Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu ngày càng sâu rộng, các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt không chỉ trong nước mà còn trên thị trường quốc tế. Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh, trực thuộc Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam, với gần 20 năm phát triển, đang chịu ảnh hưởng tiêu cực từ sự thu hẹp thị trường tiêu thụ và giá mủ cao su giảm sút, dẫn đến doanh thu và lợi nhuận giảm liên tục trong nhiều năm. Thực trạng này đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc hoàn thiện hệ thống đo lường thành quả hoạt động nhằm nâng cao hiệu quả quản trị và thực thi chiến lược.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc ứng dụng Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) để xây dựng hệ thống đo lường thành quả hoạt động toàn diện, phù hợp với chiến lược phát triển của Công ty trong giai đoạn 2016-2020. Nghiên cứu phân tích thực trạng đo lường thành quả hiện tại, đánh giá ưu điểm và hạn chế, từ đó đề xuất mô hình BSC phù hợp với bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ và học hỏi phát triển.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ hoạt động của Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh, dựa trên số liệu và tài liệu từ năm 2014 đến 2015, kết hợp với khảo sát, phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý và nhân viên. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc giúp Công ty xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả, hỗ trợ chuyển đổi chiến lược thành hành động cụ thể, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong ngành cao su.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên lý thuyết Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) do Robert Kaplan và David Norton phát triển năm 1992, là hệ thống đo lường và quản lý chiến lược toàn diện, kết hợp các thước đo tài chính và phi tài chính trên bốn phương diện chính:

  • Phương diện tài chính: Đo lường hiệu quả kinh tế, lợi nhuận, tăng trưởng doanh thu và năng suất sử dụng tài sản.
  • Phương diện khách hàng: Đánh giá sự hài lòng, trung thành, thị phần và giá trị mang lại cho khách hàng mục tiêu.
  • Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ: Tập trung vào hiệu quả các quy trình sản xuất, giao hàng, dịch vụ sau bán hàng và cải tiến sản phẩm.
  • Phương diện học hỏi và phát triển: Đánh giá năng lực nhân lực, hệ thống công nghệ thông tin, văn hóa tổ chức và sự gắn kết nội bộ.

Ngoài ra, nghiên cứu áp dụng mô hình bản đồ chiến lược để minh họa mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược trên bốn phương diện, giúp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu chính bao gồm tài liệu nội bộ của Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh từ năm 2014 đến 2015, kết hợp với phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp qua quan sát, phỏng vấn trực tiếp và khảo sát bằng bảng câu hỏi với các nhà quản lý và nhân viên. Cỡ mẫu khảo sát bao gồm các nhà quản lý cấp cao và trung, cùng một số nhân viên chủ chốt tham gia vào quá trình đo lường thành quả.

Phương pháp phân tích dữ liệu sử dụng kết hợp phân tích định tính và định lượng. Phân tích định tính dựa trên tổng hợp ý kiến, đánh giá thực trạng và nhận diện các vấn đề tồn tại trong hệ thống đo lường hiện tại. Phân tích định lượng sử dụng số liệu tài chính, khảo sát khách hàng và các chỉ số hiệu suất để đánh giá mức độ hiệu quả và so sánh giữa các năm.

Timeline nghiên cứu kéo dài từ tháng 1/2016 đến tháng 12/2016, bao gồm các giai đoạn: thu thập dữ liệu, phân tích thực trạng, xây dựng mô hình BSC, lấy ý kiến phản hồi từ các cấp quản lý, hoàn thiện hệ thống đo lường và đề xuất giải pháp triển khai.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Thực trạng đo lường phương diện tài chính: Doanh thu và lợi nhuận của Công ty giảm liên tục trong giai đoạn 2014-2015, với doanh thu năm 2015 giảm khoảng 10% so với năm 2014. Hệ thống đo lường hiện tại chủ yếu tập trung vào các chỉ số tài chính truyền thống như lợi nhuận sau thuế (LNST) và chi phí sản xuất, chưa phản ánh đầy đủ các yếu tố phi tài chính.

  2. Phương diện khách hàng: Khảo sát năm 2015 cho thấy mức độ hài lòng khách hàng chỉ đạt khoảng 65%, giảm 7% so với năm trước. Tỷ lệ khách hàng trung thành giảm, trong khi chi phí thu hút khách hàng mới tăng lên 15%, cho thấy Công ty chưa có chiến lược khách hàng hiệu quả và thiếu các thước đo cụ thể về giá trị khách hàng.

