Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh đề xuất áp dụng thẻ điểm cân bằng tại công ty tnhh mtv sản xuất phụ tùng cao su kỹ thuật ruthimex

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu kinh doanh đề xuất áp dụng thẻ điểm cân bằng tại công ty tnhh mtv sản xuất phụ tùng cao su kỹ thuật, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên

• Tác giả: Nguyễn Mậu Yến Nhi
• Người hướng dẫn: Tiến Sĩ Nguyễn Thúy Quỳnh Loan
• Trường học: Đại học Bách Khoa
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Đề xuất áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV sản xuất phụ tùng cao su kỹ thuật Ruthimex
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU
• 1.1. Lý do hình thành đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.3. Ý nghĩa của đề tài
• 1.4. Phạm vi nghiên cứu
• 1.5. Bố cục của đề tài
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
• 2.1. Bốn phương diện của Thẻ điểm cân bằng
• 2.2. Mối quan hệ nhân – quả trong Thẻ điểm cân bằng
• 2.3. Quy trình phân tầng
• 2.4. Lợi ích khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp
• 2.5. Các yếu tố thành công và thất bại khi triển khai Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp
• 2.5.1. Các rào cản đối với việc thực thi chiến lược
• 2.5.2. Các yếu tố thành công và thất bại khi triển khai Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp
• 2.6. Các tiêu chí lựa chọn điểm bắt đầu Thẻ điểm cân bằng
• 2.7. Xây dựng Bản đồ chiến lược
• 2.8. Các thước đo hiệu suất
• 2.9. Các nghiên cứu trước
• 2.10. Khung nghiên cứu
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3.1. Phương pháp nghiên cứu
• 3.2. Quy trình nghiên cứu
• 3.3. Thiết kế thang đo
• 3.4. Thiết kế nghiên cứu
• 3.6. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu
• 4. CHƯƠNG 4: GIỚI THIỆU CÔNG TY
• 4.1. Lịch sử hình thành
• 4.2. Hồ sơ năng lực
• 4.3. Sứ mạng, tầm nhìn
• 4.4. Cơ cấu tổ chức
• 4.5. Hiện trạng đo lường hiệu suất và khó khăn của Ruthimex
• 4.5.1. Hiện trạng đo lường hiệu suất
• 4.5.2. Khó khăn trong đo lường hiệu suất của Ruthimex
• 4.6. Quá trình hình thành dự án và khách hàng của dự án
• 4.7. Sản phẩm của dự án
• 4.8. Tổ chức nhân sự cho dự án
• 5. CHƯƠNG 5: KẾT QUẢ XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
• 5.1. Xác định nhu cầu sử dụng Thẻ điểm cân bằng tại Ruthimex
• 5.2. Tìm hiểu thông tin nền tảng của Dự án Molten
• 5.3. Xác định các phương diện và mục tiêu Thẻ điểm cân bằng cho Dự án Molten
• 5.4. Xác định các thước đo Thẻ điểm cân bằng cho Dự án Molten
• 5.5. Tính toán các thước đo theo dữ liệu quá khứ và đề xuất chỉ tiêu
• 5.6. Khảo sát hiệu suất Dự án Molten theo Thẻ điểm cân bằng
• 6. CHƯƠNG 6: PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CÁC BIỆN PHÁP CẢI TIẾN
• 6.1. Đánh giá mức độ đáp ứng của Dự án Molten theo Thẻ điểm cân bằng
• 6.2. Nhận diện điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất các vấn đề cần cải tiến tại Dự án Molten
• 6.2.1. Phương diện Học hỏi và phát triển
• 6.2.2. Phương diện Quy trình nội bộ
• 6.2.3. Phương diện Khách hàng
• 6.2.4. Phương diện Tài chính
• 6.2.5. Thứ tự ưu tiên cải tiến
• 6.3. Các đề xuất để hoàn thiện và phân tầng Thẻ điểm cân bằng tại Dự án Molten
• 6.3.1. Đề xuất để hoàn thiện Thẻ điểm cấp Dự án
• 6.3.2. Đề xuất cho việc phân tầng Thẻ điểm
• 7. CHƯƠNG 7: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• 7.1. Các kết quả chính của đề tài
• 7.2. Các hạn chế của đề tài
• 7.3. Kiến nghị cho các nghiên cứu tiếp theo
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Giới thiệu về Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng (thẻ điểm cân bằng) là một công cụ quản lý chiến lược được phát triển bởi Kaplan và Norton vào những năm 1990. Mô hình này giúp các tổ chức đánh giá hiệu suất không chỉ dựa trên các chỉ số tài chính mà còn từ bốn phương diện chính: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển. Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV sản xuất phụ tùng cao su kỹ thuật Ruthimex nhằm mục đích cải thiện hiệu suất hoạt động và định hướng chiến lược phát triển bền vững. Theo nghiên cứu, việc sử dụng thẻ điểm cân bằng giúp các nhà quản lý có cái nhìn tổng quan về hiệu suất của công ty, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp. "Thẻ điểm cân bằng không chỉ là một công cụ đo lường mà còn là một phương pháp để quản lý và điều chỉnh chiến lược".

