Tổng quan luận án

Luận án tiến sĩ kinh tế với đề tài "Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động theo thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp tại Thành phố Hồ Chí Minh" được tác giả Nguyễn Quang Đại thực hiện tại Học viện Khoa học Xã hội thuộc Viện Hàn lâm Khoa học Xã hội Việt Nam, chuyên ngành Quản lý kinh tế (mã số 62.10), dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS. Trần Trọng Khuê và GS.TS. Nguyễn Hữu Thân vào năm 2016.

Tính cấp thiết và khoảng trống nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, việc chuyển đổi từ nền kinh tế công nghiệp sang nền kinh tế dựa trên thông tin và tri thức đòi hỏi doanh nghiệp phải thay đổi trọng tâm quản trị từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình. Các hệ thống kế toán quản trị và phương pháp đo lường truyền thống chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính quá khứ (như doanh thu, chi phí, lợi nhuận, ROI), không phản ánh kịp thời các hoạt động tạo giá trị hiện tại và tương lai như mối quan hệ khách hàng, sự cải tiến quy trình, năng lực sáng tạo và phát triển nguồn nhân lực. Kỹ thuật Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) do Robert S. Kaplan và David P. Norton giới thiệu năm 1992 đã giải quyết khiếm khuyết này bằng cách tích hợp bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.

Thực tế quốc tế ghi nhận BSC được áp dụng rộng rãi tại hơn 40 quốc gia, có mặt ở 50% doanh nghiệp thuộc danh sách Fortune 1000 và 65% doanh nghiệp tại Mỹ, 43,9% công ty Mỹ và 45,28% công ty Ấn Độ. Tại Việt Nam, BSC được tìm hiểu từ những năm 2000 và bước đầu áp dụng từ năm 2006. Tuy nhiên, theo thống kê trong 500 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam, chỉ có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và 36% có kế hoạch áp dụng BSC. Tại Thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM) – trung tâm kinh tế với 121.107 doanh nghiệp hoạt động năm 2014 (trong đó có 458 doanh nghiệp nhà nước, 117.487 doanh nghiệp ngoài nhà nước và 3.162 doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài; tổng GDP đạt 852.523 tỷ đồng) – việc triển khai BSC còn rất hạn chế, chủ yếu tập trung ở một số tập đoàn lớn như FPT, ACB, Techcombank, Kinh Đô, Liksin, VNPT, Searefico, Phú Thái, VietinBank. Nhiều doanh nghiệp triển khai gặp khó khăn và thất bại do thiếu cam kết của lãnh đạo, thiếu sự đồng bộ giữa các bộ phận, hạn chế về trình độ nhân sự và cơ sở dữ liệu. Về mặt học thuật, các nghiên cứu trong nước về BSC còn ít, rời rạc, chưa phản ánh toàn diện quy trình áp dụng thực tế ở cấp độ toàn bộ doanh nghiệp. Luận án được thực hiện nhằm giải quyết khoảng trống nghiên cứu này.

Mục tiêu nghiên cứu

Mục đích tổng quát của luận án là đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả áp dụng BSC tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM. Luận án xác định ba mục tiêu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về BSC, xác định quy trình áp dụng BSC để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
  2. Đánh giá thực trạng áp dụng BSC của doanh nghiệp thông qua nghiên cứu điển hình.
  3. Đề xuất những giải pháp chủ yếu góp phần mở rộng và nâng cao hiệu quả áp dụng BSC của các doanh nghiệp tại TP.HCM.

Câu hỏi nghiên cứu

Luận án giải quyết bốn câu hỏi nghiên cứu:

  1. Vai trò của BSC trong quản trị doanh nghiệp là gì?
  2. BSC đo hiệu quả hoạt động doanh nghiệp như thế nào?
  3. Thực trạng áp dụng BSC của các doanh nghiệp tại TP.HCM như thế nào?
  4. Làm thế nào để có thể nâng cao hiệu quả áp dụng BSC của các doanh nghiệp tại TP.HCM?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

  • Đối tượng nghiên cứu: Mô hình đo lường hiệu quả hoạt động theo Thẻ điểm cân bằng (BSC).
  • Đối tượng khảo sát: Doanh nghiệp đang triển khai và áp dụng BSC.
  • Phạm vi không gian: Khảo sát thực tế tại hai doanh nghiệp tiêu biểu ở TP.HCM là Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (ACB) – đại diện cho ngành dịch vụ tài chính ngân hàng có tính cạnh tranh cao và biến động thị trường mạnh, và Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom) – trực thuộc Tập đoàn FPT, đại diện cho ngành công nghệ thông tin có tốc độ thay đổi kỹ thuật nhanh và có quy trình triển khai BSC hoàn chỉnh.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2010 - 2014 (và cập nhật một số chỉ tiêu đến năm 2015); dữ liệu sơ cấp được khảo sát trong 06 tháng (từ tháng 07/2014 đến tháng 12/2014).