  3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ: Thời gian từ nhận đơn hàng đến giao hàng trung bình là 12 ngày, vượt kế hoạch 20%. Tỷ lệ phế phẩm trong sản xuất mủ cao su là 5%, cao hơn mức chuẩn ngành 3%. Công tác bảo trì máy móc chưa được thực hiện đồng bộ, ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng sản phẩm.

  4. Phương diện học hỏi và phát triển: Tỷ lệ nhân viên có kỹ năng phù hợp với yêu cầu công việc chỉ đạt 70%. Mức độ hài lòng của nhân viên qua khảo sát nội bộ là 60%, thấp hơn mức trung bình ngành. Hệ thống công nghệ thông tin hỗ trợ quản lý còn hạn chế, chưa đáp ứng tốt nhu cầu chia sẻ kiến thức và truyền thông nội bộ.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các tồn tại trên xuất phát từ việc Công ty chưa xây dựng được hệ thống đo lường thành quả toàn diện, thiếu sự liên kết chặt chẽ giữa các mục tiêu chiến lược và thước đo cụ thể. Việc chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính truyền thống khiến Công ty bỏ qua các yếu tố quan trọng như khách hàng, quy trình và nguồn nhân lực – những động lực chính thúc đẩy kết quả tài chính bền vững.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành và kinh nghiệm quốc tế, việc áp dụng Bảng điểm cân bằng giúp các doanh nghiệp cải thiện hiệu quả hoạt động rõ rệt. Ví dụ, sau khi triển khai BSC, doanh thu của Volkswagen Brazil tăng từ 5.2 tỷ Euro năm 2006 lên 9.2 tỷ Euro năm 2010, đồng thời nâng cao sự hài lòng khách hàng và hiệu quả quy trình. Tương tự, Công ty Dầu nhớt Thornton đã giảm 48% tỷ lệ nghỉ việc và tăng 44% sự hài lòng khách hàng nhờ áp dụng BSC.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ so sánh doanh thu, lợi nhuận, mức độ hài lòng khách hàng và tỷ lệ phế phẩm giữa các năm, giúp minh họa rõ ràng hiệu quả của hệ thống đo lường hiện tại và nhu cầu cải tiến.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng và triển khai hệ thống Bảng điểm cân bằng (BSC): Thiết lập các mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển, phù hợp với chiến lược phát triển giai đoạn 2016-2020. Thời gian thực hiện trong 6 tháng đầu năm 2017, do Ban Giám đốc chủ trì phối hợp với các phòng ban chức năng.

  2. Tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Đẩy mạnh các chương trình đào tạo kỹ năng chuyên môn và quản lý, nâng cao năng lực nhân viên đạt ít nhất 85% phù hợp với yêu cầu công việc trong vòng 12 tháng. Phòng Tổ chức lao động - Tiền lương chịu trách nhiệm triển khai.

  3. Cải tiến quy trình sản xuất và quản lý chất lượng: Rút ngắn thời gian giao hàng xuống còn 8 ngày, giảm tỷ lệ phế phẩm xuống dưới 3% trong vòng 1 năm. Áp dụng các công cụ quản lý chất lượng và bảo trì dự phòng, do Phòng Kế hoạch đầu tư và Xây dựng cơ bản phối hợp với các Nông trường thực hiện.

  4. Nâng cao sự hài lòng và trung thành khách hàng: Xây dựng hệ thống khảo sát khách hàng định kỳ, tăng mức độ hài lòng lên 80% trong 18 tháng, đồng thời phát triển các chương trình chăm sóc khách hàng và mở rộng thị trường mới. Phòng Kinh doanh và Marketing chịu trách nhiệm.

  5. Phát triển hệ thống công nghệ thông tin và truyền thông nội bộ: Đầu tư nâng cấp hệ thống CRM và các công cụ hỗ trợ quản lý, đảm bảo 90% quy trình quan trọng được hỗ trợ công nghệ trong vòng 2 năm. Phòng Công nghệ thông tin phối hợp với Ban Giám đốc thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý cấp cao của các doanh nghiệp ngành cao su và nông nghiệp: Giúp hiểu rõ cách xây dựng hệ thống đo lường thành quả toàn diện, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị và thực thi chiến lược.