1.1. Lợi ích của việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng

Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tại Ruthimex mang lại nhiều lợi ích thiết thực. Đầu tiên, nó giúp xác định rõ ràng các mục tiêu chiến lược và chỉ tiêu hiệu suất, từ đó tạo ra sự liên kết giữa các bộ phận trong công ty. Thứ hai, thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung để đánh giá hiệu suất tổng thể, không chỉ dựa vào các chỉ số tài chính mà còn xem xét các yếu tố khác như sự hài lòng của khách hàng và quy trình nội bộ. Cuối cùng, việc sử dụng thẻ điểm cân bằng giúp Ruthimex nhận diện các vấn đề cần cải tiến, từ đó đưa ra các giải pháp kịp thời. "Một hệ thống đo lường hiệu suất toàn diện sẽ giúp công ty phát triển bền vững hơn".

II. Phân tích hiệu suất tại Ruthimex

Trong quá trình áp dụng thẻ điểm cân bằng, Ruthimex đã tiến hành đánh giá hiệu suất hoạt động trên bốn phương diện. Kết quả cho thấy, phương diện Tài chính đạt được các chỉ tiêu mong muốn, tuy nhiên, phương diện Học hỏi và phát triển lại có mức độ đáp ứng thấp. Điều này cho thấy sự cần thiết phải cải thiện kỹ năng và năng lực của nhân viên. "Để đạt được thành công bền vững, công ty cần đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực". Việc đánh giá hiệu suất không chỉ giúp Ruthimex nhận diện điểm mạnh mà còn chỉ ra những điểm yếu cần khắc phục, từ đó xây dựng các chiến lược cải tiến hiệu quả.

2.1. Đánh giá các phương diện của Thẻ điểm cân bằng

Đánh giá hiệu suất theo thẻ điểm cân bằng tại Ruthimex cho thấy các quy trình nội bộ được thực hiện tốt, tuy nhiên, sự hài lòng của khách hàng lại chưa đạt yêu cầu. Điều này có thể do việc chưa có sự liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận trong công ty. "Một tổ chức hiệu quả cần có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận để đạt được mục tiêu chung". Việc cải thiện các quy trình nội bộ và tăng cường giao tiếp giữa các bộ phận sẽ là những yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu suất tổng thể của công ty.

III. Đề xuất cải tiến cho Ruthimex

Dựa trên kết quả đánh giá hiệu suất, một số vấn đề cần cải tiến đã được xác định. Đầu tiên, cần nâng cao kỹ năng phát hiện khuyết tật của công nhân, điều này sẽ giúp giảm tỷ lệ phế phẩm trong sản xuất. Thứ hai, việc cải tiến quy trình kiểm soát chất lượng cũng cần được chú trọng. "Chất lượng sản phẩm là yếu tố sống còn quyết định sự thành công của doanh nghiệp". Ngoài ra, Ruthimex cũng cần xem xét khả năng tự cung cấp nguyên liệu A-mix để giảm phụ thuộc vào nguồn cung bên ngoài.