Tổng quan tài liệu và vị trí của luận án

Các hướng nghiên cứu lý thuyết nền tảng

Tác giả đã điểm lại các công trình nền tảng về kế toán quản trị và hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động chiến lược (Strategic Performance Measurement Systems - SPMS):

  • Johnson and Kaplan (1987) trong tác phẩm "Relevance Lost - Rise and Fall of Management Accounting" chỉ ra sự bất cập của kế toán quản trị truyền thống thời kỳ công nghiệp khi dựa vào lợi nhuận ngắn hạn, không cung cấp thông tin kịp thời cho việc hoạch định và ra quyết định.
  • Ittner and Larcker (1998) khẳng định việc đưa các thước đo phi tài chính (chất lượng sản phẩm, sự hài lòng của khách hàng, đổi mới, sự hài lòng của nhân viên) đóng vai trò là các chỉ số dẫn dắt cho kết quả tài chính.
  • Kaplan and Norton (1992, 1996, 2011) với các công trình kinh điển "The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Actions" và "Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes" xây dựng cấu trúc 4 phương diện của BSC, thiết lập mối quan hệ nhân quả và kỹ thuật chuyển hóa tài sản vô hình thành kết quả tài chính hữu hình.
  • Luu (2006) phân tích BSC như một công cụ quản lý và giám sát toàn diện các phương diện cân đối của doanh nghiệp.
  • Niven (2009) trong "Balanced Scorecard" hệ thống hóa quy trình triển khai BSC từng bước từ sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược đến phân tầng mục tiêu cho các phòng ban và cá nhân.
  • Parmenter (2009) trong "Key Performance Indicators" phân định rõ ba loại chỉ số: Chỉ số kết quả cốt lõi (KRI), Chỉ số hiệu suất (PI) và Chỉ số hiệu suất cốt lõi (KPI), đồng thời đưa ra nguyên tắc giới hạn số lượng dưới 10 KPI cho cấp toàn công ty và dưới 20 PI cho cấp phòng ban nhằm duy trì sự tập trung chiến lược.

Các công trình nghiên cứu thực nghiệm quốc tế

Luận án tổng thuật các nghiên cứu ứng dụng BSC trong nhiều ngành nghề và bối cảnh địa lý khác nhau:

  • Taylor and Boxall (2001): Khảo sát đo lường hiệu quả dịch vụ công tại Úc qua 3 nhóm yếu tố cấu trúc, niềm tin và gắn kết.
  • Stewart and Mohamed (2001): Ứng dụng khung BSC đánh giá hệ thống thông tin/công nghệ thông tin (IT/IS) trong ngành xây dựng theo 3 tầng quyết định (dự án, đơn vị kinh doanh, doanh nghiệp).
  • Wongsamut (2002): Đánh giá dự án phát triển tài nguyên nước tại Cục Thủy lợi Hoàng gia Thái Lan (RID), chỉ ra sự mất cân bằng giữa 4 phương diện.
  • Welker (2002): Đo lường hiệu quả các dự án đào tạo giảng viên tại các tổ chức hành chính Tambon (TAO) ở Thái Lan.
  • Evan (2005): Nghiên cứu ngành khách sạn tại Anh, ghi nhận sự chú trọng vào thước đo thời gian phản hồi khách hàng và các chỉ số học hỏi, đổi mới.
  • Shohet (2006): Xây dựng bộ KPI cho công tác quản lý bảo trì chiến lược tại các cơ sở y tế.
  • Jusoh (2008): Khảo sát doanh nghiệp sản xuất tại Malaysia, cho thấy dưới 30% doanh nghiệp áp dụng BSC và các doanh nghiệp kết hợp 4 phương diện đạt hiệu quả cao hơn doanh nghiệp chỉ dựa vào tài chính.
  • Ozcan (2011): Kiểm định công thức và phương pháp đánh giá BSC tại các công ty ở Thổ Nhĩ Kỳ.
  • Amini and Bavil (2012): Nghiên cứu ứng dụng BSC tại doanh nghiệp lắp ráp ô tô quy mô nhỏ ở Iran.

