Luận văn thạc sĩ ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng bsc vào đo lường hiệu quả hoạt động của công ty tnhh sản xuất nông dược vi sinh viguato

Luận văn thạc sĩ y tế phân tích ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng bsc vào đo lường hiệu quả hoạt động của công ty tnhh sản xuất, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải

• Tác giả: Nguyễn Hồng Quang
• Người hướng dẫn: TS. Lê Nhật Hạnh
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Đánh Giá Hiệu Quả Hoạt Động Công Ty Viguato Bằng Mô Hình Thẻ Điểm Cân Bằng BSC
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: SỰ CẦN THIẾT CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
• 1.1. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
• 1.2. ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU
• 1.3. DỮ LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 1.4. Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI
• 1.5. BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của phương pháp BSC
• 2.1.2. Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC)
• 2.1.3. Cấu trúc của hệ thống BSC
• 2.1.4. Các mô hình thẻ điểm cân bằng
• 2.1.5. Ưu điểm và nhược điểm của hệ thống BSC
• 2.1.6. Ứng dụng của BSC
• 2.2. CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT
• 2.2.1. Khái niệm và phân loại
• 2.2.2. Đặc điểm của các KPI
• 2.2.3. Nguyên tắc thành lập KPI
• 2.3. NHỮNG LỢI ÍCH CỦA VIỆC ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
• 2.3.1. Hệ thống quản lý nhất quán, xuyên suốt từ chiến lược đến hành động
• 2.3.2. Hệ thống truyền thông hiệu quả
• 2.3.3. Hệ thống đánh giá chính xác hiệu suất làm việc của nhân viên
• 2.3.4. Là một hệ thống quản lý “cân bằng”
• 2.3.5. Lợi thế cạnh tranh dựa trên sự khác biệt
• 2.4. KINH NGHIỆM XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG BSC
• 2.4.1. Kinh nghiệm của thế giới
• 2.4.2. Kinh nghiệm của Việt Nam
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY VIGUATO
• 3.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY VIGUATO
• 3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 3.1.2. Cơ cấu tổ chức
• 3.1.3. Sản phẩm, thị trường và kết quả hoạt động kinh doanh
• 3.2. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY VIGUATO
• 3.2.1. Sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược Công ty đến năm 2020
• 3.2.2. Thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại
• 3.2.3. Nhận xét hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của Công ty Viguato theo khía cạnh thẻ điểm cân bằng
• 3.2.4. Các bước xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động theo khía cạnh Thẻ điểm cân bằng của Công ty Viguato
• 4. CHƯƠNG 4: ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG VIỆC XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY VIGUATO
• 4.1. ĐỀ XUẤT HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY VIGUATO THEO KHÍA CẠNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
• 4.1.1. Phát triển bản đồ chiến lược
• 4.1.2. Xây dựng các thước đo BSC, chỉ tiêu và sáng kiến
• 4.1.3. Xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân bằng cấp Công ty Viguato
• 4.1.4. Xác định sự đồng thuận bằng phương pháp chuyên gia Delphi
• 4.2. ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY VIGUATO
• 4.2.1. Giải pháp về truyền thông BSC
• 4.2.2. Giải pháp về thực hiện đo lường, đánh giá BSC
• 4.2.3. Giải pháp về nhân sự
• 4.2.4. Giải pháp về khuyến khích thực hiện BSC
• 4.2.5. Giải pháp về công nghệ thông tin
• 4.3. ĐỀ XUẤT KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY VIGUATO
• PHỤ LỤC
• PHỤ LỤC 1: MỘT SỐ HÌNH ẢNH SẢN PHẨM CÔNG TY VIGUATO
• PHỤ LỤC 2: DANH SÁCH CHUYÊN GIA
• PHỤ LỤC 3: BẢNG KHẢO SÁT DELPHI (VÒNG 1)
• PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ KHẢO SÁT (VÒNG 1)
• PHỤ LỤC 5: BẢNG KHẢO SÁT DELPHI (VÒNG 2)
• PHỤ LỤC 6: KẾT QUẢ KHẢO SÁT (VÒNG 2)
• PHỤ LỤC 7: BẢNG KHẢO SÁT DELPHI (VÒNG 3)
• PHỤ LỤC 8: KẾT QUẢ KHẢO SÁT (VÒNG 3)
• PHỤ LỤC 9: THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
• PHỤ LỤC 10: THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (HOÀN THIỆN)
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giới thiệu