3.1. Các biện pháp cụ thể để cải tiến

Các biện pháp cụ thể để cải tiến hiệu suất tại Ruthimex bao gồm việc tổ chức các khóa đào tạo cho nhân viên về kỹ năng kiểm soát chất lượng và quy trình sản xuất. Đồng thời, công ty cũng cần thiết lập một hệ thống phản hồi từ khách hàng để nắm bắt kịp thời các vấn đề phát sinh. "Phản hồi từ khách hàng là nguồn thông tin quý giá giúp công ty điều chỉnh chiến lược và cải tiến sản phẩm". Việc thực hiện các biện pháp này sẽ giúp Ruthimex nâng cao hiệu suất và đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh ngành sản xuất sản phẩm từ cao su tại Việt Nam ngày càng phát triển, việc nâng cao hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp trở thành yêu cầu cấp thiết. Công ty TNHH MTV Sản xuất phụ tùng cao su kỹ thuật Ruthimex, một thành viên của Tổng công ty Công nghiệp Sài Gòn, đã nhận được nhiều hỗ trợ về vốn và công nghệ từ Chính phủ nhằm thúc đẩy năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, công ty đang gặp khó khăn trong việc đo lường hiệu suất hoạt động một cách toàn diện, đặc biệt là việc liên kết mục tiêu các bộ phận với chiến lược phát triển dài hạn còn hạn chế.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là xây dựng hệ thống mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu hiệu suất phù hợp với sứ mạng và chiến lược của dự án Molten thuộc Ruthimex, đồng thời đánh giá hiệu suất hoạt động trên bốn phương diện của mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC): Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển. Nghiên cứu được thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng 12/2013 đến tháng 5/2014 tại dự án Molten, tập trung vào dòng sản phẩm ống lò xo.

Ý nghĩa của nghiên cứu không chỉ giúp Ruthimex cải thiện hệ thống đo lường hiệu suất mà còn cung cấp mô hình tham khảo cho các doanh nghiệp trong ngành cao su tại Việt Nam. Qua đó, doanh nghiệp có thể xây dựng chiến lược phát triển bền vững, cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên mô hình Thẻ điểm cân bằng của Kaplan và Norton (1996), được ứng dụng rộng rãi trong đánh giá hiệu suất doanh nghiệp. Mô hình này bao gồm bốn phương diện chính:

• Tài chính: Đánh giá kết quả kinh tế và khả năng sinh lời, bao gồm các chỉ số như tỷ lệ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI), tỷ số khả năng thanh toán.
• Khách hàng: Đo lường sự hài lòng, trung thành và mức độ giữ chân khách hàng thông qua các chỉ số như tỷ lệ khách hàng đặt hàng lại, tỷ lệ giải quyết khiếu nại.
• Quy trình nội bộ: Đánh giá hiệu quả các quy trình sản xuất và vận hành, bao gồm tỷ lệ giao hàng đúng hạn, giảm thời gian chu kỳ sản xuất, tỷ lệ phế phẩm.
• Học hỏi và phát triển: Đánh giá năng lực đổi mới, phát triển nhân sự và công nghệ, như tỷ lệ đầu tư cho đào tạo, số lượng bằng sáng chế, mức độ tham gia của nhân viên vào các hoạt động cải tiến.

Ngoài ra, luận văn áp dụng quy trình phân tầng Thẻ điểm cân bằng để đảm bảo sự liên kết mục tiêu từ cấp công ty đến các bộ phận và cá nhân. Khung nghiên cứu cũng dựa trên các nghiên cứu trước trong ngành cao su tại Sri Lanka và Đài Loan, đồng thời kết hợp các tiêu chí lựa chọn thước đo hiệu suất theo Niven (2009).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp với khảo sát định lượng tại dự án Molten của Ruthimex. Cỡ mẫu bao gồm Ban điều hành và nhóm quản lý cấp trung của dự án, với tổng số 56 thước đo được khảo sát và đánh giá.