Các công trình nghiên cứu trong nước

  • Đặng Thị Hương (2010): Phân tích 5 điểm thuận lợi và 5 khó khăn khi triển khai BSC tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam.
  • Bùi Thị Thanh (2011): Nghiên cứu điều kiện ứng dụng BSC và KPI để đánh giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin theo quy trình 6 bước.
  • Phạm Hùng Cường và Bùi Văn Minh (2014): Nghiên cứu thực trạng áp dụng BSC tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP.HCM với 16 thước đo, sử dụng kiểm định T-test và hồi quy tuyến tính xác định các yếu tố tác động đến hiệu quả hoạt động.
  • Nguyễn Anh Thư (2010): Khảo sát điều kiện áp dụng BSC tại Công ty Cổ phần Thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc.
  • Bùi Thị Hải Vân (2009): Sử dụng mô hình định lượng xác định 3 yếu tố (nhận thức lợi ích tổ chức, nhận thức tính dễ sử dụng, thái độ) ảnh hưởng đến dự định áp dụng BSC tại doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Khoảng trống nghiên cứu được luận án giải quyết

Qua tổng quan tài liệu, tác giả xác định ba hạn chế chính của các công trình đi trước:

  1. Các nghiên cứu lý thuyết quốc tế mang tính tổng quát, khi áp dụng vào bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam gặp nhiều rào cản về kỹ thuật chi tiết.
  2. Các nghiên cứu thực nghiệm trong nước phần lớn chỉ dừng lại ở khảo sát nhận thức, phân tích định tính đơn lẻ, hoặc áp dụng cục bộ cho một bộ phận/chức năng (đánh giá nhân viên) mà chưa xây dựng được quy trình đánh giá hoàn chỉnh tích hợp 4 phương diện ở cấp độ toàn công ty.
  3. Chưa có công trình nào đánh giá một cách toàn diện và có hệ thống thực trạng triển khai BSC tại các doanh nghiệp đặc thù ở TP.HCM kết hợp giữa việc xây dựng ma trận chiến lược (SWOT, EFE, IFE) với kỹ thuật xác định trọng số KPI và đo lường sự cân bằng nguồn lực.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết và khung phân tích

Luận án kết hợp các lý thuyết quản trị chiến lược và lý thuyết đo lường hiệu quả hoạt động hiện đại:

  • Lý thuyết quản trị chiến lược: Dựa trên quan điểm của David (2006) và Đoàn Thị Hồng Vân và ctg (2010), chiến lược được phân định thành 4 cấp độ: cấp công ty, cấp kinh doanh (SBU), cấp chức năng và cấp toàn cầu. Quy trình hoạch định chiến lược bao gồm xác định sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu; phân tích môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, tự nhiên, khoa học - công nghệ) và vi mô qua Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter (1980) (đối thủ tiềm ẩn, đối thủ trong ngành, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế).
  • Công cụ ma trận chiến lược: Sử dụng Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) gồm quy trình 5 bước để chấm điểm tầm quan trọng (tổng bằng 1) và điểm phản ứng/mức độ mạnh yếu (thang điểm 1 đến 4, với mốc 2,5 phân định trạng thái trên hoặc dưới trung bình).
  • Lý thuyết đo lường hiệu quả hoạt động: Kế thừa các quan điểm của Anthony và ctg (1989), Neely (1998), Armstrong and Baron (1998), Bourne và ctg (2003), Mard và ctg (2004), Chan and Chan (2004), DeWall (2002), Abernethy and Guthrie (1994), Govindarajan (1988). Khung lý thuyết phân định rõ mối quan hệ từ Chiến lược $\rightarrow$ Mục tiêu chiến lược $\rightarrow$ Nhân tố thành công cốt yếu (CSF) $\rightarrow$ Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI).
  • Các phương pháp đo lường đối sánh: Luận án điểm lại hạn chế của phương pháp đo tài chính truyền thống (Parker 2000, Todd 2000, Amaratunga và ctg 2001) và so sánh với các mô hình: Lưới ECOGRAI (Bourne và ctg 2003), Bảng câu hỏi đo hiệu quả hoạt động PMQ (Dixon và ctg 1990), Tableau de Bord và quy trình Neely & ctg (1996a).
  • Khung Thẻ điểm cân bằng (BSC): Vận hành trên 4 phương diện có mối quan hệ nhân quả:
    • Tài chính: Đo lường các chỉ số kết quả kinh doanh quá khứ (ROA, ROE, EPS, doanh thu, lợi nhuận).
    • Khách hàng: Đo lường thị phần, sự hài lòng, giữ chân và thu hút khách hàng mới.
    • Quy trình nội bộ: Đo lường chuỗi giá trị từ đổi mới sản phẩm, vận hành tác nghiệp đến dịch vụ sau bán hàng.
    • Học hỏi và phát triển: Đo lường năng lực nhân viên, hệ thống thông tin và môi trường làm việc thúc đẩy gia tăng giá trị tài sản vô hình.

