Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, việc xây dựng và vận hành hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động doanh nghiệp trở thành yếu tố sống còn để xác định vị trí và định hướng phát triển. Công ty TNHH Sản xuất Nông dược Vi sinh Viguato, với quy mô doanh nghiệp nhỏ, vốn điều lệ 25,6 tỷ đồng và đội ngũ lao động từ 50-70 người, đang đối mặt với thách thức trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh một cách toàn diện. Từ năm 2012 đến 2016, lợi nhuận sau thuế của công ty có sự biến động lớn, từ 3.197 triệu đồng năm 2012 tăng lên 5.121 triệu đồng năm 2013 nhưng giảm mạnh còn khoảng 141 triệu đồng trong 6 tháng đầu năm 2016, phản ánh sự thiếu ổn định và hiệu quả trong hoạt động kinh doanh.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) để xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty Viguato, nhằm kết nối chiến lược phát triển đến năm 2020 với các chỉ tiêu đo lường cụ thể. Nghiên cứu nhằm phát triển bản đồ chiến lược, xây dựng thẻ điểm cân bằng cấp công ty và đề xuất các giải pháp triển khai hiệu quả. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào dữ liệu từ năm 2012 đến 2016 tại Công ty Viguato, với đối tượng khảo sát là các thành viên Hội đồng thành viên, Ban Tổng Giám đốc và các trưởng phòng ban.

Việc ứng dụng BSC không chỉ giúp công ty có cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động mà còn hỗ trợ trong việc truyền thông chiến lược, đánh giá chính xác hiệu suất làm việc và tạo lợi thế cạnh tranh bền vững trong ngành sản xuất nông dược vi sinh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên hai lý thuyết trọng tâm:

  • Mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC): Được phát triển bởi Kaplan và Norton, BSC là công cụ quản trị chiến lược toàn diện, kết nối tầm nhìn và chiến lược của tổ chức với các mục tiêu và chỉ số đo lường cụ thể qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Mô hình này giúp doanh nghiệp cân bằng giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính, đồng thời tạo ra hệ thống quản lý chiến lược hiệu quả.

  • Chỉ số hiệu suất chính yếu (Key Performance Indicators - KPI): KPI là tập hợp các chỉ số đo lường hiệu suất quan trọng, phản ánh mức độ hoàn thành mục tiêu chiến lược. KPI được phân loại thành chỉ số kết quả chủ yếu (KRI), chỉ số hiệu suất (PI) và chỉ số hiệu suất chính (KPI), giúp doanh nghiệp theo dõi và điều chỉnh hoạt động nhằm đạt hiệu quả tối ưu.

Các khái niệm chính bao gồm: bản đồ chiến lược, thước đo hiệu suất, chỉ tiêu KPI, hệ thống quản lý chiến lược và các khía cạnh của BSC (tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu thứ cấp và sơ cấp:

  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh và các tài liệu nội bộ của Công ty Viguato giai đoạn 2012-2015.

  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp và khảo sát bằng bảng câu hỏi với 10 chuyên gia gồm Chủ tịch Hội đồng thành viên, Ban Tổng Giám đốc và các trưởng phòng ban, được thực hiện vào tháng 9 năm 2016.

Phương pháp phân tích bao gồm thống kê mô tả, phân tích so sánh, phương pháp chuyên gia Delphi để xác định sự đồng thuận về các chỉ số KPI trong thẻ điểm cân bằng. Quy trình nghiên cứu gồm ba bước chính: tổng hợp lý thuyết và xác định chỉ số, xây dựng bản đồ chiến lược và thẻ điểm cân bằng, khảo sát và điều chỉnh dựa trên ý kiến chuyên gia.