Quy trình nghiên cứu gồm bốn bước chính:

1. Nghiên cứu lý thuyết và thu thập thông tin nền tảng: Tổng hợp các lý thuyết về đo lường hiệu suất và thu thập dữ liệu chiến lược, hiện trạng công ty.
2. Xây dựng bản đồ chiến lược và xác định mục tiêu: Phỏng vấn sâu từng thành viên Ban điều hành để xác định 14 mục tiêu chiến lược và trọng số tương ứng.
3. Lựa chọn thước đo hiệu suất: Áp dụng kỹ thuật Delphi với nhóm chuyên gia quản lý cấp trung để chọn ra 19 thước đo phù hợp, đánh giá theo 7 tiêu chí như liên kết chiến lược, tính định lượng, khả năng truy cập dữ liệu.
4. Khảo sát và phân tích hiệu suất: Thu thập dữ liệu thực tế, tính toán các chỉ tiêu và đánh giá mức độ đáp ứng theo thang điểm từ 0 đến 4, phân tích điểm trung bình có trọng số cho từng phương diện.

Phương pháp phân tích dữ liệu sử dụng phần mềm Excel để xử lý số liệu và trình bày kết quả dưới dạng bảng biểu, giúp minh họa rõ ràng các mức độ hiệu suất và so sánh với mục tiêu đề ra.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Hiệu suất tài chính chưa đạt kỳ vọng: Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu sản phẩm mới và lợi nhuận trên vốn đầu tư đều thấp hơn mục tiêu đề ra năm 2014. Điểm trung bình phương diện tài chính đạt khoảng 52, thuộc nhóm đáp ứng trung bình thấp.

2. Phương diện khách hàng có sự hài lòng trung bình thấp: Tỷ lệ khách hàng đặt hàng lại và tỷ lệ giải quyết khiếu nại đúng hạn chưa đạt mức kỳ vọng, điểm trung bình khoảng 48. Điều này ảnh hưởng đến hình ảnh và uy tín của dự án Molten trên thị trường.

3. Quy trình nội bộ được đánh giá cao: Các quy trình sản xuất và kiểm soát chất lượng được thực hiện tốt, với điểm trung bình khoảng 65, thuộc nhóm đáp ứng trung bình cao. Tỷ lệ giao hàng đúng hạn đạt 90%, thời gian chu kỳ sản xuất giảm 20% so với kỳ trước.

4. Học hỏi và phát triển là điểm yếu lớn nhất: Phương diện này chỉ đạt điểm trung bình khoảng 40, thấp nhất trong bốn phương diện. Kỹ năng phát hiện khuyết tật ngoại quan của công nhân và phương thức kiểm soát tỷ lệ phế phẩm của quản lý cấp trung còn hạn chế, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm và sự hài lòng của khách hàng.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy sự mất cân bằng trong việc thực hiện chiến lược của dự án Molten, khi các chỉ số tài chính và khách hàng chưa đạt mục tiêu, trong khi quy trình nội bộ tương đối ổn định. Nguyên nhân chính được xác định là do hạn chế trong năng lực học hỏi và phát triển, bao gồm đào tạo nhân sự và đổi mới công nghệ.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành cao su tại Sri Lanka và Đài Loan, tình trạng này tương đồng với nhận định rằng các doanh nghiệp có lợi nhuận tài chính nhưng điểm yếu ở phương diện học hỏi sẽ khó duy trì thành công lâu dài. Việc thiếu sự liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận và chưa có hệ thống đo lường hiệu suất toàn diện cũng góp phần làm giảm hiệu quả quản lý chiến lược.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện điểm trung bình từng phương diện BSC, giúp trực quan hóa sự chênh lệch hiệu suất và ưu tiên cải tiến. Bảng phân tích chi tiết các thước đo cũng hỗ trợ nhận diện các chỉ số cần tập trung cải thiện.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Nâng cao kỹ năng phát hiện khuyết tật ngoại quan cho công nhân: Tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu và áp dụng công nghệ hỗ trợ kiểm tra chất lượng nhằm giảm tỷ lệ phế phẩm. Mục tiêu giảm tỷ lệ phế phẩm ít nhất 10% trong vòng 6 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự phối hợp với bộ phận kỹ thuật.