Thiết kế phương pháp nghiên cứu

Luận án áp dụng phương pháp nghiên cứu tình huống (Case study) theo quan điểm của Denzin and Lincoln (2001), kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng qua hai bước:

Bước nghiên cứu Kỹ thuật thực hiện Quy mô và đối tượng mẫu Mục đích nghiên cứu Công cụ phân tích
Nghiên cứu sơ bộ (Định tính) Phỏng vấn sâu chuyên gia bằng câu hỏi mở và bảng khẳng định tiêu chí. 07 nhà quản trị cấp cao tại ACB và FPT Telecom (2 điều hành BSC, 1 kế hoạch, 1 tài chính, 1 nhân sự, 1 hành chính, 1 kinh doanh). Sàng lọc, phát hiện chỉ số đo mới và khẳng định bộ chỉ số KPI phù hợp thực tế. Tiêu chí lựa chọn: đạt từ 4/7 chuyên gia đồng ý trở lên. Tổng hợp định tính, hiệu chỉnh phiếu khảo sát.
Nghiên cứu chính thức (Định lượng 1) Khảo sát bằng bảng câu hỏi cấu trúc theo thang đo Likert. 30 nhà quản trị cấp cao và cấp trung tham gia dự án BSC tại mỗi doanh nghiệp (đạt chuẩn mẫu $N \ge 30$ theo Trần Bá Nhẫn và ctg, 2006). Đánh giá tầm quan trọng các yếu tố EFE, IFE, ma trận SWOT (Likert 4 điểm và 5 điểm) và xác định trọng số các KPI. Phần mềm Microsoft Excel (tính điểm trung bình, trọng số, phần trăm).
Nghiên cứu chính thức (Định lượng 2) Khảo sát bằng bảng câu hỏi cấu trúc theo thang đo Likert 5 điểm. 200 nhân viên tại các đơn vị áp dụng BSC (đảm bảo yêu cầu cỡ mẫu tối thiểu $20 \times 5 = 100$ mẫu cho bảng hỏi 20 biến quan sát). Đánh giá cảm nhận, mức độ hiểu biết và sự đồng thuận của nhân viên đối với việc triển khai BSC. Phần mềm Microsoft Excel (thống kê mô tả, tỷ lệ phần trăm).

Nguồn tư liệu và dữ liệu

  • Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính đã kiểm toán, báo cáo thường niên giai đoạn 2010 - 2014 của Ngân hàng TMCP Á Châu và Công ty Cổ phần Viễn thông FPT; số liệu thống kê kinh tế - xã hội của Cục Thống kê TP.HCM năm 2014 và 2015; các tài liệu chiến lược nội bộ của doanh nghiệp.
  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua phỏng vấn trực tiếp 7 chuyên gia và 230 phiếu khảo sát hợp lệ từ nhà quản trị và nhân viên tại ACB và FPT Telecom trong thời gian từ tháng 07/2014 đến tháng 12/2014.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Chương này tập trung trình bày lịch sử hình thành và phát triển của BSC từ năm 1992 đến nay. Tác giả phân tích bối cảnh ra đời của BSC như một phản ứng tất yếu trước sự suy giảm vai trò của hệ thống kế toán quản trị truyền thống trong nền kinh tế tri thức. Chương 1 tổng thuật chi tiết các công trình nghiên cứu lý thuyết và thực nghiệm trên thế giới (Mỹ, Anh, Úc, Thái Lan, Malaysia, Thổ Nhĩ Kỳ, Iran) và tại Việt Nam. Trên cơ sở đó, tác giả chỉ ra các khoảng trống khoa học: sự thiếu vắng một quy trình chuẩn hóa từ khâu phân tích chiến lược, xác định trọng số KPI đến kiểm soát tính cân bằng giữa 4 phương diện ở quy mô toàn doanh nghiệp tại địa bàn TP.HCM, qua đó xác lập tính cấp thiết của đề tài.