Chương này trình bày sự cần thiết của việc nghiên cứu và ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty Viguato. Việc xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động là rất quan trọng để xác định vị trí và định hướng phát triển của doanh nghiệp. Các thước đo tài chính truyền thống đã bộc lộ nhiều hạn chế, không cung cấp thông tin đầy đủ để đánh giá hiệu quả hoạt động. Do đó, việc áp dụng BSC giúp kết nối chiến lược với hiệu quả công việc, từ đó tạo ra một hệ thống quản lý toàn diện hơn. Theo Kaplan và Norton, BSC không chỉ đo lường hiệu quả tài chính mà còn bao gồm các khía cạnh phi tài chính như khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Điều này giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể về hiệu suất và động lực tăng trưởng trong tương lai.

1.1. Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu

Việc xây dựng và vận hành hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động là rất cần thiết trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng. Các thước đo tài chính truyền thống không đủ để phản ánh toàn diện tình hình hoạt động của doanh nghiệp. Theo Monica và cộng sự (2007), các thước đo phi tài chính mới thực sự là nhân tố cốt lõi trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động. BSC ra đời nhằm khắc phục những hạn chế này, giúp doanh nghiệp có thể đo lường hiệu quả hoạt động một cách chính xác và toàn diện hơn. Công ty Viguato, với quy mô nhỏ và nguồn lực hạn chế, cần áp dụng BSC để cải thiện khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững.

II. Cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng

Chương này trình bày tổng quan về mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) do Kaplan và Norton phát triển. BSC là một công cụ quản lý hiện đại, giúp doanh nghiệp kết nối chiến lược với hiệu quả công việc thông qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Mô hình này không chỉ giúp đo lường hiệu quả hoạt động mà còn hỗ trợ doanh nghiệp trong việc xây dựng chiến lược phát triển. Các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) được xác định dựa trên các khía cạnh này, giúp doanh nghiệp có cái nhìn rõ ràng về hiệu quả hoạt động của mình. BSC đã được áp dụng rộng rãi tại nhiều doanh nghiệp lớn trên thế giới và đang dần trở thành công cụ phổ biến tại Việt Nam.

2.1. Tổng quan về phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC

BSC được phát triển từ những năm 1990, đánh dấu bước tiến quan trọng trong việc đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Mô hình này giúp các nhà quản lý có cái nhìn toàn diện về hiệu suất hoạt động, không chỉ dựa vào các chỉ số tài chính mà còn xem xét các yếu tố phi tài chính. BSC giúp doanh nghiệp xác định các mục tiêu chiến lược và các chỉ số đo lường cụ thể để theo dõi tiến độ thực hiện. Việc áp dụng BSC tại công ty Viguato sẽ giúp cải thiện khả năng quản lý và đánh giá hiệu quả hoạt động, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

III. Thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại công ty Viguato

Chương này phân tích thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại công ty Viguato. Hiện tại, công ty chủ yếu sử dụng các thước đo tài chính như doanh thu, lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận để đánh giá hiệu quả hoạt động. Tuy nhiên, việc thiếu các chỉ số phi tài chính đã dẫn đến việc không thể đánh giá toàn diện hiệu quả hoạt động của công ty. Công ty Viguato cần xây dựng một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động toàn diện hơn, bao gồm cả các chỉ số phi tài chính để có cái nhìn rõ ràng hơn về hiệu suất và động lực phát triển. Việc áp dụng BSC sẽ giúp công ty cải thiện khả năng quản lý và đánh giá hiệu quả hoạt động một cách khoa học và công bằng.

