đo của một khía cạnh nào đó. Các doanh nghiệp đƣợc khảo sát có ứng dụng mô hình BSC ở các cấp độ khác nhau tuy phần lớn vẫn tập trung sự quan tâm đến các thƣớc đo tài chính hơn là các thƣớc đo phi tài chính nhƣng ở khía cạnh khách hàng các thƣớc đo phi tài chính, hay các khía cạnh quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển vẫn đƣợc các doanh nghiệp quan tâm. Có thể thấy, trong các nghiên cứu trên mô hình BSC đã thể hiện đƣợc tính hiệu quả trong hoạt động của các doanh nghiệp dù là kinh doanh dịch vụ sản xuất nhƣng làm thế nào để nâng cao hiệu quả ứng dụng của mô hình vẫn chƣa đƣợc đi sâu nghiên cứu.
Nghiên cứu ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại doanh nghiệp nước ngoài Các chiến lƣợc đƣợc doanh nghiệp đƣa ra, tuy nhiên theo Beer và Eisenstat (2000), sáu yếu ảnh hƣởng đến việc triển khai và thực thi chiến lƣợc đó là phƣơng thức quản trị theo kiểu top down (từ trên xuống), ý đồ chiến 8 lƣợc không rõ ràng và thứ tự ƣu tiên không nhất quán, đội ngũ quản lý không hiệu quả, thiếu truyền thông theo chiều dọc, phối hợp kém giữa các phòng ban chức năng, việc phát triển kỹ năng lãnh đạo không phù hợp. Ngoài ra, theo Alexander (1985) trong quá trình thực hiện chiến lƣợc việc lập kế hoạch không dự đoán đƣợc thời gian cần thiết để triển khai, không lƣờng đƣợc các vấn đề tiềm tàng, tác động của các yếu tố ngoại cảnh ngoài tầm kiểm soát hay các yếu tố liên quan đến con ngƣời, năng lực của nhân viên, đào tạo, hệ thống thông tin sẽ ảnh hƣởng tới việc quản trị, giám sát thực hiện chiến lƣợc. Vì vậy, thực hiện chiến lƣợc thành công phụ thuộc đáng kể vào chiến lƣợc hiệu quả, quản lý hiệu quả và kiểm soát hiệu quả sự cân bằng giữa các mục tiêu dài hạn và các hoạt động trong ngắn hạn. Từ đó, thiết lập cơ chế quản lý và kiểm soát chiến lƣợc, kết hợp kiểm soát các chỉ số tài chính và phi tài chính đủ linh hoạt để giải quyết các vấn đề từ môi trƣờng năng động và cạnh tranh.
Do đó, BSC đƣợc xem là mô hình giúp các tổ chức quản trị chiến lƣợc hiệu quả. Nghiên cứu của Lynch và Cross (1995) cho rằng liên kết giữa thẻ điểm cân bằng và thực hiện chiến lƣợc đƣợc xác định dựa trên ba tiêu chí là sự liên kết rõ ràng giữa các mục tiêu hoạt động và mục tiêu chiến lƣợc, tích hợp thông tin liên quan đến hoạt động tài chính, phi tài chính và tập trung vào các hoạt động kinh doanh để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng. Theo đó BSC có thể đáp ứng đầy đủ các tiêu chí này thông qua việc cung cấp một hệ thống kiểm soát đặt chiến lƣợc và tầm nhìn tại trung tâm. Trong nghiên cứu “Xây dựng và ứng dụng các chỉ số đo lƣờng hiệu suất” của David Parmenter nhằm chỉ ra sự liên kết giữa mô hình thẻ điểm cân bằng với thực tế của việc áp dụng đo lƣờng hiệu suất trong một tổ chức; nghiên cứu chỉ ra những gì mà trong nhiều năm các tổ chức sử dụng KPI ( chỉ số hiệu suất cốt yếu) lại không có trọng tâm; khả năng thích ứng, sự cách tân và hiệu quả nhƣ mong muốn vì tổ chức thiếu cơ sở nền tảng cho việc ứng 9 dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu; một trong những nền tảng đó là thiếu liên kết các thƣớc đo hiệu suất với chiến lƣợc của tổ chức; chiến lƣợc phải liên kết đƣợc với các viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng.
