Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh kinh tế Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng với thị trường quốc tế, các doanh nghiệp trong nước phải đối mặt với nhiều thách thức cạnh tranh gay gắt, đặc biệt là sự xuất hiện của các công ty đa quốc gia với chất lượng sản phẩm và dịch vụ vượt trội. Theo báo cáo ngành, thị phần của các doanh nghiệp nội địa trong lĩnh vực xăng dầu tại khu vực Đồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL) chỉ chiếm khoảng 7-8%, cho thấy áp lực cạnh tranh rất lớn. PV Oil Mê Kông, một công ty con của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu, đã nhận thấy sự cần thiết phải đổi mới công tác quản trị chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và giữ vững vị thế trên thị trường.

Luận văn tập trung nghiên cứu ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong thực thi chiến lược kinh doanh tại PV Oil Mê Kông giai đoạn đến năm 2015. Mục tiêu chính là xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động dựa trên BSC, giúp công ty chuyển hóa chiến lược thành hành động cụ thể, đồng thời cải thiện sự hiểu biết và phối hợp giữa các phòng ban. Phạm vi nghiên cứu bao gồm toàn bộ hoạt động kinh doanh của PV Oil Mê Kông đến năm 2015, với dữ liệu thu thập từ báo cáo nội bộ, khảo sát chuyên gia và phân tích số liệu thực tế.

Việc áp dụng BSC được kỳ vọng sẽ giúp PV Oil Mê Kông cân bằng giữa các mục tiêu tài chính và phi tài chính, từ đó nâng cao doanh thu, lợi nhuận, phát triển khách hàng, cải tiến quy trình nội bộ và tăng cường năng lực học hỏi, phát triển nguồn nhân lực. Đây là bước đi quan trọng nhằm thích ứng với môi trường kinh doanh biến động và tạo nền tảng phát triển bền vững cho công ty.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (BSC) của Kaplan & Norton, một công cụ quản lý chiến lược hiện đại, giúp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu cụ thể, thước đo và chỉ tiêu rõ ràng trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, và học hỏi & phát triển. BSC không chỉ đo lường hiệu quả hoạt động mà còn hỗ trợ truyền đạt chiến lược, liên kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức, và thúc đẩy cải tiến liên tục.

Ngoài ra, luận văn áp dụng mô hình bản đồ chiến lược để thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược trong bốn viễn cảnh của BSC. Các khái niệm chính bao gồm: sứ mạng, tầm nhìn, KPI (Key Performance Indicator), và phương pháp Delphi để xác định sự đồng thuận của chuyên gia về các mục tiêu và chỉ tiêu đo lường.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu nghiên cứu bao gồm:

  • Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo hoạt động kinh doanh, kế hoạch chiến lược, số liệu tài chính và phi tài chính của PV Oil Mê Kông, các tài liệu ngành và Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam.
  • Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát ý kiến chuyên gia cấp cao của PV Oil Mê Kông sử dụng phương pháp Delphi nhằm xác định sự đồng thuận về hệ thống mục tiêu và KPI.

Phương pháp phân tích chính là phân tích định tính kết hợp với thống kê mô tả và so sánh số liệu thực tế với kế hoạch. Cỡ mẫu khảo sát Delphi gồm 8 chuyên gia quản lý cấp cao có kinh nghiệm trên 10 năm, đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy. Quá trình khảo sát Delphi được thực hiện qua 2 vòng, với tiêu chí đồng thuận dựa trên giá trị trung bình đánh giá ≥ 3.5 và sự đồng nhất trong đánh giá ≤ 15%.

Timeline nghiên cứu kéo dài từ tháng 8 đến tháng 10 năm 2014, bao gồm thu thập dữ liệu, xây dựng mục tiêu, khảo sát Delphi, phác thảo bản đồ chiến lược, xây dựng KPI và hoàn thiện Thẻ điểm cân bằng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại của PV Oil Mê Kông còn thiếu đồng bộ và thiên về tài chính: Các chỉ tiêu tài chính như doanh thu, lợi nhuận trước thuế, chi phí hoạt động được theo dõi chặt chẽ với kế hoạch chi tiết. Ví dụ, doanh thu lũy kế đến tháng 5/2014 đạt 130% kế hoạch, trong khi lợi nhuận trước thuế đạt 125% kế hoạch. Tuy nhiên, các khía cạnh khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi & phát triển chưa được đánh giá đầy đủ.