3.1. Thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động

Công ty Viguato hiện tại chưa có một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động đầy đủ và khoa học. Các chỉ số tài chính được sử dụng chủ yếu để đánh giá hiệu quả hoạt động, trong khi các chỉ số phi tài chính như sự hài lòng của khách hàng, quy trình nội bộ và khả năng học hỏi phát triển chưa được chú trọng. Điều này dẫn đến việc công ty không thể đánh giá chính xác hiệu quả hoạt động và xác định các yếu tố cần cải thiện. Việc áp dụng BSC sẽ giúp công ty xây dựng một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động toàn diện, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững.

IV. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại công ty Viguato

Chương này đề xuất các giải pháp để triển khai ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại công ty Viguato. Việc phát triển bản đồ chiến lược và xây dựng các thước đo BSC là rất cần thiết để kết nối các mục tiêu chiến lược của công ty với các hoạt động cụ thể. Các giải pháp về truyền thông, thực hiện đo lường và khuyến khích thực hiện BSC cũng cần được chú trọng để đảm bảo sự thành công của việc triển khai. Việc áp dụng BSC sẽ giúp công ty Viguato có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu quả hoạt động và từ đó đưa ra các quyết định quản lý hợp lý.

4.1. Đề xuất hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động

Để xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại công ty Viguato, cần phát triển bản đồ chiến lược kết nối các mục tiêu chiến lược với các hoạt động cụ thể. Các thước đo BSC cần được xác định dựa trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Việc xác định các chỉ số KPI cũng rất quan trọng để theo dõi tiến độ thực hiện và đánh giá hiệu quả hoạt động. Ngoài ra, cần có các giải pháp về truyền thông và khuyến khích thực hiện BSC để đảm bảo sự thành công của việc triển khai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, việc xây dựng và vận hành hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động doanh nghiệp trở thành yếu tố sống còn để xác định vị trí và định hướng phát triển. Công ty TNHH Sản xuất Nông dược Vi sinh Viguato, với quy mô doanh nghiệp nhỏ, vốn điều lệ 25,6 tỷ đồng và đội ngũ lao động từ 50-70 người, đang đối mặt với thách thức trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh một cách toàn diện. Từ năm 2012 đến 2016, lợi nhuận sau thuế của công ty có sự biến động lớn, từ 3.197 triệu đồng năm 2012 tăng lên 5.121 triệu đồng năm 2013 nhưng giảm mạnh còn khoảng 141 triệu đồng trong 6 tháng đầu năm 2016, phản ánh sự thiếu ổn định và hiệu quả trong hoạt động kinh doanh.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) để xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty Viguato, nhằm kết nối chiến lược phát triển đến năm 2020 với các chỉ tiêu đo lường cụ thể. Nghiên cứu nhằm phát triển bản đồ chiến lược, xây dựng thẻ điểm cân bằng cấp công ty và đề xuất các giải pháp triển khai hiệu quả. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào dữ liệu từ năm 2012 đến 2016 tại Công ty Viguato, với đối tượng khảo sát là các thành viên Hội đồng thành viên, Ban Tổng Giám đốc và các trưởng phòng ban.

Việc ứng dụng BSC không chỉ giúp công ty có cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động mà còn hỗ trợ trong việc truyền thông chiến lược, đánh giá chính xác hiệu suất làm việc và tạo lợi thế cạnh tranh bền vững trong ngành sản xuất nông dược vi sinh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên hai lý thuyết trọng tâm:

• Mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC): Được phát triển bởi Kaplan và Norton, BSC là công cụ quản trị chiến lược toàn diện, kết nối tầm nhìn và chiến lược của tổ chức với các mục tiêu và chỉ số đo lường cụ thể qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Mô hình này giúp doanh nghiệp cân bằng giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính, đồng thời tạo ra hệ thống quản lý chiến lược hiệu quả.