Cỡ mẫu 10 chuyên gia được lựa chọn theo tiêu chuẩn kinh nghiệm tối thiểu 10 năm và hiểu biết sâu sắc về hoạt động công ty nhằm đảm bảo tính chính xác và thực tiễn của hệ thống đo lường.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Hiệu quả kinh doanh không ổn định: Lợi nhuận sau thuế của Công ty Viguato giảm từ 3.197 triệu đồng năm 2012 xuống còn 141 triệu đồng trong 6 tháng đầu năm 2016, cho thấy hiệu quả hoạt động chưa bền vững.

  2. Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính truyền thống như tốc độ tăng trưởng doanh thu, tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA), vốn chủ sở hữu (ROE) và doanh thu (ROS), chưa phản ánh đầy đủ các khía cạnh phi tài chính quan trọng.

  3. Thiếu công cụ truyền thông chiến lược hiệu quả: Công ty chưa có hệ thống truyền tải thông tin chiến lược và đánh giá hiệu quả hoạt động một cách khoa học, dẫn đến sự thiếu đồng bộ và phối hợp giữa các phòng ban.

  4. Ứng dụng BSC giúp xây dựng bản đồ chiến lược và hệ thống KPI phù hợp: Qua khảo sát chuyên gia và áp dụng phương pháp Delphi, hệ thống thước đo BSC được xây dựng với các chỉ tiêu cụ thể cho từng khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển, phù hợp với chiến lược phát triển đến năm 2020.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của hiệu quả kinh doanh không ổn định là do hệ thống đo lường hiện tại chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính, thiếu các chỉ số phi tài chính như sự hài lòng khách hàng, hiệu quả quy trình nội bộ và phát triển nguồn nhân lực. Điều này dẫn đến việc đánh giá chưa toàn diện và không hỗ trợ tốt cho việc ra quyết định chiến lược.

So với các nghiên cứu và thực tiễn áp dụng BSC tại các doanh nghiệp lớn trên thế giới và Việt Nam, việc mở rộng hệ thống đo lường sang các khía cạnh phi tài chính giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện hơn, tăng cường truyền thông chiến lược và nâng cao hiệu quả quản trị. Ví dụ, các công ty như Mobil, UPS và Hilton đã cải thiện đáng kể hiệu quả kinh doanh nhờ áp dụng BSC.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ so sánh lợi nhuận sau thuế qua các năm và bảng tổng hợp các chỉ số KPI theo từng khía cạnh BSC, giúp minh họa rõ ràng sự khác biệt và tiến bộ khi áp dụng mô hình mới.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng và triển khai hệ thống BSC toàn diện: Thiết lập bản đồ chiến lược kết nối các mục tiêu tài chính và phi tài chính, xây dựng hệ thống KPI cụ thể cho từng phòng ban, nhằm đo lường hiệu quả hoạt động một cách toàn diện. Thời gian thực hiện: 6-12 tháng. Chủ thể: Ban Lãnh đạo và phòng Quản trị chiến lược.

  2. Tăng cường truyền thông nội bộ về chiến lược và BSC: Tổ chức các buổi đào tạo, hội thảo để nâng cao nhận thức và hiểu biết của nhân viên về vai trò của BSC trong quản trị hiệu quả. Thời gian: liên tục trong 12 tháng đầu. Chủ thể: Phòng Nhân sự và Truyền thông nội bộ.

  3. Phát triển nguồn nhân lực và văn hóa doanh nghiệp: Đầu tư đào tạo nâng cao năng lực nhân viên, xây dựng văn hóa làm việc gắn kết với mục tiêu chiến lược, tăng cường động lực và sự tham gia của nhân viên. Thời gian: 1-3 năm. Chủ thể: Phòng Nhân sự.

  4. Ứng dụng công nghệ thông tin hỗ trợ BSC: Xây dựng hệ thống phần mềm quản lý KPI và báo cáo tự động, giúp theo dõi tiến độ và hiệu quả thực hiện chiến lược nhanh chóng, chính xác. Thời gian: 12-18 tháng. Chủ thể: Phòng CNTT và Ban Quản lý dự án.