Chương 2: Cơ sở lý luận về kỹ thuật thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm áp dụng kỹ thuật thẻ điểm cân bằng

Chương 2 thiết lập khung lý thuyết hoàn chỉnh cho luận án, bao gồm:

  1. Lý luận về chiến lược kinh doanh: Khái niệm, vai trò, 4 cấp chiến lược, quy trình xây dựng chiến lược, sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu; kỹ thuật phân tích môi trường vĩ mô và vi mô (mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter); quy trình 5 bước xây dựng ma trận EFE, IFE và ma trận SWOT để làm căn cứ hoạch định chiến lược.
  2. Lý thuyết đo lường hiệu quả hoạt động: Khái niệm quản trị hiệu quả, quy trình kết nối chiến lược với mục tiêu, CSF và KPI; phân tích ưu nhược điểm của các phương pháp đo lường truyền thống (ROI, DCF, lợi nhuận biên) và các mô hình hiện đại (ECOGRAI, PMQ, Tableau de Bord, quy trình Neely & ctg 1996a).
  3. Kỹ thuật Thẻ điểm cân bằng (BSC): Bản chất 4 phương diện của BSC; vai trò của bản đồ chiến lược trong việc lượng hóa tài sản vô hình; quy trình phân tầng mục tiêu và gắn kết cấu trúc tổ chức; phương pháp tính toán trọng số cho từng chỉ số KPI và từng phương diện; phân tích kinh nghiệm áp dụng BSC thành công và bài học thất bại tại các công ty trên thế giới.

Chương 3: Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng ở các doanh nghiệp tại TP.HCM

Chương 3 trình bày kết quả phân tích thực chứng tại hai trường hợp điển hình:

+-------------------------------------------------------------------------------+
| Bảng tổng hợp các chỉ tiêu phân tích thực trạng tại ACB và FPT Telecom        |
+---------------------------------------------------+-------------+-------------+
| Tiêu chí phân tích                                | ACB         | FPT Telecom |
+---------------------------------------------------+-------------+-------------+
| Giai đoạn dữ liệu hoạt động kinh doanh thứ cấp    | 2010 - 2015 | 2010 - 2015 |
| Số lượng chuyên gia phỏng vấn sâu sơ bộ           | 07 chuyên gia             |
| Số lượng nhà quản trị khảo sát ma trận & KPIs     | 30 nhà quản trị/đơn vị    |
| Số lượng nhân viên khảo sát cảm nhận BSC          | 200 nhân viên/đơn vị      |
| Các công cụ ma trận chiến lược thực hiện          | EFE, IFE, SWOT            |
| Phương pháp xác định trọng số                     | Phân tích trọng số KPIs   |
| Số lượng phương diện đo lường                     | 04 phương diện BSC        |
+---------------------------------------------------+-------------+-------------+

  1. Thực trạng tại Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB):

    • Khái quát quá trình hình thành, mạng lưới hoạt động và kết quả kinh doanh giai đoạn 2010 - 2015.
    • Phân tích môi trường qua ma trận EFE và IFE, tổng hợp ma trận SWOT xác định các điểm mạnh (uy tín thương hiệu, chất lượng dịch vụ), điểm yếu, cơ hội và thách thức trong bối cảnh tái cơ cấu hệ thống ngân hàng.
    • Kết quả phân tích trọng số KPI và đánh giá mức độ quan trọng giữa 4 phương diện: ACB chú trọng cao vào phương diện tài chính và khách hàng, đồng thời ghi nhận sự cải thiện ở quy trình kiểm soát rủi ro nội bộ.
    • Kết quả khảo sát 200 nhân viên ACB: Nhân viên đánh giá tích cực về tính minh bạch của chỉ tiêu nhưng gặp áp lực về thời gian và khối lượng báo cáo.