• Chỉ số hiệu suất chính yếu (Key Performance Indicators - KPI): KPI là tập hợp các chỉ số đo lường hiệu suất quan trọng, phản ánh mức độ hoàn thành mục tiêu chiến lược. KPI được phân loại thành chỉ số kết quả chủ yếu (KRI), chỉ số hiệu suất (PI) và chỉ số hiệu suất chính (KPI), giúp doanh nghiệp theo dõi và điều chỉnh hoạt động nhằm đạt hiệu quả tối ưu.

Các khái niệm chính bao gồm: bản đồ chiến lược, thước đo hiệu suất, chỉ tiêu KPI, hệ thống quản lý chiến lược và các khía cạnh của BSC (tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu thứ cấp và sơ cấp:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh và các tài liệu nội bộ của Công ty Viguato giai đoạn 2012-2015.

• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp và khảo sát bằng bảng câu hỏi với 10 chuyên gia gồm Chủ tịch Hội đồng thành viên, Ban Tổng Giám đốc và các trưởng phòng ban, được thực hiện vào tháng 9 năm 2016.

Phương pháp phân tích bao gồm thống kê mô tả, phân tích so sánh, phương pháp chuyên gia Delphi để xác định sự đồng thuận về các chỉ số KPI trong thẻ điểm cân bằng. Quy trình nghiên cứu gồm ba bước chính: tổng hợp lý thuyết và xác định chỉ số, xây dựng bản đồ chiến lược và thẻ điểm cân bằng, khảo sát và điều chỉnh dựa trên ý kiến chuyên gia.

Cỡ mẫu 10 chuyên gia được lựa chọn theo tiêu chuẩn kinh nghiệm tối thiểu 10 năm và hiểu biết sâu sắc về hoạt động công ty nhằm đảm bảo tính chính xác và thực tiễn của hệ thống đo lường.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Hiệu quả kinh doanh không ổn định: Lợi nhuận sau thuế của Công ty Viguato giảm từ 3.197 triệu đồng năm 2012 xuống còn 141 triệu đồng trong 6 tháng đầu năm 2016, cho thấy hiệu quả hoạt động chưa bền vững.

2. Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính truyền thống như tốc độ tăng trưởng doanh thu, tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA), vốn chủ sở hữu (ROE) và doanh thu (ROS), chưa phản ánh đầy đủ các khía cạnh phi tài chính quan trọng.

3. Thiếu công cụ truyền thông chiến lược hiệu quả: Công ty chưa có hệ thống truyền tải thông tin chiến lược và đánh giá hiệu quả hoạt động một cách khoa học, dẫn đến sự thiếu đồng bộ và phối hợp giữa các phòng ban.

4. Ứng dụng BSC giúp xây dựng bản đồ chiến lược và hệ thống KPI phù hợp: Qua khảo sát chuyên gia và áp dụng phương pháp Delphi, hệ thống thước đo BSC được xây dựng với các chỉ tiêu cụ thể cho từng khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển, phù hợp với chiến lược phát triển đến năm 2020.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của hiệu quả kinh doanh không ổn định là do hệ thống đo lường hiện tại chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính, thiếu các chỉ số phi tài chính như sự hài lòng khách hàng, hiệu quả quy trình nội bộ và phát triển nguồn nhân lực. Điều này dẫn đến việc đánh giá chưa toàn diện và không hỗ trợ tốt cho việc ra quyết định chiến lược.

So với các nghiên cứu và thực tiễn áp dụng BSC tại các doanh nghiệp lớn trên thế giới và Việt Nam, việc mở rộng hệ thống đo lường sang các khía cạnh phi tài chính giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện hơn, tăng cường truyền thông chiến lược và nâng cao hiệu quả quản trị. Ví dụ, các công ty như Mobil, UPS và Hilton đã cải thiện đáng kể hiệu quả kinh doanh nhờ áp dụng BSC.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ so sánh lợi nhuận sau thuế qua các năm và bảng tổng hợp các chỉ số KPI theo từng khía cạnh BSC, giúp minh họa rõ ràng sự khác biệt và tiến bộ khi áp dụng mô hình mới.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng và triển khai hệ thống BSC toàn diện: Thiết lập bản đồ chiến lược kết nối các mục tiêu tài chính và phi tài chính, xây dựng hệ thống KPI cụ thể cho từng phòng ban, nhằm đo lường hiệu quả hoạt động một cách toàn diện. Thời gian thực hiện: 6-12 tháng. Chủ thể: Ban Lãnh đạo và phòng Quản trị chiến lược.