2. Cải tiến phương thức kiểm soát tỷ lệ phế phẩm của quản lý cấp trung: Xây dựng quy trình kiểm soát chặt chẽ, áp dụng hệ thống báo cáo và giám sát hiệu quả. Mục tiêu đạt tỷ lệ kiểm soát phế phẩm trên 95% trong quý tiếp theo. Chủ thể thực hiện: Ban quản lý dự án và phòng chất lượng.

3. Thương thảo và xây dựng khả năng tự cung cấp nguyên liệu A-mix: Giảm sự phụ thuộc vào nhà cung cấp bên ngoài, đảm bảo nguồn nguyên liệu ổn định và chi phí hợp lý. Mục tiêu hoàn thành thỏa thuận trong 12 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng mua hàng và Ban điều hành công ty.

4. Hoàn thiện tiến độ chuyển giao sản phẩm và thỏa thuận hợp tác với tập đoàn Molten: Đảm bảo kế hoạch sản xuất và giao hàng đúng tiến độ, nâng cao sự phối hợp giữa hai bên. Mục tiêu giảm thời gian chuyển giao sản phẩm xuống dưới 30 ngày. Chủ thể thực hiện: Ban dự án Molten và bộ phận đối ngoại.

5. Phân tầng Thẻ điểm cân bằng đến từng bộ phận và nhân viên: Xây dựng hệ thống thẻ điểm chi tiết cho các phòng ban và cá nhân nhằm tăng tính cam kết và hiệu quả thực thi chiến lược. Mục tiêu hoàn thành trong 6 tháng tiếp theo. Chủ thể thực hiện: Ban điều hành và phòng nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý cấp cao của các doanh nghiệp sản xuất cao su: Giúp xây dựng hệ thống đo lường hiệu suất toàn diện, liên kết chiến lược với hoạt động thực tiễn, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị.

2. Nhóm quản lý dự án và bộ phận chất lượng: Cung cấp công cụ đánh giá và cải tiến quy trình nội bộ, giảm thiểu phế phẩm và nâng cao chất lượng sản phẩm.

3. Chuyên gia tư vấn quản trị và đào tạo nhân sự: Tham khảo mô hình áp dụng BSC trong ngành công nghiệp cao su, từ đó thiết kế các chương trình đào tạo và tư vấn phù hợp.

4. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Là tài liệu tham khảo thực tiễn về ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp sản xuất, đặc biệt trong bối cảnh Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

1. Thẻ điểm cân bằng là gì và tại sao nên áp dụng trong doanh nghiệp?
   Thẻ điểm cân bằng là công cụ quản lý chiến lược giúp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển. Nó giúp doanh nghiệp cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, đồng thời cải thiện hiệu suất toàn diện.

2. Làm thế nào để lựa chọn các thước đo hiệu suất phù hợp?
   Các thước đo được lựa chọn dựa trên tiêu chí liên kết với chiến lược, tính định lượng, khả năng truy cập dữ liệu, dễ hiểu, phù hợp với mục tiêu, định nghĩa rõ ràng và tính đối trọng. Việc này được thực hiện qua khảo sát và thảo luận nhóm chuyên gia để đảm bảo tính thực tiễn và hiệu quả.

3. Phương diện học hỏi và phát triển ảnh hưởng thế nào đến hiệu suất doanh nghiệp?
   Phương diện này tạo nền tảng cho sự tăng trưởng dài hạn thông qua phát triển kỹ năng nhân viên, đổi mới công nghệ và cải tiến quy trình. Nếu yếu kém, doanh nghiệp sẽ khó đạt được mục tiêu tài chính và khách hàng do thiếu năng lực cạnh tranh bền vững.

