Chương 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 6 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN 2.1 KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC 2.1 Khái niệm chiến lược: Chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại. Thuật ngữ này có nguồn gốc từ quân sự, xuất phát từ từ “Strategos” – chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù. Johnson và Schole định nghĩa: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan”.2 Thực thi chiến lược Thực thi chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng chiến lược đã được hoạch định thành các hành động cụ thể của tổ chức.1 Thiết kế cấu trúc tổ chức Cơ cấu tổ chức là phương tiện để các nhà quản trị có thể phối hợp các hoạt động giữa những chức năng hay bộ phận khác nhau nhằm khai thác đầy đủ các kỹ năng và năng lực của họ. Các khối cơ bản của cơ cấu tổ chức là sự phân công và kết hợp.
Sự phân công là cách thức để công ty phân bổ con người, các tài nguyên cho các nhiệm vụ thực hiện các mục tiêu chiến lược cho tổ chức.2 Thiết lập và thực thi các chiến lược tác nghiệp Các chiến lược tác nghiệp bao gồm: chiến lược Marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nhân sự, chiến lược R&D, chiến lược CNTT… CHƯƠ NG 3 : THỰC TRẠNG CÔNG TY HAFELE 7 Các chiến lược tác nghiệp được coi là công cụ, phương tiện thực hiện chiến lược. Thiết lập và thực thi các chiến lược tác nghiệp là việc triển khai phương hướng, mục tiêu chiến lược ở cấp độ công ty đến từng bộ phận trong doanh nghiệp thực hiện.3 Phân bổ nguồn lực Nguồn lực là điều kiện cần có của con người, nguồn tài chính, kỹ thuật, công nghệ và các phương tiện cần thiết khác để đảm bảo duy trì và phát triển doanh nghiệp theo các mục tiêu đã xác đ ịnh. Phân phối nguồn lực nhằm mục đích bảo đảm cơ sở vật chất, kỹ thuật theo ưu tiên đã xác lập trước cho việc thực thi chiến lược.4 Thiết kế hệ thống kiểm soát Bên cạnh thực hiện các vấn đề trên, công ty cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát thích hợp. Các hệ thống kiểm soát chiến lược là các hệ thống thiết đặt mục tiêu, đo lường và phản hồi cho phép các nhà quản trị chiến lược đánh giá xem công ty có đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến, đáp ứng khách hàng hay không.2 TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) 2.1 Khái niệm và thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard (BSC) được phát triển bởi Rober S.
Kaplan và David P. Norton tại trường Đại học Havard từ những năm 1992 - 1995. BSC là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào đo lường, được sử dụng cho mọi tổ chức. Nó đưa ra một phương pháp để chuyển các chiến lược hoạt động kinh doanh của các công ty thành các chỉ tiêu đánh giá.
Balance Scorecard là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện (yếu tố): tài chính (Finance), khách hàng (Customer), Quy trình kinh doanh nội bộ (Internal business process) và đào tạo- phát triển (Learing and Grow). CHƯƠ NG 3 : THỰC TRẠNG CÔNG TY HAFELE 8 2.2 Mục đích của BSC Nhằm xây dựng một hệ thống các thẻ điểm (từ cấp độ cao nhất đến thấp nhất và đến từng cá nhân), trong đó xác định Viễn cảnh, mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, sáng kiến của từng người và bộ phận để dựa vào đó tiến hành thực hiện, đo lường và quản lý việc thực thi chiến lược của tổ chức.3 Mô hình BSC TÀI CHÍNH “Để thành công về khía cạnh tài chính, chúng ta hiện diện như thế nào trước đối tác SỨ MỆNH KHÁCH HÀNG HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN TẦM NHÌN “Để đạt được chiến lược, chúng ta “Để đạt được chiến lược chúng ta hiện diện như thế nào trước khách GIÁ TRỊ CỐT LÕI duy trì và cải tiến năng lực hiện có hàng và các bên liên quan” như thế nào” CHIẾN LƯỢC QUY TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ “Để thỏa mãn khách hàng chúng ta có những quá trình nào vượt trội” Hình 2.1 Mô hình Thẻ điểm cân bằng Rober S. Kaplan và David P. Norton CHƯƠ NG 3 : THỰC TRẠNG CÔNG TY HAFELE 9 2.1 Các khái niệm: Sứ mệnh: là một phát biểu xác định mục đích cốt lõi của tổ chức – tại sao nó lại tồn tại, nó nhằm phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác.