2. Tăng cường truyền thông nội bộ về chiến lược và BSC: Tổ chức các buổi đào tạo, hội thảo để nâng cao nhận thức và hiểu biết của nhân viên về vai trò của BSC trong quản trị hiệu quả. Thời gian: liên tục trong 12 tháng đầu. Chủ thể: Phòng Nhân sự và Truyền thông nội bộ.

3. Phát triển nguồn nhân lực và văn hóa doanh nghiệp: Đầu tư đào tạo nâng cao năng lực nhân viên, xây dựng văn hóa làm việc gắn kết với mục tiêu chiến lược, tăng cường động lực và sự tham gia của nhân viên. Thời gian: 1-3 năm. Chủ thể: Phòng Nhân sự.

4. Ứng dụng công nghệ thông tin hỗ trợ BSC: Xây dựng hệ thống phần mềm quản lý KPI và báo cáo tự động, giúp theo dõi tiến độ và hiệu quả thực hiện chiến lược nhanh chóng, chính xác. Thời gian: 12-18 tháng. Chủ thể: Phòng CNTT và Ban Quản lý dự án.

5. Thiết lập cơ chế đánh giá và khuyến khích: Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu suất dựa trên KPI, kết hợp chính sách khen thưởng công bằng, minh bạch để thúc đẩy hiệu quả công việc. Thời gian: 6 tháng. Chủ thể: Ban Lãnh đạo và Phòng Nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa: Nhận diện công cụ quản trị chiến lược hiệu quả, giúp xây dựng hệ thống đo lường toàn diện, nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh.

2. Phòng Quản trị chiến lược và Phòng Nhân sự: Áp dụng mô hình BSC và KPI để thiết lập mục tiêu, đánh giá hiệu suất và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược công ty.

3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh: Tham khảo phương pháp nghiên cứu, ứng dụng thực tiễn BSC trong doanh nghiệp sản xuất nông dược vi sinh, góp phần phát triển lý thuyết và thực hành quản trị.

4. Các doanh nghiệp trong ngành sản xuất và kinh doanh nông dược: Học hỏi kinh nghiệm xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động, từ đó áp dụng phù hợp với đặc thù ngành và quy mô doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

1. BSC là gì và tại sao nên áp dụng trong doanh nghiệp nhỏ?
   BSC là công cụ quản trị chiến lược giúp kết nối tầm nhìn với các mục tiêu cụ thể qua 4 khía cạnh chính. Dù doanh nghiệp nhỏ thường gặp hạn chế về nguồn lực, BSC vẫn có thể được điều chỉnh phù hợp để nâng cao hiệu quả quản trị và cạnh tranh.

2. Làm thế nào để xây dựng bản đồ chiến lược hiệu quả?
   Bản đồ chiến lược cần phản ánh rõ ràng mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, liên kết nhân quả giữa các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Việc tham khảo ý kiến chuyên gia và lãnh đạo là rất quan trọng.

3. KPI khác gì so với các chỉ số đo lường khác?
   KPI là chỉ số hiệu suất chính yếu, tập trung vào các yếu tố chiến lược quan trọng nhất, giúp doanh nghiệp theo dõi và điều chỉnh hoạt động để đạt mục tiêu dài hạn, khác với các chỉ số đo lường vận hành thường xuyên.

4. Phương pháp Delphi được sử dụng như thế nào trong nghiên cứu?
   Phương pháp Delphi là kỹ thuật khảo sát chuyên gia qua nhiều vòng để đạt sự đồng thuận về các chỉ số KPI phù hợp, giúp đảm bảo tính chính xác và thực tiễn của hệ thống đo lường.