4. Quy trình phân tầng Thẻ điểm cân bằng có ý nghĩa gì?
   Phân tầng giúp chuyển các mục tiêu và thước đo từ cấp công ty xuống các đơn vị kinh doanh, phòng ban và cá nhân, đảm bảo mọi thành viên đều hiểu và thực hiện đồng bộ chiến lược chung, từ đó nâng cao hiệu quả thực thi.

5. Làm sao để đảm bảo thành công khi triển khai Thẻ điểm cân bằng?
   Cần có sự cam kết mạnh mẽ từ lãnh đạo, truyền thông và đào tạo đầy đủ, lựa chọn thước đo phù hợp, phân tầng thẻ điểm đến từng cấp độ, đồng thời tích hợp với các quy trình quản lý khác như ngân sách và chế độ đãi ngộ.

Kết luận

• Luận văn đã xây dựng thành công hệ thống mục tiêu và thước đo hiệu suất phù hợp với chiến lược dự án Molten của Ruthimex, bao gồm 14 mục tiêu và 19 thước đo chính.
• Kết quả đánh giá cho thấy phương diện Quy trình nội bộ đạt hiệu suất cao nhất, trong khi Học hỏi và phát triển là điểm yếu cần cải thiện.
• Các vấn đề ưu tiên cải tiến bao gồm nâng cao kỹ năng phát hiện khuyết tật, kiểm soát phế phẩm, tự cung cấp nguyên liệu và hoàn thiện hợp tác với tập đoàn Molten.
• Đề xuất phân tầng Thẻ điểm cân bằng đến từng bộ phận và nhân viên nhằm tăng cường hiệu quả thực thi chiến lược.
• Các bước tiếp theo là triển khai các giải pháp cải tiến trong vòng 6-12 tháng và mở rộng áp dụng mô hình BSC cho các dự án khác của công ty.

Luận văn cung cấp nền tảng khoa học và thực tiễn cho việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong ngành sản xuất cao su, góp phần nâng cao năng lực quản trị và phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Các nhà quản lý và chuyên gia trong ngành nên cân nhắc áp dụng mô hình này để tối ưu hóa hiệu suất hoạt động.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 – Giới thiệu: Chương này giới thiệu tổng quan về Thẻ điểm cân bằng, lý do hình thành đề tài, mục tiêu, phạm vi và ý nghĩa của đề tài. Chương 2- Cơ sở lý thuyết: Chương này phân tích những lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng, đánh giá hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp, hình thành khung nghiên cứu cho đề tài. Chương 3 – Phương pháp nghiên cứu: Chương này trình bày chi tiết các bước để thực hiện đề tài, thang đo và kế hoạch lấy mẫu. Chương 4 – Giới thiệu công ty: Chương này giới thiệu sơ lược về công ty Ruthimex và các thông tin liên quan để thực hiện nghiên cứu gồm: tầm nhìn, chiến lược, cơ cấu tổ chức tại công ty và Dự án Molten.

Chương 5 – Kết quả xây dựng Thẻ điểm cân bằng: Trong chương này, các thông tin cần thiết được xác định để xây dựng Bản đồ chiến lược, các mục tiêu, thước đo và tiêu chí đo lường hiệu suất cho Dự án Molten. Sau đó, một số thước đo được tính toán giá trị dựa trên dữ liệu hiện tại và được khảo sát trong đội ngũ quản lý cấp trung để có đánh giá bước đầu về hiệu suất của Dự án Molten. Chương 6 – Phân tích và đề xuất biện pháp cải tiến: Dựa trên kết quả đánh giá hiệu suất ở Chương 5, Chương 6 sẽ phân tích các điểm mạnh và điểm yếu của Dự án trên 04 phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển. Sau đó, tác giả sẽ đề xuất định hướng để cải thiện hiệu suất hoạt động của Dự án Molten nhằm đạt được tầm nhìn và chiến lược được đề ra Bởi ban điều hành Dự án Molten.

