Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh ngành sản xuất sản phẩm từ cao su tại Việt Nam ngày càng phát triển, việc nâng cao hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp trở thành yêu cầu cấp thiết. Công ty TNHH MTV Sản xuất phụ tùng cao su kỹ thuật Ruthimex, một thành viên của Tổng công ty Công nghiệp Sài Gòn, đã nhận được nhiều hỗ trợ về vốn và công nghệ từ Chính phủ nhằm thúc đẩy năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, công ty đang gặp khó khăn trong việc đo lường hiệu suất hoạt động một cách toàn diện, đặc biệt là việc liên kết mục tiêu các bộ phận với chiến lược phát triển dài hạn còn hạn chế.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là xây dựng hệ thống mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu hiệu suất phù hợp với sứ mạng và chiến lược của dự án Molten thuộc Ruthimex, đồng thời đánh giá hiệu suất hoạt động trên bốn phương diện của mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC): Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển. Nghiên cứu được thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng 12/2013 đến tháng 5/2014 tại dự án Molten, tập trung vào dòng sản phẩm ống lò xo.

Ý nghĩa của nghiên cứu không chỉ giúp Ruthimex cải thiện hệ thống đo lường hiệu suất mà còn cung cấp mô hình tham khảo cho các doanh nghiệp trong ngành cao su tại Việt Nam. Qua đó, doanh nghiệp có thể xây dựng chiến lược phát triển bền vững, cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên mô hình Thẻ điểm cân bằng của Kaplan và Norton (1996), được ứng dụng rộng rãi trong đánh giá hiệu suất doanh nghiệp. Mô hình này bao gồm bốn phương diện chính:

  • Tài chính: Đánh giá kết quả kinh tế và khả năng sinh lời, bao gồm các chỉ số như tỷ lệ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI), tỷ số khả năng thanh toán.
  • Khách hàng: Đo lường sự hài lòng, trung thành và mức độ giữ chân khách hàng thông qua các chỉ số như tỷ lệ khách hàng đặt hàng lại, tỷ lệ giải quyết khiếu nại.
  • Quy trình nội bộ: Đánh giá hiệu quả các quy trình sản xuất và vận hành, bao gồm tỷ lệ giao hàng đúng hạn, giảm thời gian chu kỳ sản xuất, tỷ lệ phế phẩm.
  • Học hỏi và phát triển: Đánh giá năng lực đổi mới, phát triển nhân sự và công nghệ, như tỷ lệ đầu tư cho đào tạo, số lượng bằng sáng chế, mức độ tham gia của nhân viên vào các hoạt động cải tiến.

Ngoài ra, luận văn áp dụng quy trình phân tầng Thẻ điểm cân bằng để đảm bảo sự liên kết mục tiêu từ cấp công ty đến các bộ phận và cá nhân. Khung nghiên cứu cũng dựa trên các nghiên cứu trước trong ngành cao su tại Sri Lanka và Đài Loan, đồng thời kết hợp các tiêu chí lựa chọn thước đo hiệu suất theo Niven (2009).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp với khảo sát định lượng tại dự án Molten của Ruthimex. Cỡ mẫu bao gồm Ban điều hành và nhóm quản lý cấp trung của dự án, với tổng số 56 thước đo được khảo sát và đánh giá.

Quy trình nghiên cứu gồm bốn bước chính:

  1. Nghiên cứu lý thuyết và thu thập thông tin nền tảng: Tổng hợp các lý thuyết về đo lường hiệu suất và thu thập dữ liệu chiến lược, hiện trạng công ty.
  2. Xây dựng bản đồ chiến lược và xác định mục tiêu: Phỏng vấn sâu từng thành viên Ban điều hành để xác định 14 mục tiêu chiến lược và trọng số tương ứng.
  3. Lựa chọn thước đo hiệu suất: Áp dụng kỹ thuật Delphi với nhóm chuyên gia quản lý cấp trung để chọn ra 19 thước đo phù hợp, đánh giá theo 7 tiêu chí như liên kết chiến lược, tính định lượng, khả năng truy cập dữ liệu.
  4. Khảo sát và phân tích hiệu suất: Thu thập dữ liệu thực tế, tính toán các chỉ tiêu và đánh giá mức độ đáp ứng theo thang điểm từ 0 đến 4, phân tích điểm trung bình có trọng số cho từng phương diện.