5. Làm sao để đảm bảo hệ thống BSC được triển khai thành công?
   Cần có sự cam kết từ ban lãnh đạo, truyền thông hiệu quả đến toàn bộ nhân viên, đào tạo liên tục, ứng dụng công nghệ hỗ trợ và thiết lập cơ chế đánh giá, khen thưởng minh bạch để thúc đẩy thực hiện.

Kết luận

• Nghiên cứu đã xây dựng thành công bản đồ chiến lược và hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) phù hợp với chiến lược phát triển của Công ty Viguato đến năm 2020.
• Hệ thống KPI được xác định rõ ràng, bao gồm các chỉ số tài chính và phi tài chính, giúp đo lường hiệu quả hoạt động toàn diện.
• Việc áp dụng BSC giúp công ty nâng cao khả năng truyền thông chiến lược, đánh giá hiệu suất và tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể về truyền thông, đào tạo, công nghệ và chính sách khuyến khích nhằm triển khai hiệu quả hệ thống BSC.
• Tiếp tục theo dõi, đánh giá và điều chỉnh hệ thống đo lường để phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh và chiến lược phát triển.

Ban lãnh đạo Công ty Viguato cần triển khai kế hoạch áp dụng BSC theo lộ trình đề xuất, đồng thời tổ chức đào tạo và truyền thông nội bộ để đảm bảo sự đồng thuận và hiệu quả thực thi.

Trích đoạn nội dung tài liệu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN HỒNG QUANG ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀO ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT NÔNG DƯỢC VI SINH VIGUATO LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017 123doc BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN HỒNG QUANG ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀO ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT NÔNG DƯỢC VI SINH VIGUATO Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Thạc sĩ điều hành cao cấp) Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS.

LÊ NHẬT HẠNH TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017 123doc LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu và kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác. Ngày 18 tháng 01 năm 2017 Tác giả Nguyễn Hồng Quang 123doc MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Chƣơng 1.

SỰ CẦN THIẾT CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU. ĐỐI TƢỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU. DỮ LIỆU VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.

Phƣơng pháp nghiên cứu. Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI. BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG.

TỔNG QUAN VỀ PHƢƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC). Lịch sử hình thành và phát triển của phƣơng pháp BSC. Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC). Cấu trúc của hệ thống BSC.

Các mô hình thẻ điểm cân bằng. Ƣu điểm và nhƣợc điểm của hệ thống BSC. Ứng dụng của BSC. CHỈ SỐ ĐO LƢỜNG HIỆU SUẤT.

Khái niệm và phân loại. Đặc điểm của các KPI. Nguyên tắc thành lập KPI. NHỮNG LỢI ÍCH CỦA VIỆC ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG.

Hệ thống quản lý nhất quán, xuyên suốt từ chiến lƣợc đến hành động. Hệ thống truyền thông hiệu quả. Hệ thống đánh giá chính xác hiệu suất làm việc của nhân viên. Là một hệ thống quản lý “cân bằng”.

Lợi thế cạnh tranh dựa trên sự khác biệt. KINH NGHIỆM XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG BSC. Kinh nghiệm của thế giới. Kinh nghiệm của Việt Nam.

THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY VIGUATO. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY VIGUATO. Lịch sử hình thành và phát triển. Cơ cấu tổ chức.

Sản phẩm, thị trƣờng và kết quả hoạt động kinh doanh. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY VIGUATO. Sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu chiến lƣợc Công ty đến năm 2020. Thực trạng hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động hiện tại.

Nhận xét hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động của Công ty Viguato theo khía cạnh thẻ điểm cân bằng. Các bƣớc xây dựng hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động theo khía cạnh Thẻ điểm cân bằng của Công ty Viguato. ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG VIỆC XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY VIGUATO. ĐỀ XUẤT HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY VIGUATO THEO KHÍA CẠNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG.