- Trang 5/92 - Chương 7- Kết luận và kiến nghị: Chương này sẽ tóm tắt các kết quả chính đã đạt được trong nghiên cứu, đưa ra các giới hạn của đề tài và kiến nghị cho các nghiên cứu tiếp theo. - Trang 6/92 - Chƣơng 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2. CÁC KHÁI NIỆM Đo lƣờng hiệu suất (Performance Measurement) được định nghĩa là quá trình định lượng hiệu quả và hiệu suất của hành động. Hiệu quả là mức độ yêu cầu của khách hàng được đáp ứng, còn hiệu suất đo lường các nguồn lực của công ty đã được sử dụng kinh tế như thế nào khi tạo ra sự hài lòng của khách hàng ở mức độ đã được xác định trước.

(Neely & cộng sự, 1995, dẫn theo Pasutham, 2012) Hệ thống đo lƣờng hiệu suất (Performance Measurement System – PMS) được mô tả như một bộ tổng thể các yếu tố được sử dụng để định lượng cả hiệu quả và hiệu suất của hành động. (Pasutham, 2012) Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào phương diện hoạt động của tổ chức – điều đóng vai trò hết sức quan trọng vào thành công hiện tại và tương lai của tổ chức. Chỉ số hiệu suất cốt yếu cho biết tổ chức phải làm gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể. (Parmenter, 2009, dẫn theo Hồ Phụng Hoàng, 2012) Chiến lƣ c là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.

(Chandler, 1966, dẫn theo Lê Thành Long, 2013) Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) Kaplan và Norton (1996) phát biểu: “Thẻ điểm cân bằng diễn dịch sứ mệnh và chiến lược của công ty vào các mục tiêu và thư c đo cụ thể”. Niven (2009) cho rằng: “Thẻ điểm cân bằng là tập hợp thư c đo định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức. Các thư c đo được lựa chọn cho thẻ điểm đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt t i nhân viên và cổ đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược của mình”. - Trang 7/92 - Theo trung tâm Kỹ thuật Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng 3 (2013): “Thẻ điểm cân bằng (BSC) là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc.

Hệ thống này giúp định hư ng hành vi của toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong công ty - để mọi người cùng hư ng t i mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc. Những phép đo của Thẻ cân bằng điểm thể hiện sự cân bằng giữa 04 phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển. Các phép đo được lựa chọn là công cụ dành cho người lãnh đạo truyền đạt t i người lao động và các bên liên quan những định hư ng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình.” Bản đồ chiến lƣ c là bản mô tả bằng đồ thị trên một trang giấy về những điều tổ chức phải thực hiện tốt trong từng phương diện để thực thi thành công chiến lược của mình. (Niven, 2009) Mục tiêu hiệu suất là tuyên bố ngắn gọn mô tả những việc cụ thể phải thực hiện tốt nếu muốn thực thi chiến lược thành công.

(Niven, 2009) Thƣớc đo hiệu suất có thể được mô tả như các tiêu chuẩn (thường là định lượng nhưng không nhất thiết phải là định lượng) được sử dụng để đánh giá và truyền đạt hiệu suất so với kết quả mong đợi. (Niven, 2009) Chỉ tiêu hiệu suất có thể được định nghĩa là một đại diện định lượng của thước đo hiệu suất tại một thời điểm nào đó trong lai, hay nói cách khác là mức độ hiệu suất mong muốn trong tương lai. (Niven, 2009) Phân biệt thƣớc đo hiệu suất và thƣớc đo kết quả Theo Niven (2009), cần phân biệt sự khác nhau giữa thước đo hiệu suất và thước đo kết quả bởi việc phân biệt hai thước đo này sẽ rất cần thiết trong các nỗ lực phát triển thước đo. Một cách ngắn gọn, thước đo hiệu suất đại diện cho kết quả của các hành động được thực hiện trước đó; trong khi đó, thước đo kết quả là các thước đo dẫn hướng - hay định hướng - những kết quả đạt được trong thước đo hiệu suất.