  2. Chuyên gia tư vấn quản trị và phát triển tổ chức: Cung cấp mô hình BSC ứng dụng thực tiễn, làm cơ sở tư vấn cho các doanh nghiệp trong việc thiết kế hệ thống đo lường phù hợp với đặc thù ngành nghề.

  3. Sinh viên và nghiên cứu sinh chuyên ngành Kinh tế, Quản trị kinh doanh: Là tài liệu tham khảo quý giá về ứng dụng lý thuyết BSC trong thực tiễn doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt trong lĩnh vực sản xuất nông nghiệp công nghiệp.

  4. Các phòng ban chức năng trong doanh nghiệp: Như phòng Kế hoạch, Tài chính, Marketing, Nhân sự, giúp xây dựng các chỉ tiêu và thước đo cụ thể, đồng bộ với chiến lược chung của tổ chức.

Câu hỏi thường gặp

  1. Bảng điểm cân bằng là gì và tại sao cần thiết cho doanh nghiệp?
    Bảng điểm cân bằng là hệ thống đo lường và quản lý chiến lược toàn diện, giúp doanh nghiệp chuyển đổi tầm nhìn thành các mục tiêu cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Nó khắc phục hạn chế của các chỉ số tài chính truyền thống, cung cấp cái nhìn toàn diện và định hướng phát triển bền vững.

  2. Thực trạng đo lường thành quả tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh hiện nay ra sao?
    Hiện tại, Công ty chủ yếu sử dụng các chỉ số tài chính truyền thống, chưa có hệ thống đo lường toàn diện. Các chỉ số phi tài chính như sự hài lòng khách hàng, hiệu quả quy trình và năng lực nhân sự chưa được đánh giá đầy đủ, dẫn đến hiệu quả quản trị chưa cao.

  3. Làm thế nào để xây dựng bảng điểm cân bằng phù hợp với chiến lược của Công ty?
    Quá trình xây dựng bắt đầu từ việc xác định tầm nhìn, chiến lược phát triển, sau đó thiết lập các mục tiêu và thước đo trên bốn phương diện BSC. Việc này cần sự tham gia của các nhà quản lý cấp cao, khảo sát ý kiến nhân viên và khách hàng, đồng thời xây dựng bản đồ chiến lược thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu.

  4. Các thước đo trong BSC được lựa chọn dựa trên tiêu chí nào?
    Thước đo phải phản ánh chính xác mục tiêu chiến lược, có khả năng đo lường định lượng hoặc định tính, dễ hiểu và có thể thu thập dữ liệu thường xuyên. Ngoài ra, thước đo cần có tính liên kết nhân quả với các mục tiêu khác trong hệ thống để đảm bảo sự đồng bộ và hiệu quả quản lý.

  5. Làm thế nào để đảm bảo việc triển khai BSC thành công trong doanh nghiệp?
    Cần có sự cam kết từ Ban lãnh đạo, thành lập nhóm dự án chuyên trách, truyền thông và đào tạo nhân viên về BSC, tích hợp BSC vào hệ thống quản lý hiện tại, đồng thời đánh giá và điều chỉnh định kỳ dựa trên kết quả thực hiện để đảm bảo phù hợp với chiến lược và môi trường kinh doanh.

Kết luận

  • Bảng điểm cân bằng là công cụ quản lý chiến lược toàn diện, giúp Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh khắc phục hạn chế của hệ thống đo lường truyền thống, nâng cao hiệu quả hoạt động.
  • Nghiên cứu đã phân tích thực trạng đo lường thành quả hiện tại, chỉ ra các tồn tại về tài chính, khách hàng, quy trình và nguồn nhân lực.
  • Mô hình BSC được xây dựng dựa trên tầm nhìn và chiến lược phát triển giai đoạn 2016-2020, với các mục tiêu và thước đo cụ thể cho từng phương diện.
  • Đề xuất các giải pháp triển khai BSC, đào tạo nhân lực, cải tiến quy trình và nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin nhằm nâng cao hiệu quả quản trị.
  • Các bước tiếp theo bao gồm triển khai thí điểm BSC trong năm 2017, đánh giá hiệu quả và mở rộng áp dụng toàn Công ty, đồng thời tiếp tục hoàn thiện hệ thống đo lường theo phản hồi thực tế.

Hành động ngay hôm nay để xây dựng hệ thống đo lường thành quả hoạt động hiệu quả, giúp Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh phát triển bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh trong ngành cao su!