Phương pháp phân tích dữ liệu sử dụng phần mềm Excel để xử lý số liệu và trình bày kết quả dưới dạng bảng biểu, giúp minh họa rõ ràng các mức độ hiệu suất và so sánh với mục tiêu đề ra.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Hiệu suất tài chính chưa đạt kỳ vọng: Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu sản phẩm mới và lợi nhuận trên vốn đầu tư đều thấp hơn mục tiêu đề ra năm 2014. Điểm trung bình phương diện tài chính đạt khoảng 52, thuộc nhóm đáp ứng trung bình thấp.

  2. Phương diện khách hàng có sự hài lòng trung bình thấp: Tỷ lệ khách hàng đặt hàng lại và tỷ lệ giải quyết khiếu nại đúng hạn chưa đạt mức kỳ vọng, điểm trung bình khoảng 48. Điều này ảnh hưởng đến hình ảnh và uy tín của dự án Molten trên thị trường.

  3. Quy trình nội bộ được đánh giá cao: Các quy trình sản xuất và kiểm soát chất lượng được thực hiện tốt, với điểm trung bình khoảng 65, thuộc nhóm đáp ứng trung bình cao. Tỷ lệ giao hàng đúng hạn đạt 90%, thời gian chu kỳ sản xuất giảm 20% so với kỳ trước.

  4. Học hỏi và phát triển là điểm yếu lớn nhất: Phương diện này chỉ đạt điểm trung bình khoảng 40, thấp nhất trong bốn phương diện. Kỹ năng phát hiện khuyết tật ngoại quan của công nhân và phương thức kiểm soát tỷ lệ phế phẩm của quản lý cấp trung còn hạn chế, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm và sự hài lòng của khách hàng.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy sự mất cân bằng trong việc thực hiện chiến lược của dự án Molten, khi các chỉ số tài chính và khách hàng chưa đạt mục tiêu, trong khi quy trình nội bộ tương đối ổn định. Nguyên nhân chính được xác định là do hạn chế trong năng lực học hỏi và phát triển, bao gồm đào tạo nhân sự và đổi mới công nghệ.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành cao su tại Sri Lanka và Đài Loan, tình trạng này tương đồng với nhận định rằng các doanh nghiệp có lợi nhuận tài chính nhưng điểm yếu ở phương diện học hỏi sẽ khó duy trì thành công lâu dài. Việc thiếu sự liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận và chưa có hệ thống đo lường hiệu suất toàn diện cũng góp phần làm giảm hiệu quả quản lý chiến lược.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện điểm trung bình từng phương diện BSC, giúp trực quan hóa sự chênh lệch hiệu suất và ưu tiên cải tiến. Bảng phân tích chi tiết các thước đo cũng hỗ trợ nhận diện các chỉ số cần tập trung cải thiện.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Nâng cao kỹ năng phát hiện khuyết tật ngoại quan cho công nhân: Tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu và áp dụng công nghệ hỗ trợ kiểm tra chất lượng nhằm giảm tỷ lệ phế phẩm. Mục tiêu giảm tỷ lệ phế phẩm ít nhất 10% trong vòng 6 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự phối hợp với bộ phận kỹ thuật.

  2. Cải tiến phương thức kiểm soát tỷ lệ phế phẩm của quản lý cấp trung: Xây dựng quy trình kiểm soát chặt chẽ, áp dụng hệ thống báo cáo và giám sát hiệu quả. Mục tiêu đạt tỷ lệ kiểm soát phế phẩm trên 95% trong quý tiếp theo. Chủ thể thực hiện: Ban quản lý dự án và phòng chất lượng.

  3. Thương thảo và xây dựng khả năng tự cung cấp nguyên liệu A-mix: Giảm sự phụ thuộc vào nhà cung cấp bên ngoài, đảm bảo nguồn nguyên liệu ổn định và chi phí hợp lý. Mục tiêu hoàn thành thỏa thuận trong 12 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng mua hàng và Ban điều hành công ty.

  4. Hoàn thiện tiến độ chuyển giao sản phẩm và thỏa thuận hợp tác với tập đoàn Molten: Đảm bảo kế hoạch sản xuất và giao hàng đúng tiến độ, nâng cao sự phối hợp giữa hai bên. Mục tiêu giảm thời gian chuyển giao sản phẩm xuống dưới 30 ngày. Chủ thể thực hiện: Ban dự án Molten và bộ phận đối ngoại.