Ví - Trang 8/92 - dụ: doanh thu, thị phần đều là các thước đo hiệu suất. Doanh thu có thể được tạo ra bởi thời gian được dành cho khách hàng; thị phần có thể bị chi phối bởi nhận thức thương hiệu. Các chỉ số như thời gian dành cho khách hàng hay nhận thức thương hiệu chính là các thước đo định hướng giúp dự báo được kết quả của những thước đo hiệu suất như doanh thu và thị phần. Sự phân biệt cụ thể được trình bày trong Bảng 2.

Thẻ điểm cân bằng nên chứa tổ hợp các thước đo kết quả và thước đo hiệu suất. Phân biệt thƣớc đo hiệu suất và thƣớc đo kết quả Thƣớc đo hiệu suất Thƣớc đo kết quả Định  Các thước đo tập trung vào kết  Các thước đo “định hướng” hoặc nghĩa quả khi kết thúc một khoảng thời dẫn hướng tới kết quả của thước gian. đo hiệu suất  Thường biểu thị đặc điểm hiệu  Thường đo lường các quy trình và suất mang tính lịch sử hoạt động trung gian Các ví  Thị phần  Thời gian dành cho khách hàng dụ  Doanh thu  Các tuyên bố được đưa ra  Sự hài lòng của nhân viên  Sự vắng mặt Ưu  Thường dễ xác định và nắm bắt  Có tính dự đoán và cho phép tổ điểm chức đưa ra sự điều chỉnh dựa trên kết quả Nhược  Không phản ánh các hoạt động  Có thể khó xác định và nắm bắt điểm hiện tại  Thường là các thước đo mới  Thiếu sức mạnh dự đoán không có tính lịch sử tại tổ chức (Nguồn: Niven, 2009) Phân biệt BSC và KPI Theo Niven (2009): Thẻ điểm cân bằng không chỉ là một công cụ truyền đạt và đo lường quy trình mà còn là một hệ thống quản lý chiến lược giúp điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn, hạn chế các vấn đề phát sinh về thực thi chiến lược hiệu quả. Hệ thống BSC đánh giá hiệu suất doanh nghiệp thông qua 04 phương diện: Tài chính, - Trang 9/92 - Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển, giúp doanh nghiệp phát triển cân đối và bền vững.

Còn chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) được áp dụng cho các mục đích như quản lý hệ thống công việc của tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm hoặc cá nhân. Nói một cách khác, BSC chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành 04 phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển. Còn KPI là công cụ đo lường những chỉ tiêu định lượng để hiện thực hóa các phương diện trên. BỐN PHƢƠNG DIỆN CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (1) Tài chính Bên cạnh những thông tin Tài chính mang tính truyền thống, Thẻ điểm cân bằng bổ sung thêm những thông tin khác như: giá trị kinh tế gia tăng, doanh thu trên nguồn vốn thuê ngoài, đánh giá rủi ro và các cơ sở dữ liệu nhằm phục vụ cho hoạt động phân tích chi phí – lợi ích.

Theo Kaplan và Norton (2001): “Thẻ điểm cân bằng giữ lại khía cạnh Tài chính vì những giá trị Tài chính luôn có giá trị trong việc tóm lược những kết quả kinh tế có thể đo lường dễ dàng từ những hoạt động đã được tiến hành trư c đó. Những thư c đo hiệu quả hoạt động Tài chính cho thấy liệu chiến lược, việc triển khai và thực thi chiến lược của công ty có đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận hay không. Những mục tiêu Tài chính nhìn chung thường liên quan đến khả năng sinh lời, chúng được đo bằng thu nhập từ hoạt động, lợi nhuận vốn sử dụng, hay giá trị kinh tế gia tăng. Những mục tiêu Tài chính khác có thể là tốc độ tăng trưởng doanh thu hay sự phát sinh dòng tiền mặt”.

(2) Khách hàng Theo Niven (2009), những triết lý quản lý gần đây chú trọng vào tầm quan trọng của tập trung vào khách hàng và hài lòng của khách hàng trong bất kỳ ngành kinh doanh nào. Nếu khách hàng không hài lòng, họ sẽ tìm nhà cung cấp khác để đáp ứng nhu cầu của họ. Do đó, đây là tiêu chí hàng đầu.