  2. Khía cạnh khách hàng chưa được chú trọng đúng mức: Công ty tập trung vào doanh thu và thị phần nhưng chưa đo lường các yếu tố quan hệ khách hàng và thương hiệu. Tốc độ tăng trưởng sản lượng xăng dầu dự kiến đạt 18-20%/năm giai đoạn 2012-2015, nhưng các chỉ số về sự hài lòng và trung thành khách hàng chưa được xây dựng.

  3. Quy trình kinh doanh nội bộ và đổi mới còn nhiều hạn chế: Công ty chưa có hệ thống đo lường hiệu quả quản lý rủi ro, tài sản và đổi mới sáng tạo. Các chỉ tiêu về đầu tư kho cảng, CHXD và phương tiện vận tải được theo dõi nhưng chưa có KPI cụ thể cho hoạt động đổi mới.

  4. Khía cạnh học hỏi và phát triển chưa được quan tâm đúng mức: Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc và tiền lương bình quân được theo dõi, nhưng các chỉ tiêu về đào tạo, phát triển kỹ năng, tin học hóa và xây dựng văn hóa chuyên nghiệp chưa được đánh giá. Điều này ảnh hưởng đến khả năng duy trì và phát triển nguồn nhân lực bền vững.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của những hạn chế trên xuất phát từ việc PV Oil Mê Kông chưa có hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động toàn diện, dẫn đến việc nhân viên không hiểu rõ chiến lược và thiếu sự phối hợp trong thực thi. So với các nghiên cứu trong ngành, việc tập trung quá mức vào chỉ tiêu tài chính là điểm yếu chung của nhiều doanh nghiệp Việt Nam, trong khi các công ty thành công thường áp dụng BSC để cân bằng các khía cạnh.

Việc xây dựng hệ thống KPI dựa trên BSC giúp công ty có thể đo lường chính xác hơn các mục tiêu chiến lược, từ đó điều chỉnh kịp thời các hoạt động kinh doanh. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ so sánh thực hiện KPI theo từng quý, bảng tổng hợp mức độ hoàn thành mục tiêu theo từng khía cạnh, giúp ban lãnh đạo dễ dàng theo dõi và ra quyết định.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng và triển khai hệ thống Thẻ điểm cân bằng (BSC) toàn diện: Thiết lập KPI cho cả bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi & phát triển. Mục tiêu đạt 90% KPI được theo dõi và đánh giá định kỳ trong vòng 12 tháng. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và phòng Kế hoạch - Đầu tư.

  2. Tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Xây dựng chương trình đào tạo kỹ năng và kiến thức về BSC cho toàn bộ nhân viên, đặc biệt là đội ngũ quản lý trung và cao cấp. Mục tiêu 80% nhân viên được đào tạo trong 6 tháng đầu năm. Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự phối hợp với các đơn vị đào tạo.

  3. Cải thiện quản trị khách hàng và thương hiệu: Thiết lập các chỉ số đo lường sự hài lòng, trung thành khách hàng và hiệu quả quảng bá thương hiệu. Mục tiêu tăng 10% mức độ hài lòng khách hàng trong năm đầu tiên. Chủ thể thực hiện: Phòng Thương mại và Marketing.

  4. Hoàn thiện quy trình nội bộ và đổi mới sáng tạo: Xây dựng KPI cho quản lý rủi ro, đầu tư tài sản và đổi mới sản phẩm, dịch vụ. Mục tiêu giảm 15% chi phí không chất lượng và tăng 20% sản lượng nhiên liệu sinh học trong 2 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng Kỹ thuật và Phòng Quản lý dự án.