  5. Thiết lập cơ chế đánh giá và khuyến khích: Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu suất dựa trên KPI, kết hợp chính sách khen thưởng công bằng, minh bạch để thúc đẩy hiệu quả công việc. Thời gian: 6 tháng. Chủ thể: Ban Lãnh đạo và Phòng Nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa: Nhận diện công cụ quản trị chiến lược hiệu quả, giúp xây dựng hệ thống đo lường toàn diện, nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh.

  2. Phòng Quản trị chiến lược và Phòng Nhân sự: Áp dụng mô hình BSC và KPI để thiết lập mục tiêu, đánh giá hiệu suất và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược công ty.

  3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh: Tham khảo phương pháp nghiên cứu, ứng dụng thực tiễn BSC trong doanh nghiệp sản xuất nông dược vi sinh, góp phần phát triển lý thuyết và thực hành quản trị.

  4. Các doanh nghiệp trong ngành sản xuất và kinh doanh nông dược: Học hỏi kinh nghiệm xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động, từ đó áp dụng phù hợp với đặc thù ngành và quy mô doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

  1. BSC là gì và tại sao nên áp dụng trong doanh nghiệp nhỏ?
    BSC là công cụ quản trị chiến lược giúp kết nối tầm nhìn với các mục tiêu cụ thể qua 4 khía cạnh chính. Dù doanh nghiệp nhỏ thường gặp hạn chế về nguồn lực, BSC vẫn có thể được điều chỉnh phù hợp để nâng cao hiệu quả quản trị và cạnh tranh.

  2. Làm thế nào để xây dựng bản đồ chiến lược hiệu quả?
    Bản đồ chiến lược cần phản ánh rõ ràng mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, liên kết nhân quả giữa các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Việc tham khảo ý kiến chuyên gia và lãnh đạo là rất quan trọng.

  3. KPI khác gì so với các chỉ số đo lường khác?
    KPI là chỉ số hiệu suất chính yếu, tập trung vào các yếu tố chiến lược quan trọng nhất, giúp doanh nghiệp theo dõi và điều chỉnh hoạt động để đạt mục tiêu dài hạn, khác với các chỉ số đo lường vận hành thường xuyên.

  4. Phương pháp Delphi được sử dụng như thế nào trong nghiên cứu?
    Phương pháp Delphi là kỹ thuật khảo sát chuyên gia qua nhiều vòng để đạt sự đồng thuận về các chỉ số KPI phù hợp, giúp đảm bảo tính chính xác và thực tiễn của hệ thống đo lường.

  5. Làm sao để đảm bảo hệ thống BSC được triển khai thành công?
    Cần có sự cam kết từ ban lãnh đạo, truyền thông hiệu quả đến toàn bộ nhân viên, đào tạo liên tục, ứng dụng công nghệ hỗ trợ và thiết lập cơ chế đánh giá, khen thưởng minh bạch để thúc đẩy thực hiện.

Kết luận

  • Nghiên cứu đã xây dựng thành công bản đồ chiến lược và hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) phù hợp với chiến lược phát triển của Công ty Viguato đến năm 2020.
  • Hệ thống KPI được xác định rõ ràng, bao gồm các chỉ số tài chính và phi tài chính, giúp đo lường hiệu quả hoạt động toàn diện.
  • Việc áp dụng BSC giúp công ty nâng cao khả năng truyền thông chiến lược, đánh giá hiệu suất và tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể về truyền thông, đào tạo, công nghệ và chính sách khuyến khích nhằm triển khai hiệu quả hệ thống BSC.
  • Tiếp tục theo dõi, đánh giá và điều chỉnh hệ thống đo lường để phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh và chiến lược phát triển.

Hành động tiếp theo: Ban lãnh đạo Công ty Viguato cần triển khai kế hoạch áp dụng BSC theo lộ trình đề xuất, đồng thời tổ chức đào tạo và truyền thông nội bộ để đảm bảo sự đồng thuận và hiệu quả thực thi.