Phát triển bản đồ chiến lƣợc. Xây dựng các thƣớc đo BSC, chỉ tiêu và sáng kiến. Xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân bằng cấp Công ty Viguato. Xác định sự đồng thuận bằng phƣơng pháp chuyên gia Delphi.

ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY VIGUATO. Giải pháp về truyền thông BSC. Giải pháp về thực hiện đo lƣờng, đánh giá BSC. Giải pháp về nhân sự.

Giải pháp về khuyến khích thực hiện BSC. Giải pháp về công nghệ thông tin. ĐỀ XUẤT KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY VIGUATO .84 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1: MỘT SỐ HÌNH ẢNH SẢN PHẨM CÔNG TY VIGUATO PHỤ LỤC 2: DANH SÁCH CHUYÊN GIA PHỤ LỤC 3: BẢNG KHẢO SÁT DELPHI (VÒNG 1) PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ KHẢO SÁT (VÒNG 1) PHỤ LỤC 5: BẢNG KHẢO SÁT DELPHI (VÒNG 2) PHỤ LỤC 6: KẾT QUẢ KHẢO SÁT (VÒNG 2) PHỤ LỤC 7: BẢNG KHẢO SÁT DELPHI (VÒNG 3) PHỤ LỤC 8: KẾT QUẢ KHẢO SÁT (VÒNG 3) PHỤ LỤC 9: THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG PHỤ LỤC 10: THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (HOÀN THIỆN) 123doc CÁC TỪ VIẾT TẮT BSC Thẻ điểm cân bằng (balanced Scorecard) CNTT Công nghệ thông tin KPI Chỉ số hiệu suất chính yếu (Key Performance Indicator) PMS Hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động (Performance Measurement Systems) ROA Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản ROE Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ROS Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu 123doc DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh 2012 - 2015 và 6 tháng đầu năm 2016 .2: Một số chỉ tiêu đo lƣờng hiệu quả kinh doanh của Công ty Viguato .3: Thu nhập bình quân và tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên Công ty Viguato .4: Số giờ đào tạo trung bình của nhân viên Công ty Viguato .1: Thƣớc đo mục tiêu khía cạnh tài chính cho Công ty Viguato .2: Thƣớc đo mục tiêu khía cạnh khách hàng cho Công ty Viguato .3: Thƣớc đo mục tiêu khía cạnh quy trình nội bộ cho Công ty Viguato .3: Thƣớc đo mục tiêu khía cạnh học hỏi & phát triển cho Công ty Viguato67 Bảng 4.5: Thẻ điểm Cân bằng cho Công ty Viguato .6: Những yêu cầu cho việc phân tích những đánh giá từ các chuyên gia bằng phƣơng pháp Delphi .7: Thẻ điểm Cân bằng hoàn thiện cho Công ty Viguato .8: Phân công triển khai Thẻ điểm Cân bằng cho Công ty Viguato giai đoạn 1 85 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu .1: Mối quan hệ giữa bốn thành phần quan trọng của BSC .2: Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu cốt lõi trong thành phần khách hàng.3: Chuỗi giá trị của khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ .4: Mối quan hệ của các thƣớc đo trong khía cạnh học hỏi và phát triển .5: Thẻ điểm cân bằng với 6 khía cạnh của Parmenter .6: Thẻ điểm cân bằng với 6 khía cạnh của Cheng .7: Bản đồ chiến lƣợc .8: Ba loại chỉ số đo lƣờng hiệu suất .9: Chỉ số then chốt đánh giá thực hiện công việc trong BSC .1: Sơ đồ tổ chức công ty.1: Bản đồ chiến lƣợc Công ty Viguato.60 123doc 1 Chƣơng 1. GIỚI THIỆU Chương này giới thiệu sự cần thiết của nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu; đối tượng, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của nghiên cứu.