  2. Thực trạng tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom):

    • Khái quát quá trình phát triển, các chỉ tiêu kinh doanh và tài chính giai đoạn 2010 - 2015.
    • Kết quả phân tích ma trận EFE, IFE, SWOT cho thấy lợi thế về công nghệ, hạ tầng mạng và sự linh hoạt trong cung cấp dịch vụ Internet/truyền hình.
    • Kết quả phân tích KPI: FPT Telecom có sự cân bằng tương đối tốt giữa phương diện khách hàng (tỷ lệ rời mạng, mức độ hài lòng) và phương diện học hỏi - phát triển (đào tạo kỹ thuật, sáng kiến nội bộ).
    • Kết quả đánh giá của nhân viên FPT Telecom: Mức độ hiểu biết về chiến lược công ty thông qua BSC đạt tỷ lệ cao nhờ hệ thống phần mềm quản trị nội bộ hỗ trợ tốt.

  3. So sánh kết quả thực hiện BSC giữa ACB và FPT Telecom: Luận án tổng hợp bảng đối sánh chi tiết, chỉ ra sự khác biệt về mức độ ưu tiên giữa ngành tài chính và ngành công nghệ thông tin, đồng thời nhận diện các điểm nghẽn chung: sự phân tầng chỉ tiêu chưa triệt để xuống cấp nhân viên tác nghiệp, khó khăn trong việc thu thập dữ liệu phi tài chính và hiện tượng mất cân bằng trọng số giữa các phương diện ngắn hạn và dài hạn.

Chương 4: Giải pháp mở rộng và nâng cao hiệu quả áp dụng kỹ thuật thẻ điểm cân bằng ở các doanh nghiệp tại TP.HCM

Trên cơ sở phân tích bối cảnh kinh tế thế giới và xu thế hội nhập của Việt Nam (tham gia WTO, AEC/EAC, APEC, các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới như TPP), tác giả đề xuất hệ thống 10 nhóm giải pháp cụ thể:

  1. Nhóm giải pháp về chiến lược: Hoàn thiện quy trình hoạch định, xác lập rõ tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu định lượng làm tiền đề xây dựng BSC.
  2. Nhóm giải pháp về lựa chọn mô hình quản trị: Lựa chọn mô hình cấu trúc tổ chức phù hợp với quy mô và đặc thù ngành nghề của từng doanh nghiệp.
  3. Nhóm giải pháp về thông tin chiến lược: Thiết lập cơ chế truyền thông chiến lược hai chiều xuyên suốt từ ban lãnh đạo đến nhân viên.
  4. Nhóm giải pháp về truyền đạt và đào tạo để áp dụng BSC: Tổ chức các chương trình đào tạo chuyên sâu về phương pháp luận và kỹ thuật vận hành BSC cho các cấp quản lý và nhân viên.
  5. Nhóm giải pháp xây dựng chỉ số KPIs: Chuẩn hóa quy trình thiết lập KPI theo nguyên tắc SMART, giới hạn số lượng chỉ số cốt lõi để tránh dàn trải.
  6. Nhóm giải pháp về phân tầng mục tiêu theo cấp quản trị: Thực hiện phân tầng (cascading) mục tiêu và chỉ số từ cấp công ty xuống đơn vị kinh doanh (SBU), phòng ban và từng vị trí công việc.
  7. Nhóm giải pháp về sự gắn kết giữa các phương diện: Sử dụng bản đồ chiến lược để làm rõ mối quan hệ nhân quả giữa 4 phương diện, đảm bảo các hoạt động học hỏi - phát triển tác động trực tiếp đến quy trình nội bộ, thỏa mãn khách hàng và sinh lời tài chính.
  8. Nhóm giải pháp về sự cân bằng giữa các phương diện: Thiết lập cơ chế phân bổ trọng số hợp lý, tránh việc tập trung quá mức vào chỉ tiêu tài chính ngắn hạn làm triệt tiêu nguồn lực cho các mục tiêu dài hạn.
  9. Nhóm giải pháp chiến lược đào tạo nguồn nhân lực: Gắn kết kết quả đánh giá KPI với chính sách đãi ngộ, quy hoạch cán bộ và đào tạo phát triển năng lực cá nhân.
  10. Nhóm giải pháp thu thập và xử lý thông tin: Đầu tư hạ tầng công nghệ thông tin, ứng dụng các phần mềm quản trị tự động hóa việc thu thập và phân tích dữ liệu hiệu suất theo thời gian thực.