Khi kiểm tra chéo các chiến lƣợc với các viễn cảnh, tổ chức có thể thấy một số viễn cảnh có thể chƣa đƣợc thực hiện. Các nghiên cứu trên đã góp phần làm rõ các yếu tố ảnh hƣởng đến việc thực hiện chiến lƣợc thành công. Trong đó, việc chuyển tải các ý đồ chiến lƣợc thành mục tiêu và chƣơng trình hành động cụ thể cũng nhƣ hệ thống kiểm soát chiến lƣợc là yêu cầu thiết yếu. Điều này lại đòi hỏi phải xác định rõ ràng mục tiêu và các thƣớc đo có giá trị dài hạn trong khi vẫn thoả mãn các nhu cầu trong ngắn hạn.
Đồng thời, tất cả các thành viên liên quan, bao gồm các quản lý cấp trung cần hiểu rõ về vai trò và trách nhiệm trong việc thực hiện chiến lƣợc. Tuy nhiên, để chiến lƣợc thành công, tổ chức vẫn đƣa ra một lộ trình từ điểm xuất phát hiện tại tới điểm mà tổ chức muốn hƣớng tới trong tƣơng lai và sử dụng BSC nhƣ phƣơng tiện để đi đến đích. Các nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng tại Việt Nam Trong nƣớc, các công trình nghiên cứu với nhiều hƣớng khác nhau về BSC nhƣ tập trung vào khai thác, phát triển các chức năng của BSC ở cấp độ ứng dụng trong phạm của một doanh nghiệp, tổ chức nhƣ: Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Anh Thƣ (2010) về điều kiện cần thiết để triển khai mô hình BSC trong quản lý chiến lƣợc của công ty chỉ ra rằng chiến lƣợc, nguồn lực, sự ủng hộ của lãnh đạo, quy mô công ty đƣợc đáp ứng. Cơ sở dữ liệu và sự ủng hộ của những ngƣời tham gia là những điều kiện cần thiết cho việc áp dụng mô hình BSC tại doanh nghiệp.
Tƣơng tự, tác giả Đặng Thị Hƣơng (2010) đã đƣa ra những điểm thuận lợi và khó khăn cho việc triển khai BSC trong các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam nhƣ nhận thức về vai trò của chiến lƣợc và thực thi chiến lƣợc, sự chủ động trong tiếp cận, sự phát 10 triển của khoa học, công nghệ thông tin, lực lƣợng lao động, trình độ học vấn, năng lực quản lý của nhà lãnh đạo, các vấn đề tài chính, văn hóa doanh nghiệp. Dù vậy, những điểm khác biệt về BSC áp dụng trong lĩnh vực dịch vụ nói chung chƣa đƣợc đề cập đến. Tác giả Trần Quốc Việt (2012) nghiên cứu về mức độ chấp nhận BSC trong quản trị chiến lƣợc tại các doanh nghiệp Việt Nam đã tìm ra các yếu tố chính tác động đến mức độ chấp nhận BSC trong quản trị chiến lƣợc gồm mức độ tham gia của lãnh đạo cấp cao, mức độ tập trung hóa, quyền lực của bộ phận tài chính, sự chuẩn hóa, truyền thông nội bộ và sự năng động của sản phẩm thị trƣờng. Và bộ thang đo gồm 3 biến số là Nhận thức của quản trị cấp cao và áp dụng những ý tƣởng của BSC trong quản trị chiến lƣợc; Áp dụng mô hình BSC rộng rãi tại các phòng ban, đơn vị, cá nhân và ứng dụng công nghệ thông tin và hỗ trợ cho việc triển khai ứng dụng mô hình BSC, đồng thời xác định mức độ tác động của các yếu tố đến khả năng áp dụng mô hình BSC, giúp nhà quản lý có giải pháp hữu hiệu nhằm thúc đẩy việc ứng dụng mô hình BSC trong quản trị chiến lƣợc tại các doanh nghiệp Việt Nam.
Bằng phƣơng pháp nghiên cứu định tính và mô hình Kasurinen (2002), tác giả Mai Xuân Thủy (2012) đã tập trung mô tả quá trình triển khai áp dụng mô hình BSC tại một công ty kiểm toán quốc tế chi nhánh tại Việt Nam. Nghiên cứu đã phân tích và chỉ ra những rào cản trong quá trình triển khai áp dụng BSC nhƣ thiếu nhận thức đầy đủ về hệ thống, thiếu sự ủng hộ tài trợ, thiếu kiến thức hay đào tạo theo kiểu không tự nguyện, rào càn về truyền thông, sử dụng quan hệ cá nhân trong phân công, bố trí công việc đã làm cho việc triển khai BSC không thành công.