Sau cùng là trình bày bố cục của đề tài. SỰ CẦN THIẾT CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU Xây dựng và vận hành tốt hệ thống đo lƣờng kết quả hoạt động của doanh nghiệp là vấn đề rất quan trọng trong việc xác định rõ vị trí và định hƣớng hoạt động của doanh nghiệp. Những thƣớc đo tài chính (lợi nhuận trên vốn đầu tƣ, lợi nhuận trên tài sản, lợi nhuận trên giá trị cổ phiếu, lợi nhuận trên doanh thu, …), thƣớc đo truyền thống, đã bộc lộ những hạn chế của nó nhƣ là không cung cấp đầy đủ thông tin để đánh giá hiệu quả hoạt động, chỉ định hƣớng ngắn hạn, chỉ tập trung vào các tài sản hữu hình, không có sức mạnh dự báo, không liên kết với các cấp trong doanh nghiệp (Singh & Kumar, 2007). Theo Monica và cộng sự (2007), các thƣớc đo phi tài chính (nhân sự, khách hàng, quy trình nội bộ, …) khi xét về lâu dài mới thực sự là nhân tố cốt lõi đánh giá chính xác thực trạng và giúp doanh nghiệp tăng trƣởng bền vững.

Do đó, thiết lập một hệ thống ghi nhận kết quả hoạt động đơn giản, dễ thực hiện nhƣng phản ảnh trung thực và qua đó có thể phân tích hay đánh giá toàn diện các mặt hoạt động của doanh nghiệp là rất cần thiết và hơn thế nữa chính nhờ vào hệ thống đo lƣờng này mới định lƣợng đƣợc hiệu quả của quản trị doanh nghiệp. Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) đƣợc phát triển bởi Kaplan và Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20, là một công cụ quản trị khá mới mẻ về quản trị hiệu quả công việc kết nối với chiến lƣợc. Từ khi đƣợc giới thiệu lần đầu vào năm 1992, BSC đã đƣợc rất nhiều Công ty hàng đầu thế giới triển khai ứng dụng vì nhiều ƣu điểm vƣợt trội, đặc biệt là tính toàn diện và khả năng kết nối chiến lƣợc với hiệu quả công việc, giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua 4 khía cạnh tài chính, khách hàng, quy 123doc 2 trình hoạt động nội bộ và đào tạo phát triển để đo lƣờng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Theo CIMA (2005) thì trong số các công cụ đƣợc xây dựng nhằm cải thiện, đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, thì BSC là một công cụ phổ biến nhất.

Trong thời gian đầu, công cụ này dùng để đo lƣờng hiệu quả hoạt động, cho đến nay, nó đã nhanh chóng trở thành công cụ để thực hiện chiến lƣợc phát triển. BSC đã đóng vai trò là một khung quản lý với tiềm năng xác định và khám phá những động lực mang lại giá trị chính yếu của các tổ chức theo lợi thế về chiến lƣợc tốt nhất. Trƣớc nhiều ƣu điểm vƣợt trội của một công cụ quản trị hiện đại này, không ít doanh nghiệp và tổ chức tại Việt Nam cũng đã bắt đầu sử dụng BSC trong việc thiết lập hệ thống chỉ tiêu (Key Performance Indicators - KPI) trong việc đo lƣờng và đánh giá hiệu quả họat động của doanh nghiệp, cũng nhƣ chuyển tải và thông tin chiến lƣợc đến mọi cấp hoạt động trong Công ty. Có thể kể tên một số doanh nghiệp tại Việt Nam nhƣ: Tổng Công ty Liksin, FPT, Phú Thái, Viettel, Xi Măng Hà Tiên 1, Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Miền Trung.

Hiện nay, BSC đã đƣợc áp dụng rộng rãi tại nhiều nƣớc trên thế giới. Các trƣờng hợp điển hình và thành công trong việc áp dụng BSC đƣợc biết đến đều xuất phát từ các công ty lớn. Chính vì vậy, đã có một số ngộ nhận rằng BSC không phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ và vừa, việc áp dụng đòi hỏi quá nhiều thời gian và nguồn lực, thậm chí, BSC không liên quan gì đến loại hình doanh nghiệp này.