Đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh bằng thẻ điểm cân bằng BSC tại công ty cổ phần Việt Séc

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ, NGỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC HÌNH ẢNH

DANH MỤC BẢNG BIỂU

1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH

1.1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng BSC

1.2. Lịch sử hình thành của Thẻ điểm cân bằng (BSC)

1.3. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (BSC)

1.4. Sự cần thiết phải áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC)

1.5. Cấu trúc Thẻ điểm Cân bằng (BSC)

1.6. Các khía cạnh chính trong BSC

1.7. Vai trò của Thẻ điểm cân bằng và những mặt còn hạn chế trong việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng vào thực tế

1.8. Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh

2. CHƯƠNG II: ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT-SÉC

2.1. Tổng quan về công ty Cổ phần Việt-Séc

2.2. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Cổ phần Việt-Séc

2.3. Giới thiệu chi tiết về Công ty Cổ phần Việt-Séc

2.4. Danh mục sản phẩm

2.5. Cơ cấu nhân viên

2.6. Tình hình Tài sản, nguồn vốn

2.7. Các cơ sở để xây dựng Thẻ điểm Cân bằng của Việt-Séc

2.8. Mục tiêu của việc xây dựng BSC cho công ty Cổ phần Việt - Séc

2.9. Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty Cổ phần Việt Séc

2.10. Tầm nhìn, Sứ mệnh và Mục tiêu của Việt - Séc

2.11. Khái quát mục tiêu hoạt động của Việt - Séc trên 4 phương diện của BSC trong năm 2018

2.12. Tập hợp các mục tiêu chiến lược

2.13. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi KPI

2.14. Xây dựng các chương trình hành động

2.15. Nhận diện và xác định trọng số cho các KPIs

2.16. Định lượng các chỉ số cốt lõi KPIs

2.17. Kết quả thực hiện kế hoạch Kinh doanh của Việt – Séc đến ngày 31/12/2018

2.18. Phương diện Tài chính

2.19. Phương diện về Khách hàng

2.20. Phương diện về Quy trình nội bộ

2.21. Phương diện Học tập và Phát triển

3. CHƯƠNG 3: CÁC KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN BSC CÓ HIỆU QUẢ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT - SÉC

3.1. Các kiến nghị về những điểm mạnh và điểm yếu của Công ty Cổ phần Việt - Séc

3.2. Chỉ tiêu về Tài chính

3.3. Tiêu chí về Quy trình Nội bộ

3.4. Tiêu chí về Học tập và phát triển

3.5. Những khó khăn của công ty Cổ phần Việt – Séc khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng

3.6. Giải pháp thực hiện BSC có hiệu quả tại công ty Cổ phần Việt – Séc

3.6.1. Nâng cao hiểu biết của ban lãnh đạo về BSC

3.6.2. Đảm bảo đủ các nguồn lực để thực hiện BSC

3.6.3. Kêu gọi sự tham gia của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty thực hiện BSC

3.6.4. Xây dựng một hệ thống lương, thưởng xứng đáng dựa trên những thành tích, nỗ lực của từng cá nhân và từng bộ phận

3.6.5. Theo dõi sát tình hình thực hiện BSC từ đó đưa ra những đánh giá, điều chỉnh kịp thời khi có biểu hiện sai lệch và thiếu sót

3.7. Một số giải pháp nhằm nâng cao hoạt động sản xuất kinh doanh trên các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng

3.7.1. Nâng cao hiệu quả hoạt động về phương diện Tài chính

3.7.2. Làm tốt hơn nữa trong công tác thu hồi công nợ

3.7.3. Xây dựng bảng chi phí phù hợp cho công tác tìm kiếm đơn hàng

3.7.4. Nâng cao hiệu quả hoạt động về phương diện Khách hàng

3.7.5. Giữ chân được khách hàng truyền thống

3.7.6. Tăng số lượng khách hàng mới

3.7.7. Tăng cường sự thỏa mãn của khách hàng

3.7.8. Nâng cao hiệu quả hoạt động về phương diện Quy trình Nội bộ

3.7.9. Lựa chọn những nhà thầu phụ uy tín và chất lượng

3.7.10. Tiêu chí số đơn hàng đạt tiêu chuẩn về hao hụt nguyên vật liệu

3.7.11. Nâng cao năng lực quản trị rủi ro liên quan đến tác nghiệp

3.7.12. Nâng cao hiệu quả về phương diện Học tập và Phát triển

3.7.13. Tỷ lệ ban Lãnh đạo học tập nâng cao kỹ năng quản lý

3.7.14. Tỷ lệ nhân viên được tham gia học tập huấn luyện

3.7.15. Gia tăng số lượng các chương trình vì cộng đồng xã hội hằng năm

PHẦN 3: KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

I. Giới thiệu về Thẻ điểm cân bằng BSC

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một công cụ quản lý chiến lược được phát triển để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức. BSC không chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính mà còn mở rộng ra các khía cạnh khác như khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển. Điều này giúp tổ chức có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu quả hoạt động của mình. Theo Kaplan và Norton, BSC giúp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể và thước đo hiệu suất. Việc áp dụng BSC tại Công ty Cổ phần Việt - Séc sẽ giúp công ty có một hệ thống đo lường hiệu quả toàn diện hơn, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp.

1.1. Lịch sử hình thành BSC

BSC được giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1992 bởi Robert S. Kaplan và David P. Norton. Họ đã tiến hành một nghiên cứu đa công ty để phát triển một mô hình đo lường hiệu suất mới, nhằm khắc phục những hạn chế của các chỉ số tài chính truyền thống. Kết quả nghiên cứu đã được công bố trên tạp chí Harvard Business Review, từ đó BSC đã trở thành một trong những công cụ quản lý chiến lược phổ biến nhất trên thế giới. Việc áp dụng BSC đã giúp nhiều tổ chức cải thiện hiệu quả hoạt động và đạt được các mục tiêu chiến lược của mình.

II. Ứng dụng BSC tại Công ty Cổ phần Việt Séc

Công ty Cổ phần Việt - Séc đã quyết định áp dụng BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Việc này không chỉ giúp công ty đo lường các chỉ số tài chính mà còn đánh giá các yếu tố khác như sự hài lòng của khách hàng, quy trình nội bộ và khả năng học tập phát triển. Mục tiêu của việc áp dụng BSC là tạo ra một hệ thống quản lý hiệu quả, giúp công ty có thể theo dõi và điều chỉnh các hoạt động kinh doanh của mình một cách linh hoạt. BSC sẽ giúp công ty xác định các chỉ số KPI quan trọng và từ đó xây dựng các chương trình hành động cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

2.1. Mục tiêu chiến lược của Công ty

Mục tiêu chiến lược của Công ty Cổ phần Việt - Séc bao gồm việc nâng cao hiệu quả tài chính, cải thiện sự hài lòng của khách hàng, tối ưu hóa quy trình nội bộ và phát triển nguồn nhân lực. Để đạt được những mục tiêu này, công ty đã xây dựng một bản đồ chiến lược rõ ràng, xác định các chỉ số đo lường cốt lõi (KPI) cho từng khía cạnh. Việc này không chỉ giúp công ty theo dõi tiến độ thực hiện mà còn tạo điều kiện cho việc điều chỉnh chiến lược kịp thời khi cần thiết.

III. Đánh giá hiệu quả và những thách thức

Việc áp dụng BSC tại Công ty Cổ phần Việt - Séc đã mang lại nhiều lợi ích, nhưng cũng gặp phải một số thách thức. Một trong những thách thức lớn nhất là sự thiếu hiểu biết về BSC trong đội ngũ nhân viên. Nhiều nhân viên vẫn chưa nhận thức được tầm quan trọng của việc áp dụng BSC trong công việc hàng ngày. Để khắc phục điều này, công ty cần tổ chức các buổi đào tạo và hội thảo nhằm nâng cao nhận thức và kỹ năng cho nhân viên. Bên cạnh đó, việc đảm bảo đủ nguồn lực để thực hiện BSC cũng là một yếu tố quan trọng để đạt được hiệu quả cao nhất.

3.1. Giải pháp nâng cao hiệu quả BSC

Để nâng cao hiệu quả của BSC, Công ty Cổ phần Việt - Séc cần thực hiện một số giải pháp như: tăng cường đào tạo cho nhân viên về BSC, xây dựng một hệ thống thưởng phạt rõ ràng dựa trên kết quả đạt được từ BSC, và thường xuyên theo dõi, đánh giá và điều chỉnh các chỉ số KPI. Những giải pháp này sẽ giúp công ty không chỉ cải thiện hiệu quả sản xuất kinh doanh mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực và sáng tạo cho nhân viên.

Luận văn tốt nghiệp: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Việt Séc