Kết quả và những đóng góp mới

Đóng góp về mặt lý luận

  1. Hệ thống hóa và làm rõ cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng, xây dựng khung quy trình tích hợp giữa phân tích chiến lược môi trường (EFE, IFE, SWOT) với việc xác lập các nhân tố thành công cốt yếu (CSF) và bộ chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPI).
  2. Làm rõ phương pháp luận trong việc xác định trọng số, kỹ thuật lượng hóa các tài sản vô hình thành thước đo định lượng và cơ chế kiểm soát sự cân bằng giữa 4 phương diện (tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển) trong quản trị chiến lược.
  3. Bổ sung khung phân tích đánh giá tác động của BSC đối với nhận thức, cảm nhận và động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp.

Đóng góp về mặt thực tiễn

  1. Phân tích thực trạng và chỉ ra các rào cản, thuận lợi trong việc áp dụng BSC tại hai doanh nghiệp quy mô lớn ở TP.HCM (Ngân hàng TMCP Á Châu và Công ty Cổ phần Viễn thông FPT), cung cấp dữ liệu thực chứng về kết quả kinh doanh và chỉ số KPI giai đoạn 2010 - 2015.
  2. Xây dựng bộ tiêu chí và bảng câu hỏi chuẩn hóa phục vụ việc đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố môi trường, trọng số KPI và mức độ chấp nhận mô hình của nhân viên.
  3. Đề xuất hệ thống 10 nhóm giải pháp có tính khả thi cao, hỗ trợ các doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM có cơ sở khoa học để xem xét, đưa ra quyết định triển khai hoặc hoàn thiện hệ thống BSC nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động trong điều kiện cạnh tranh.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của luận án

  • Phạm vi khảo sát thực chứng chuyên sâu chỉ tập trung vào 02 doanh nghiệp quy mô lớn tại TP.HCM (ACB đại diện ngành ngân hàng và FPT Telecom đại diện ngành viễn thông/công nghệ), chưa bao quát được các loại hình doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) vốn chiếm tỷ trọng lớn trên địa bàn.
  • Dữ liệu khảo sát sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian 06 tháng (07/2014 - 12/2014) với quy mô mẫu khảo sát quản trị là 30 người tại mỗi doanh nghiệp, chủ yếu sử dụng các công cụ thống kê mô tả (trung bình, tỷ lệ phần trăm, trọng số) trên phần mềm Excel, chưa áp dụng các mô hình cấu trúc tuyến tính phức tạp (SEM/PLS) để kiểm định sâu các quan hệ nhân quả.

Hướng nghiên cứu tiếp

  • Mở rộng phạm vi nghiên cứu sang các ngành sản xuất, thương mại, dịch vụ y tế, giáo dục và khối doanh nghiệp vừa và nhỏ tại các vùng kinh tế trọng điểm khác.
  • Ứng dụng các phương pháp định lượng nâng cao để kiểm định mức độ tác động định lượng của từng phương diện BSC đến kết quả tài chính dài hạn của doanh nghiệp.

Giá trị tham khảo

Luận án là tài liệu chuyên khảo có giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn trong các lĩnh vực:

  • Đối với nghiên cứu sinh, học viên cao học và giảng viên: Cung cấp tài liệu tham khảo có hệ thống về phương pháp nghiên cứu tình huống, kỹ thuật xây dựng ma trận chiến lược (SWOT, EFE, IFE) kết hợp với BSC và KPI trong chuyên ngành Quản lý kinh tế và Quản trị kinh doanh.
  • Đối với các nhà quản trị doanh nghiệp và giám đốc chiến lược: Cung cấp cẩm nang thực hành về quy trình thiết lập mục tiêu, phân tầng chỉ tiêu, tính toán trọng số KPI và phương pháp xử lý các rào cản tâm lý của nhân viên khi chuyển đổi mô hình quản trị.
  • Đối với cơ quan hoạch định chính sách: Cung cấp luận cứ thực tiễn về thực trạng quản trị tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM, hỗ trợ xây dựng các chương trình tư vấn, nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao tác giả lựa chọn Ngân hàng Á Châu (ACB) và Công ty Viễn thông FPT (FPT Telecom) làm đối tượng khảo sát tình huống?
Trả lời: Tác giả lựa chọn hai doanh nghiệp này vì đại diện cho hai ngành kinh tế trọng yếu tại TP.HCM: ACB thuộc ngành tài chính - ngân hàng có mức độ cạnh tranh cao, nhạy cảm với biến động thị trường nhưng duy trì tăng trưởng ổn định; FPT Telecom thuộc ngành công nghệ thông tin có tốc độ đổi mới công nghệ nhanh, thừa hưởng kinh nghiệm triển khai BSC hoàn chỉnh từ Tập đoàn FPT – một trong số ít tập đoàn ứng dụng BSC thành công sớm tại Việt Nam.