  5. Thiết lập hệ thống báo cáo và đánh giá định kỳ: Áp dụng công nghệ thông tin để tự động hóa thu thập và phân tích dữ liệu KPI, báo cáo hàng tháng và quý. Mục tiêu hoàn thành hệ thống báo cáo điện tử trong 9 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng Công nghệ thông tin và Ban Giám đốc.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp ngành xăng dầu và năng lượng: Giúp hiểu rõ cách xây dựng và áp dụng BSC để nâng cao hiệu quả thực thi chiến lược, từ đó cải thiện năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

  2. Chuyên viên quản trị chiến lược và kế hoạch: Cung cấp phương pháp xây dựng hệ thống KPI phù hợp với chiến lược doanh nghiệp, kỹ thuật khảo sát Delphi để xác định sự đồng thuận trong tổ chức.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Là tài liệu tham khảo thực tiễn về ứng dụng lý thuyết BSC trong doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu.

  4. Các tổ chức tư vấn quản lý và đào tạo doanh nghiệp: Hỗ trợ phát triển các chương trình tư vấn, đào tạo về quản trị chiến lược và đo lường hiệu quả hoạt động dựa trên BSC, phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

  1. BSC là gì và tại sao PV Oil Mê Kông cần áp dụng?
    BSC là hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động cân bằng giữa các khía cạnh tài chính và phi tài chính, giúp chuyển hóa chiến lược thành hành động cụ thể. PV Oil Mê Kông cần áp dụng để cải thiện sự hiểu biết chiến lược và nâng cao hiệu quả thực thi trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

  2. Phương pháp Delphi được sử dụng như thế nào trong nghiên cứu?
    Phương pháp Delphi là kỹ thuật khảo sát ý kiến chuyên gia qua nhiều vòng nhằm đạt sự đồng thuận. Trong nghiên cứu, 8 chuyên gia cấp cao của PV Oil Mê Kông đánh giá mức độ quan trọng của các mục tiêu và KPI, giúp hoàn thiện hệ thống đo lường phù hợp.

  3. Các khía cạnh chính của BSC gồm những gì?
    BSC gồm bốn khía cạnh: tài chính (doanh thu, lợi nhuận), khách hàng (hài lòng, trung thành), quy trình nội bộ (hiệu quả sản xuất, đổi mới), và học hỏi & phát triển (đào tạo, văn hóa doanh nghiệp). Mỗi khía cạnh đều có mục tiêu và chỉ tiêu đo lường riêng.

  4. Làm thế nào để đo lường hiệu quả thực thi chiến lược?
    Hiệu quả được đo qua các KPI cụ thể gắn với mục tiêu chiến lược, ví dụ như tốc độ tăng doanh thu, tỷ lệ khách hàng hài lòng, số lượng điểm bán lẻ mở rộng, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc. Việc theo dõi định kỳ và so sánh với kế hoạch giúp đánh giá chính xác.

  5. Những khó khăn khi áp dụng BSC tại PV Oil Mê Kông là gì?
    Khó khăn bao gồm sự thiếu hiểu biết về BSC trong nhân viên, cơ cấu nhân sự trẻ và chưa ổn định, thiếu các chỉ tiêu đo lường phi tài chính, và hạn chế trong công tác đào tạo. Giải pháp là tăng cường truyền thông, đào tạo và xây dựng hệ thống KPI phù hợp.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng (BSC) và phân tích thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động tại PV Oil Mê Kông, chỉ ra những hạn chế trong việc thực thi chiến lược hiện nay.
  • Qua khảo sát Delphi, hệ thống mục tiêu và KPI được xây dựng đồng thuận, phù hợp với chiến lược phát triển của công ty đến năm 2015.
  • Bản đồ chiến lược và Thẻ điểm cân bằng được phác thảo chi tiết, giúp PV Oil Mê Kông có công cụ quản lý chiến lược toàn diện và hiệu quả hơn.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể về xây dựng hệ thống KPI, đào tạo nhân lực, cải tiến quy trình và quản trị khách hàng nhằm nâng cao hiệu quả thực thi chiến lược.
  • Các bước tiếp theo bao gồm triển khai áp dụng BSC, theo dõi đánh giá định kỳ và điều chỉnh chiến lược dựa trên kết quả thực tế, nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững của PV Oil Mê Kông.

Quý độc giả và các nhà quản lý được khuyến khích áp dụng các kết quả nghiên cứu này để nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược trong doanh nghiệp mình.