Chương 1 sẽ hệ thống hóa cơ sở lý thuyết được ứng dụng trong đề tài nghiên cứu gồm: lý thuyết về mô hình BSC, ứng dụng KPI để đo lường kết quả hoạt động, các yếu tố làm ảnh hưởng đến kết quả hoạt động và một vài kinh nghiệm áp dụng BSC vào các doanh nghiệp.1 Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng BSC 1.1 Tổng quan về thẻ điểm cân bằng Vào những năm đầu của thập niên 1990, hai giáo sư Robert Kaplan và David Norton đã giới thiệu thẻ điểm cân bằng BSC và nó đã đạt được rất nhiều thành công. Quan điểm về kết quả hoạt động thực sự đã được thay đổi, được mở rộng hơn. Kết quả hoạt động không chỉ thể hiện ở kết quả kinh doanh, các chỉ số về lợi nhuận kinh doanh tức là chỉ tập trung chính vào khía cạnh tài chính. Kết quả hoạt động của các doanh nghiệp ngày nay mà theo quan điểm trong mô hình BSC thể hiện toàn diện ở tất cả các hoạt động của doanh nghiệp, phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra bao gồm cả khía cạnh tài chính và phi tài chính.
Như vậy tài sản vô hình đóng vài trò quan trọng trong cơ chế tạo ra giá trị của các doanh nghiệp, và thể hiện được phát triển bền vững mới chính là mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp trong khi khía cạnh tài chính chỉ cho thấy mục tiêu tài chính ngắn hạn, lợi nhuận đạt được trước mắt trong doanh nghiệp Thẻ điểm cân bằng BSC là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong tổ chức dựa trên bốn khía cạnh là: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo – phát triển, và được minh họa như ở hình 1. 123doc 6 TÀI CHÍNH “Để thành công về tài Sáng kiến Giải pháp Mục đích Chỉ tiêu chính, chúng ta nên đối xử với cổ đông như thế nào?” KHÁCH HÀNG QUY TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ “Để đạt được tầm TẦM NHÌN nhìn thì chúng ta cần “Để thõa mãn cổ đông Sáng kiến Giải pháp Mục đích VÀ Chỉ tiêu Sáng kiến Giải pháp Mục đích phải đối với khách và khách hàng các quy Chỉ tiêu hàng như thế nào?” CHIẾN LƯỢC trình kinh doanh nào của chúng ta phải vượt trội?” HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN “Để hoàn thành mục tiêu, làm thế nào để Sáng kiến Giải pháp Mục đích Chỉ tiêu chúng ta duy trì khả năng thay đổi và phát triển ?” Hình 1.1: Cấu trúc thẻ điểm cân bằng (Nguồn: Kaplan và Norton 1996, Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động, bản dịch, Nhà xuất bản Trẻ, 2011) 1.2 Cấu trúc thẻ điểm cân bằng Khía cạnh tài chính: “Để thành công về khía cạnh tài chính, chúng ta hiện diện như thế nào trước các đối tác?” (Kaplan & Norton, 1996, trang 25). Kaplan và Norton không bỏ qua những yếu tố tài chính truyền thống. Thông thường chúng ta chỉ quan tâm tới các chỉ số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu, các giá trị kinh tế khác.
Và tổ chức cần chú ý đến việc không quá nhấn mạnh tài chính dẫn tới việc không quan tâm tới các khía cạnh khác (Kaplan & Norton, 1996). Khía cạnh khách hàng: “Để đạt được chiến lược đặt ra, chúng ta nên hiện diện như thế nào trước các 123doc 7 khách hàng?” (Kaplan & Norton, 1996, trang 25). Khách hàng theo khía cạnh này bao gồm cả các khách hàng và các bên liên quan. Trong bất kỳ ngành kinh doanh nào cũng cần phải hướng phục vụ vào khách hàng và niềm vui của họ.
Do vậy mỗi tổ chức cần phải trả lời ba câu hỏi quan trọng: “Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì? Và khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta? (Paul R. Các chỉ số chủ yếu được đo lường là: Sự thỏa mãn của khách hàng, duy trì khách hàng hiện hữu, số lượng khách hàng mới, thị phần và lợi nhuận từ khách hàng (Paul R. Khía cạnh quy trình nội bộ. “Để thỏa mãn khách hàng và các cổ đông, chúng ta phải vượt trội ở quá trình kinh doanh nào?” (Kaplan & Norton, 1996, trang 25).
Ở khía cạnh này, quy trình nội bộ tập trung vào những quy trình nghiệp vụ bên trong doanh nghiệp. Dựa vào đây các nhà quản lý biết được công việc kinh doanh tiến triển tốt như thế nào, các sản phẩm, dịch vụ thỏa mãn yêu cầu của khách hàng ra sao. Các vấn đề chủ yếu cần quan tâm là: Những sản phẩm hay dịch vụ nào sẽ là giá trị cho khách hàng trong tương lai? Quá trình nào đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng? Nhìn vào tương lai, những quy trình nào mà chúng ta phải trội hơn? Cái gì sẽ là giá trị trong tương lai và làm thế nào để nâng cao giá trị đó? (Kaplan & Norton, 1996). Khía cạnh học tập và phát triển.