2. Quy trình phỏng vấn chuyên gia trong nghiên cứu sơ bộ được thiết kế với tiêu chuẩn nào?
Trả lời: Nghiên cứu sơ bộ tiến hành phỏng vấn sâu 07 nhà quản trị cấp cao tại ACB và FPT Telecom (gồm 2 người điều hành dự án BSC, 1 kế hoạch, 1 tài chính, 1 nhân sự, 1 hành chính, 1 kinh doanh). Quá trình phỏng vấn gồm phần câu hỏi mở để phát hiện chỉ số mới và phần khẳng định tiêu chí xây dựng từ lý thuyết; chỉ những chỉ số đạt được sự đồng thuận từ 4/7 chuyên gia trở lên mới được giữ lại cho bước nghiên cứu chính thức.

3. Cơ sở xác định cỡ mẫu trong nghiên cứu định lượng của luận án là gì?
Trả lời: Đối với bảng câu hỏi ma trận SWOT và trọng số KPI, tác giả khảo sát 30 nhà quản trị cấp cao và cấp trung có vai trò quan trọng trong dự án BSC, căn cứ theo lý thuyết thống kê của Trần Bá Nhẫn và ctg (2006) rằng cỡ mẫu $N \ge 30$ đảm bảo độ tin cậy. Đối với bảng câu hỏi cảm nhận nhân viên gồm 20 biến quan sát định lượng, tác giả khảo sát 200 nhân viên, vượt mức tối thiểu theo quy tắc $20 \times 5 = 100$ mẫu nhằm đảm bảo tính bao quát.

4. Luận án đề xuất bao nhiêu nhóm giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng BSC tại TP.HCM?
Trả lời: Luận án đề xuất hệ thống 10 nhóm giải pháp tại Chương 4, bao gồm: giải pháp về chiến lược, lựa chọn mô hình quản trị, thông tin chiến lược, truyền đạt và đào tạo, xây dựng chỉ số KPIs, phân tầng mục tiêu, sự gắn kết giữa các phương diện, sự cân bằng giữa các phương diện, chiến lược đào tạo nguồn nhân lực, và thu thập - xử lý thông tin.

5. Những hạn chế cơ bản của phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động tài chính truyền thống được luận án chỉ ra là gì?
Trả lời: Dựa trên các nghiên cứu của Johnson & Kaplan (1987), Kaplan & Norton (1992), Parker (2000), Todd (2000) và Amaratunga và ctg (2001), luận án chỉ ra 3 hạn chế chính: (1) chỉ tập trung vào các kết quả tài chính quá khứ nên không phản ánh chính xác hoạt động tạo giá trị hiện tại; (2) bỏ qua các phương diện phi tài chính quan trọng như sự hài lòng của khách hàng, sự thỏa mãn của nhân viên và chất lượng quy trình; (3) chỉ mang tính ngắn hạn và không cung cấp đủ thông tin dự báo cho việc ra quyết định chiến lược dài hạn.

Kết luận

Luận án tiến sĩ của tác giả Nguyễn Quang Đại đã hoàn thành mục tiêu hệ thống hóa cơ sở lý luận và đánh giá thực trạng áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM thông qua hai nghiên cứu tình huống điển hình tại ACB và FPT Telecom. Bằng cách tiếp cận kết hợp giữa phân tích định tính (phỏng vấn sâu chuyên gia) và định lượng (khảo sát nhà quản trị và nhân viên), công trình đã làm rõ quy trình xây dựng ma trận chiến lược gắn kết với bộ chỉ số KPI qua 4 phương diện cân bằng. Hệ thống 10 nhóm giải pháp được đề xuất là tài liệu tham khảo có giá trị ứng dụng thực tiễn cho các doanh nghiệp trong việc nâng cao năng lực quản trị hiệu quả hoạt động và thực thi chiến lược bền vững.