Sứ mệnh và BSC Sứ mệnh giữ một trọng trách lớn đối với Thẻ điểm cân bằng, đó là điểm xuất phát cho Thẻ Điểm, sứ mệnh giúp cho việc diễn giải gen “DNA” của tổ chức sang thẻ điểm cân bằng được thống nhất để đảm bảo rằng thẻ điểm trở thành một chiếc la bàn đúng đắn để dẫn đường cho con tim khối óc của tất cả nhân viên trong doanh nghiệp để họ luôn đưa ra những lựa chọn phù hợp. Giá trị cốt lõi: các giá trị chính là nguyên tắc tồn tại mãi mãi đ ể dẫn dắt một tổ chức, chúng đại diện cho những niềm tin sâu sắc trong tổ chức và được thể hiện thông qua cách hành xử hàng ngày của tất cả các nhân viên. Giá trị cốt lõi và BSC Có thể nói thẻ điểm cân bằng là giải pháp tốt nhất cho việc tuyên truyền các giá trị của doanh nghiệp, xem xét chúng qua thời gian và tạo ra sự nhất quán từ trên xuống dưới trong tổ chức thông qua việc phân tần thẻ điểm, chính sự nhất quán là yếu tố giúp mọi nhân viên thấy được các hành động hàng ngày của họ phù hợp với giá trị của công ty như thế nào và việc thực hiện những giá trị đó sẽ đóng góp cho sự thành công chung như thế nào. Tầm nhìn: tuyên bố tầm nhìn là một bức tranh toàn cảnh của những gì mà tổ chức dự định đạt được trong tương lai có thể là 5, 10 hay 20 năm sau.
CHƯƠ NG 3 : THỰC TRẠNG CÔNG TY HAFELE 10 Tầm nhìn và BSC Thẻ điểm cân bằng chính là 1 cơ chế để doanh nghiệp có thể sử dụng để theo dõi quá trình đ ạt được mục tiêu của mình trong ưt ơng lai thông qua các ch ỉ tiêu qua thời gian trong thẻ điểm. Chiến lược: đó là việc ấn định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành đ ộng và phân bổ các nguồn tài nguyên thiết yếu để đạt được mục tiêu đó. Chiến lược và BSC Thẻ điểm cân bằng tạo ra một khung làm việc để tổ chức chuyển đổi từ việc quyết định đến việc thực hiện chiến lược, thẻ điểm mô tả chiến lược bằng việc phân tích nó thành những mục tiêu và con số trong các thước đo ứng với từng yếu tố.2 Khái niệm 4 viễn cảnh trong mô hình thẻ điểm cân bằng Viễn cảnh Tài chính (Finance) Đây là yếu tố quan trọng nhất của thẻ cân bằng điểm vì nó là nền tảng đánh giá của tất cả những khía cạnh tài chính đóng vai òtr quan tr ọng trong việc tổng hợp tình hình hoạt động và mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp. Các thước đo ở khía cạnh này cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt kết quả cuối cùng hay không.
Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải thiện sự doanh số, tăng sự thỏa mãn của khách hàng, cải tiến hệ thống chất lượng hoặc hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến tỷ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực của chúng ta cũng b ị giảm bớt giá trị. Thông thường chúng ta quan tâm với các tỉ số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu và các giá trị kinh tế khác. Các mục tiêu và thước đo trong yếu tố này sẽ cho ta những con số cụ thể mà chiến lược cần phải đạt được về khía cạnh tài chính như ROA (suất sinh lợi trên tài sản), ROE (suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu), ROS (suất sinh lợi doanh thu)… CHƯƠ NG 3 : THỰC TRẠNG CÔNG TY HAFELE 11 Viễn cảnh Khách hàng (Customer) Viễn cảnh khách hàng được thiết kế để đánh giá việc doanh nghiệp có thực hiện tốt sự thoả mãn những nhu cầu của khách hàng và thị trường tiêu thụ của nó hay không? Đó là điều không thể thiếu đối với sự thành công của một doanh nghiệp, nhưng nó lại bị bỏ qua bởi những đánh giá truyền thống. Mục tiêu ở đây là cung cấp cho khách hàng những thứ họ muốn, thông qua việc đo lường sự thoả mãn, lòng trung thành của khách hàng.
Các chỉ tiêu biểu hiện cụ thể như số mẫu sản phẩm làm ra được khách hàng chấp nhận, số lần giao hạn đúng hạn hay trễ hạn, số lượng ý kiến phàn nàn về sản phẩm và dịch vụ, phân loại khác hàng thành nhóm khách hàng quen thuộc, khách hàng tiềm năng hay khách hàng vãng lai đ ể tính ra doanh số. Khía cạnh khách hàng bao gồm những chỉ tiêu quan trọng và được xem xét khi đánh giá kết quả đầu ra đạt được của các chiến lược. Viễn cảnh Quy trình kinh doanh nội bộ (Internal business process) Khía cạnh về các quy trình kinh doanh nội bộ thường được tạo lập sau khía cạnh về tài chính và khách hàng. Thông tin của khía cạnh này cho biết khả năng doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu nhằm tạo nên giá trị cho khách hàng và lợi ích cổ đông.
Thu hút và giữ khách hàng trong thị phần mục tiêu và phải thoả mãn nhu cầu khách hàng mục tiêu. Thoả mãn những mong đợi của cổ đông về tình hình tài chính của doanh nghiệp. Khi một doanh nghiệp nhận diện được những yếu tố cần thiết để thu hút, giữ lại và thoả mãn khách hàng mục tiêu, nó có thể định ra tiêu chuẩn đánh giá quy trình ho ạt động kinh doanh nội bộ mà nó phải vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh. Mỗi doanh nghiệp đều có quy trình kinh doanh nội bộ riêng.
Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra các mục tiêu và chỉ tiêu đánh giá. Mô hình này bao gồm ba chu trình căn b ản: chu trình cải tiến, chu trình thực hiện và chu trình dịch vụ hậu mãi.