“Để đạt được chiến lược, chúng ta duy trì và cải tiến năng lực hiện có như thế nào?” (Kaplan & Norton, 1996, trang 25). Các phép đo ở khía cạnh này sẽ hỗ trợ các khía cạnh khác đạt được kết quả. Để tổ chức phát triển thì sự nghiên cứu là nền tảng quan trọng để dẫn tới thành công cho bất kỳ tổ chức nào và trong bất cứ trường hợp nào.3 Mối quan hệ giữa những khía cạnh trong thẻ điểm cân bằng. Bốn khía cạnh trong mô hình BSC tạo ra một sự cân bằng đó là: - Cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.
- Cân bằng các đánh giá bên ngoài liên quan đến cổ đông, khách hàng và các đánh giá nội bộ bên trong liên quan đến quy trình, đổi mới, và đào tạo phát triển. 123doc 8 - Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được ở tương lai và những kết quả trong thực tế ở quá khứ. - Cân bằng giữa các đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan. Việc cân bằng trong những khía cạnh của BSC thể hiện ở các chỉ số đo lường không đối nghịch nhau mà bổ sung, hỗ trợ lẫn nhau để góp phần thực hiện mục tiêu chiến lược của công ty đặt ra.
Những khía cạnh này quan hệ chặt chẽ với nhau theo nguyên lý quan hệ nhân quả và tạo thành một khuôn khổ cho Thẻ điểm cân bằng. Quan hệ giữa các khía cạnh trong mô hình BSC như sau: kết quả tài chính tốt và bền vững sẽ phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, và sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ tốt, và nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lượng việc thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin (Ngô Quý Nhâm, 2017). Khi không làm tốt một khía cạnh nào thì sẽ ảnh hưởng và dẫn đến hệ quả không tốt cho các khía cạnh khác. Từ đó sẽ ảnh hưởng và tác động đến toàn bộ hệ thống mục tiêu của tổ chức.4 Vai trò của thẻ điểm cân bằng Bên cạnh vai trò là một hệ thống đo lường, BSC còn cho thấy nó là một công cụ hiệu quả trong việc triển khai, thực thi mục tiêu chiến lược của tổ chức.
- Thẻ điểm cân bằng là hệ thống quản lý mục tiêu chiến lược: BSC lúc đầu chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và để đo hiệu quả chỉ số tài chính của doanh nghiệp, đo hiệu quả của các mục tiêu chiến lược được đặt ra trước đó. Và ngày càng nhiều tổ chức áp dụng mô hình BSC như là công cụ để gắn kết, đo lường các hoạt động ngắn hạn với các mục tiêu chiến lược của công ty. - Thẻ điểm cân bằng là một công cụ giao tiếp: Truyền đạt mục tiêu chiến lược của tổ chức một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các phòng ban, cấp độ trong tổ chức thông qua các thước đo, chỉ tiêu, hiệu quả truyền thông cho cả giao tiếp bên ngoài và bên trong của tổ chức. 123doc 9 - Thẻ điểm cân bằng giải quyết được căn bản 4 rào cản chính trong việc thực hiện chiến lược tổ chức: Về tầm nhìn: BSC vượt qua rào cản này bằng cách diễn giải các mục tiêu chiến lược.
BSC chia sẻ những hiểu biết và chuyển những mục tiêu chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể hơn và thể hiện vào mỗi khía cạnh của nó. Về con người: Muốn một mục tiêu chiến lược có thể thực hiện thành công trong tổ chức thì các cấp trong tổ chức đó cần phải được hiểu rõ và thực hiện nó. BSC đã chuyển đến mọi bộ phận, phòng ban trong tổ chức và người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với mục tiêu chiến lược của toàn tổ chức. Tất cả các bộ phận trong tổ chức đều hiểu vai trò, vị trí và các hoạt động tạo giá trị của mình thông qua những thẻ điểm được gán cho mình với mục tiêu của các cấp cao hơn trong tổ chức.
Và hơn thế nữa, BSC còn cập nhật thông tin liên tục của việc thực thi chiến lược ngược từ các bộ phận bên dưới lên ban điều hành. Về nguồn lực: Nguồn lực có giới hạn và chúng ta luôn phải thực hiện các mục tiêu chiến lược trong hoàn cảnh không đủ nguồn lực thực hiện. Vậy các nguồn lực nên được phân bổ như thế nào cho hợp lý? Và BSC không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường cho từng chỉ tiêu cụ thể dựa trên 4 khía cạnh mà còn xem xét các ý tưởng, các kế hoạch hành động để phục vụ cho các mục tiêu đó. Và tất cả các chi phí cần thiết, hiệu quả để đạt được của mỗi tiêu cụ thể phải được nêu rõ ràng thông qua các văn bản.
Nhà quản lý nhờ đó mà quyết định lựa chọn thực hiện từng ý tưởng nào, mục tiêu nào, hỗ trợ thực hiện hay không, và những nội dung thế nào? Về quản lý: Ngày nay môi trường kinh doanh thay đổi không ngừng và rất nhanh, do đó các tổ chức cần làm nhiều hơn thay vì chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để đưa ra các quyết định chiến lược. BSC đã chuyển chiến lược và tầm nhìn của tổ chức thành các phép đo có liên kết mật thiết và chặt chẽ với nhau.