  5. Phân tầng Thẻ điểm cân bằng đến từng bộ phận và nhân viên: Xây dựng hệ thống thẻ điểm chi tiết cho các phòng ban và cá nhân nhằm tăng tính cam kết và hiệu quả thực thi chiến lược. Mục tiêu hoàn thành trong 6 tháng tiếp theo. Chủ thể thực hiện: Ban điều hành và phòng nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý cấp cao của các doanh nghiệp sản xuất cao su: Giúp xây dựng hệ thống đo lường hiệu suất toàn diện, liên kết chiến lược với hoạt động thực tiễn, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị.

  2. Nhóm quản lý dự án và bộ phận chất lượng: Cung cấp công cụ đánh giá và cải tiến quy trình nội bộ, giảm thiểu phế phẩm và nâng cao chất lượng sản phẩm.

  3. Chuyên gia tư vấn quản trị và đào tạo nhân sự: Tham khảo mô hình áp dụng BSC trong ngành công nghiệp cao su, từ đó thiết kế các chương trình đào tạo và tư vấn phù hợp.

  4. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Là tài liệu tham khảo thực tiễn về ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp sản xuất, đặc biệt trong bối cảnh Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

  1. Thẻ điểm cân bằng là gì và tại sao nên áp dụng trong doanh nghiệp?
    Thẻ điểm cân bằng là công cụ quản lý chiến lược giúp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển. Nó giúp doanh nghiệp cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, đồng thời cải thiện hiệu suất toàn diện.

  2. Làm thế nào để lựa chọn các thước đo hiệu suất phù hợp?
    Các thước đo được lựa chọn dựa trên tiêu chí liên kết với chiến lược, tính định lượng, khả năng truy cập dữ liệu, dễ hiểu, phù hợp với mục tiêu, định nghĩa rõ ràng và tính đối trọng. Việc này được thực hiện qua khảo sát và thảo luận nhóm chuyên gia để đảm bảo tính thực tiễn và hiệu quả.

  3. Phương diện học hỏi và phát triển ảnh hưởng thế nào đến hiệu suất doanh nghiệp?
    Phương diện này tạo nền tảng cho sự tăng trưởng dài hạn thông qua phát triển kỹ năng nhân viên, đổi mới công nghệ và cải tiến quy trình. Nếu yếu kém, doanh nghiệp sẽ khó đạt được mục tiêu tài chính và khách hàng do thiếu năng lực cạnh tranh bền vững.

  4. Quy trình phân tầng Thẻ điểm cân bằng có ý nghĩa gì?
    Phân tầng giúp chuyển các mục tiêu và thước đo từ cấp công ty xuống các đơn vị kinh doanh, phòng ban và cá nhân, đảm bảo mọi thành viên đều hiểu và thực hiện đồng bộ chiến lược chung, từ đó nâng cao hiệu quả thực thi.

  5. Làm sao để đảm bảo thành công khi triển khai Thẻ điểm cân bằng?
    Cần có sự cam kết mạnh mẽ từ lãnh đạo, truyền thông và đào tạo đầy đủ, lựa chọn thước đo phù hợp, phân tầng thẻ điểm đến từng cấp độ, đồng thời tích hợp với các quy trình quản lý khác như ngân sách và chế độ đãi ngộ.

Kết luận

  • Luận văn đã xây dựng thành công hệ thống mục tiêu và thước đo hiệu suất phù hợp với chiến lược dự án Molten của Ruthimex, bao gồm 14 mục tiêu và 19 thước đo chính.
  • Kết quả đánh giá cho thấy phương diện Quy trình nội bộ đạt hiệu suất cao nhất, trong khi Học hỏi và phát triển là điểm yếu cần cải thiện.
  • Các vấn đề ưu tiên cải tiến bao gồm nâng cao kỹ năng phát hiện khuyết tật, kiểm soát phế phẩm, tự cung cấp nguyên liệu và hoàn thiện hợp tác với tập đoàn Molten.
  • Đề xuất phân tầng Thẻ điểm cân bằng đến từng bộ phận và nhân viên nhằm tăng cường hiệu quả thực thi chiến lược.
  • Các bước tiếp theo là triển khai các giải pháp cải tiến trong vòng 6-12 tháng và mở rộng áp dụng mô hình BSC cho các dự án khác của công ty.

Luận văn cung cấp nền tảng khoa học và thực tiễn cho việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong ngành sản xuất cao su, góp phần nâng cao năng lực quản trị và phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Các nhà quản lý và chuyên gia trong ngành nên cân nhắc áp dụng mô hình này để tối ưu hóa hiệu suất hoạt động.